一线管理监督人员的日常管理

TQM与一线管理监督人员的日常管理,1,谋求与国际社会的和谐（通过生产活动）,发挥社会使命,因此，必须首先要提高利润，让企业能够存续下去,过上更文明富裕的生活。,对地域的活性化做贡献。,让员工有稳定的生活基础。,1企业的目的,2,1.提高售价由市场决定。,增加利润的方法,2.降低成本由制造方法决定。,售价由顾客决定承蒙顾客购买产品,售价成本利润,利润售价成本,【成本主义】,成本主义,降低成本,2不降成本就不能增加利润,3,3企业所处的环境的变化,重新关注“管理的原点”活动，需要谋求“从中长期的观点强化体质”。,与“项目活动”以及“构造改革”等紧急课题平行,管理的重新构建,业务的复杂化高度化、人材的多样化（全球化、满足新技术的要求、剧烈的生产变动等）管理间隔的扩大，轮岗制的活跃（组织的平面化总括化等）,4,客户第一,TQM,持续改善,全员参加,Customer In总是站在顾客的立场上思考问题，做有益于顾客的工作,改善活动创造活动要保持没有改善的地方就没有改革的信念。,自律性与整体最优把价值观和工作的目的、信息从高层到一线员工全员共享。每个人发挥自主性和创造性， 提高自身的能力同时切实地发挥自身的职责。,4TQM的基本思路,5,5.TQM的基本思路, 为提高人和组织的活力，创造能够灵活应对经营环境变化的企业体质的活动 扩大质的概念TQC：提高产品、服务的质量TQM：提高相关经营整体的全部质量,TQM（Total Quality Management）,方针管理, 提高人和组织的活力 提高工作质量,日常管理,QC小团队活动,TQM, TQM的基本思路,客户第一,全员参加,持续改善,6,6.活動狙改善人間尊重,智慧和改善,Challenge（挑戦）夢実現向、掲、勇気創造力挑戦,Genchi Genbutsu（現地現物）現地現物本質見極、素早合意、決断、全力実行,Respect（尊重）他尊重、誠実相互理解努、互責任果,Kaizen（改善）常進化、革新追及、絶間改善取組,Teamwork（团队协作）培养人才、集结个人的力量,尊重人性,6.TQM活动的目的改善和尊重人性,Challenge（挑战）为实现梦想，展望愿景，充满勇气和创造力去挑战,Genchi Genbutsu（现地现物）“现地现物”地看清本质、迅速商议、 决策、全力去实行,Respect（尊重）尊重他人、致力于诚实地相互理解、 负起相互之间的责任,Kaizen（改善）不断追求进化、革新，致力于 持续不懈的改善,7,7经营者管理者的职责,贯彻基础，持续不断地改善的文化，能够向变革进行挑战的文化,以“尊重人性”“现地现物”为基础，持续不断地改善，致力于改革及培养人才,充满自主性创造性的人才,强化企业的体质、永久持续的发展,8, 提高人和组织的活力 提高工作的质量,为了加强车间力（现场力）,解决车间的问题课题的基本职责,不同职位的基本职责,经营者,管理者,监督者,经营课题,操作者,课题问题的难易度,切身问题,问题课题,改善改革等活动与各层级的职责,高,9,车间所处环境的变化,项目小团队活动等的活性化,10,10车间存在的3个问题,工作的标准流程程序基准安全时间,提高的问题（想要更好）,（质量）不合格的问题（错误或抱怨）,价值的问题（为什么要做）（不能放弃吗）,工作的功能（职责目的）,差（问题点）（打破现状）,提高基准,降低基准,差（问题点）（恢复原状）,工作的必要性,现状,11,经常用“降低成本”的标准来实施改善并评价,改善就是要现地现物地把握问题，现地现物地进行实绩评价,现地现物主义是现场生产方式基础中的基础,11现地现物主义,現場、問題発生、現場確認。（生産管理板等）,现地现物,到现场去，现地现物地确认是否有问题发生（日常管理务必要进行确认）,12,12制造部门的问题解决,生产管理板看板安灯标准化,门牌号红牌作战看板作战,同时作业标准作业均衡化一人多工序自働化保全换产安全,作业指导多能工化改善活动,排除制造部门发生的问题,问题解决的基本思路及着眼点,目视化管理,彻底的5S,现地确认标准化,5次为什么,OJT 培训,13,13事务间接部门的改善,日程管理,文件管理,移动,常规业务,沟通,错误,办公用品,业务的动态做成目视化状态业绩进度业务一览表标准作业书,排除事务间接部门发生的问题,问题解决的基本思路和着眼点,必要的文件要能立刻拿出来整理和红牌整顿和门牌号,进行高效的思考劳动时间管理业务的均衡化电子邮件,培养想到就马上行动的员工业务指导多能化5次为什么,不能更便宜吗办公用品邮寄费电话费,目视化管理,彻底的5S,业务的效率化,贯彻单独培训,经费节约,14,14管理监督者的职责（1）,什么是监督“在现场一线，指导团体，让员工遵守标准关注并确认为达成目标采取的做法是否正确在必要的时候要做出指示的行动”, 