华星创业项目建议书参考

杭州华星创业通信技术股份有限公司 基于战略导向的管理体系优化项目 工 作 建 议 书 浙江工商大学工商管理学院 2009 年 12 月 浙江工商大学管理咨询与企业诊断项目组 第 1 页 共 8 页 杭州华星创业通信技术股份有限公司 基于战略导向的管理体系优化项目 工作建议书 一 项目合作的背景 杭州华星创业通信技术股份有限公司 简称 华星创业 成立于2003年6 月 注册资金为3000万元 总部位于杭州著名的文三路电子一条街 经过六年 的艰辛努力 企业取得了快速发展 成为了一家总资产约1亿元人民币 销售收 入5800万 利润在1700万元以上的一家业绩优良 市场地位稳固 成长迅速的 高技术公司 基于公司良好的历史业绩和成长潜力 华星创业非常顺利地通过 了证监会审查 于2009年10月30日上午正式挂牌联交所 股票代码为 300025 是首批28家登陆创业板的公司之一 华星创业的创始人主要来自于原东方通信下属的杭州亿泰通信技术有限公 司 具有非常深厚的行业和专业背景 因此创业之初市场定位就非常明确 且 持续至今 华星创业将自己定位为一家通信技术服务领域的专业公司 主要提 供移动通信技术服务和产品 提供的服务主要包括移动通信网络的普查 评估 优化等 产品主要包括华星FlyWireless测试优化系统 华星Fly Spire Guide测 试优化系统等 华星创业是行业内少数既从事测评优化服务 又开发 销售测 试优化系统的企业之一 目前 公司的业务已覆盖全国 29 个省 直辖市 自 治区 是行业内服务区域最广的企业之一 根据中研博峰的 行业报告 华星 创业在行业内的份额呈上升之势 2008年公司测评优化服务和测试优化系统的 市场占有率分别达到3 25 和8 11 居行业前列 其中 网络普查 网络评 估及第三方网络优化服务在中国移动的市场份额中分别占40 20 和10 左 右 创业板上市成功 既是市场和监管机构对公司过去经营绩效的认可 也为 公司进一步快速发展提供了资本市场的支持 同时 公司的成功上市 对管理 层来说 也意味着更大的责任和挑战 浙江工商大学管理咨询与企业诊断项目组 第 2 页 共 8 页 第一 作为一个公众企业 如何谋求公司的持续发展 为股东创造更大的 价值 是公司能否赢得资本市场认可的关键点 目前管理层对公司下一步的发 展有一个大致的规划 即在未来三年 华星创业将利用 产品 服务 的模式 努力抓住3G通信技术商业运用和网络运维外包化的机遇 巩固 提高在同类企 业中的竞争优势 一方面 这一战略需要进一步的精纯提炼以及检验 另一方 面 更艰苦的工作是如何将这一战略规划转化为企业的日常经营活动 在这个 过程中 管理体系将发挥 翻译 和保障的功能 因此 以管理体系为中间环 节的战略与业务体系的 挂钩 是公司未来几年发展的关键和难点 第二 上市公司类似处于一个 玻璃屋 中的企业 资本市场对公司运营 和财务状况的公开性 透明性有很高的要求 对公司的经营活动密切关注 这 就使得华星创业必须建立一个与资本市场衔接的高度结构化和规范化的管理体 系 任何不规范的运作或者误解都很可能会在资本市场中放大 影响公司声誉 损害公司价值 并对公司未来的融资造成消极影响 第三 公司的扩张需要建立一个适应大规模 跨地域 多业务 快扩张的 公司管理体系 在过去的几年中 公司的扩张是全方位的 资产规模持续扩大 总资产从2006年末的3 397 00万元发展到2009年6月末的9 696 87万元 员工 人数持续增加 从2006年末的160人发展到2009年6月末的517人 服务网点从 杭州逐步扩张到北京 成都 长沙 南 京 西安等地 随着募集资金投资项目 的实施 公司的资产规模 人员 服务网点将进一步扩张 公司的快速发展对 经营决策 业务实施 人力资源管理 风险控制等方面的管理要求越来越高 公司若不能进一步提高管理水平 适应资产 人员和业务规模的进一步增长 将可能带来以下管理风险 业务与服务网点人力资源动态匹配的管理风险 人 员规模扩大带来的管理风险 跨区域发展带来的管控模式风险 总的来看 与成千上万经历过类似的企业一样 走过创业期之后的华星创 业正面临着一个 关口 从创业机会驱动型企业向规范管理拉动型的企业蜕 变 如果能够渡过这一阶段 企业的发展将进入一个新的成长阶段 依靠规 范的管理使得企业获得更加稳健可靠的成长 否则 企业将有可能陷入 创业 者陷阱 在这个蜕变过程中 优化公司的管理体系是 蜕变 的核心工作 这就是本项目开展的背景 浙江工商大学管理咨询与企业诊断项目组 第 3 页 共 8 页 二 项目目标与主要工作内容 为了更清晰的说明和把握项目目标 我们用图 1 描述了对一个企业来说最 完整的战略 管理 业务的体系 由图中可见 管理体系包括战略管理 财务 管理 人力资源管理 运营管理四大体系 通过本项目的工作 我们希望能实现以下四个目标 1 梳理和明确公司未来三到五年发展战略 主要内容包括目标市场定位 核心业务 客户结构 竞争优势 核心竞争力 成长方向 新业务拓展等 科 学 明确的公司发展战略是开展其他工作的前提和基础 2 梳理和优化运营管理系统 主要内容包括公司的组织架构和管理流程 使之成为公司发展战略 落地 的可靠管道和保障机制 变革后的组织架构和 管理流程既能体现专业化分工的要求 又能符合项目性工作对协调 合作的要 求 3 梳理和优化公司的关键业务流程 一方面 要让公司的关键业务流程与 公司的发展战略相匹配 成为公司发展战略最终的体现 在另一方面 促使公 司的业务流程与监管部门对于上市公司运作的指引和规范相对接 使得公司成 为一家规范的 受资本家市场尊重的上市公司 4 构建和完善以考核 激励 胜任力为三大主体内容的人力资源管理体系 一个完善的人力资源管理体系具有多重功能 首先将组织战略与个人目标尽可 公司发展战略 战略管理体系 运营管理体系 财务管理体系 人力资源管理体系 业务流程 图 1 战略 管理 业务的关系 浙江工商大学管理咨询与企业