把公司的方针指示命令向下属传达， 让大家的工作方向一致 教给下属正确的工作方法，并确认是否正确实施 根据下属的能力来分配工作 关注下属的安全健康管理，有意识地提高车间的士气 想办法提高生产效率，致力于为进行改善而作的活动 发生异常（不合格故障事故等）时，及时地正确指示,15,15管理监督者的职责（2）,现场的管理指的是“要决定的事迅速决定，彻底遵守，遵守的事情要切实进行确认，一定要不断地寻找好的方法为进行改善采取行动”。 管理监督者为了做到这个循环，使用目视化工具把不符合标准的 事物作为异常暴露出来。,管理者,监督者,操作者,制定标准,亲自实践,教授作业，让员工遵守，进行确认,遵守标准,修改标准,防患于未然,防止再次发生,改善,接到通知之后立刻采取措施,不能遵守标准时（异常）呼叫监督者,16,16管理监督者的重点业务,确保安全,质量管理,生产管理,成本管理,1）工伤的防患于未然不让能够导致下属死亡或者受伤的工伤发生2）疾病的防患于未然改善作业环境，保证不让下属患上疾病，不让下属发生不方便、休班作业限制。3）培养有很强安全意识的人有计划地针对安全进行培训，不让工伤或疾病发生，提高安全意识4）遵守法律规定作业设备以及作业环境遵守相关法律规定,1）以“后工序是客户”的思路，为推进保证100%合格品的工序建设，展开工序中造就质量、不生产不合格品、不让不合格品流出的活动 配备质量保证的工具质量预防防止再发,1）提高人均每小时的产量（工时），提高生产线产能 产能的确保生产实际和进度管理2）把JIT生产固化下来，为了提高作业效率、生产效率持续实践改善活动建设能灵活应对变化的生产线,1）为确保利润，进行彻底的暴露浪费、排除浪费活动，为用更低的成本生产出质量更好的产品以必要最小限度的人、物、设备进行高效的生产使用消费实绩的管理合理化改善活动,方针管理以上层方针为指引，在本部门（车间）贯彻目标管理,17,制造部门,事务销售服务部门,车间的5大任务,正确地推进对的工作,：质量,维持、提高质量,quality,确保生产量、,决定的工作,遵守交期,在规定期限之前做完,：量、交期,delivery,无浪费、低成本,：成本,降低成本,cost,确保安全,不受伤、生病、发生事故,不损坏物品,：安全,safety,搞好人际关系,大家都有积极性,提高积极性,同心协力,：士气,morale,P2,17.车间的5大任务,18,18. 提高5大任务（QCDSM）水平的工作,车间改善改革,TPM（保全）,TPS,IE（排除浪费）,TQM（综合性的质的经营）,Total Quality Management,Total Industrial Engineering,Total Productive Maintenance,人才培养小团队活动（QC,PM,安全小团队）技术技能培训,行动意识5S目视化管理发明改善提案制度,改善供应商体质,19,19从5大任务的角度进行检查确认,人际关系是否良好合理化提案是否活跃出勤率是否好等,质量不合格是否减少市场投诉是否减少有没有发生异常等,效率是否提升了经费是否节约了工时（时间）是否缩短了 等,Safety （安全）,有没有发生安全隐患5S做得好不好有没有危险的地方等,Delivery（交货期量）,交货期是否按照预期市场是否按预计完成有没有过剩的库存等,Morale（士气）,Quality （质量）,Cost （成本）,环境问题,是否减少了CO2的排放是否减少了废弃物有没有对地区的异常、抱怨,20,20为达成目标的课题的确定方法及改善,明确针对管理项目的目标（项目、目标值、期限）和职责分担，制定改善实施 计划方案。把每天的工作结果充分目视化，灵活使用全员的力量，进行改善达成目标 因此需要在充分理解现地、现物、现认以及原理、原则的基础上，灵活使用问题解决手法、TPS、TPM、QC三位一体的改善手法去推进改善,21,规定的事情按照规定的方法去做 规定的事情 作业要领书、工序表、 形成标准 ：Standardize 按照规定的方法去做 每个人每天的作业 ：DoD很多变化点偏差（结果） （现场是活生生的）,1遵守标准作业,21贯彻日常管理（）,22,早期发现异常，采取适当的措施发现异常（与平常不同！） 视觉、听觉、触觉、早市管理板 点检：Check适当地处理 恢复正常、防止流出、小团队活动 共同认识问题采取行动： ActionA日常管理的贯彻循环 （沟通是所有的基础）,22. 对偏差的应对（1）,23,制造现场的机制工具 作业要领书、工序表、加工图 早会、中会、早市活动、早市板 项目活动、小团队活动 这些都是为了 沟通（意见沟通）顺畅， 让日常管理（）充实的机制、工具 问题课题的共享目视化 改善活动的促进人才培养等,23.对偏差的应对（2）,24,24. 日常管理的循环,自工序完结在工序中造就质量,：遵守,（Do）,与以往不同,不好操作！,：把握异常,（Check）,：标准化,（Standardize）,作业要领书,早市板,：订正处理,（Action）,标准的修订,改善的促进,沟通是一切的基础,25,25.总装线的结束和科长的强烈愿望,0,50,100,150,200,250,300,350,400,450,（件）,后工序,工序内,坚持标准作业的活动,以真正能教会的方式培养人,00年,01年,02年,03年,04年,05年,06年,07年,明确要领书,培养能够进行异常判断的人,加强变化点管理,加强线内检查,07年4月工序内不合格、后工序问题实现件,夙愿得偿！,质量问题解决和不合格数 （丰田汽车总部工厂）,早市活动（98年）,8月结束,26,26. 3个活动和1个重要成功要因,领导（科长）的强烈愿望 坚持以零为目标的活动这是一切的基础,制定能够遵守的标准 严格遵守标准（作业要领书 等） 早市活动早期发现异常并共享（早市板等） 改善活动小团队活动彻底做到防止再次发生（QC7种工具等）,灵活地使用工具踏踏实实地、彻底地,27,故障（不合格缺陷等）的发生,调查故障发生的原因,有无标准类文件,标准类文件是否合适,是否按照标准类文件工作,防错装置（解决人为错误）,标准类文件的修订,（不合适）,（有标准）,（合适）,（是）,（不是）,要有意识地进行培训、训练,制订标准类文件,（无标准）,1.【标准化活动】,（参考）实践事例,28,【要点】加快向公司内、供应商信息展开的速度通过了解本部门以外的质量状况及措施提高“改善竞争意识”强烈地宣传安全问题质量问题经营问题!,【张贴内容】对于发现问题的表彰事例安全隐患提案优秀事例交通安全活动介绍流出不合格品速报（毎日更新）工序内不合格（每周更新）不合格实物展示（每月更新）质量新闻,把关系到安全和质量的信息集中到一个地方，设置能够让全体员工活动共同认识的场所,2【安全质量活动信息园地设置】目视化共享,29,安全质量园地,3 【降低成本活动在废品中寻宝】降低工序内不合格,制造部、技术部、品保部三位一体的活动（不把担子压在特定部门）,确定优先顺序以及措施的持续、中止方面的现场判断（不过分深究）,效果不是通过数据来判断，而是通过废品量来判断（不被纸上的数据所迷惑）,【活动前废品堆的像山一样】,在本公司力所能及的范围内降低工序内不合格,【背景】04年 开始着手模仿大企业开展早市活动虽然消耗了智力体力，但大约半年放弃了！08年 再次展开把焦点只集中在大量废弃品上的活动 在废品存放区开展活动，直接面对现实！,【要点】,让不合格品发生的制造部门,由制造部发起认识问题制造部和间接部门1对1的活动,早市活动,工艺,设计,品保,质管,寻宝活动,大量废弃商品,以商品为中心各部门协作的活动,工艺,设计,品保,质管,制造,本部长,30,合理化建议改善提案基本写不出来合理化建议提案需要写上问题点和改善方案所以很难！,步骤1问题提案广场操作者只需写上自己感觉苦恼的事情或者问题点步骤2正在改善中改善方案由上司（GM、GL、班长）考虑填写步骤3问题解决完改善后的效果确认评价由操作者直接填写,4 【改善活动的活性记事贴提案】找出不易操作的作业,不想让问题被埋没所以使用记事贴找问题,31,【培训基地的作用】对质量要点的说明为提高技能水平进行的单独培训培训做支援的操作者等,培训基地指的是制造肯定从这里出发,5【从培训基地开始的制造训练】,通过实物确认功能及装配状态,培训质量方针、质量至上思想,根据技能培训计划提高技能水平,使用流出的不合格品实物进行防止再发培训,32,提高操作者质量意识有助于减少不合格品,【标准类文件的内容确认】,6【培养质量人财导入工序专家评定制度】,【张贴评定书】,把操作者实际进行的品质确认方法以及工件的拿法等详细地融入到标准类文件中,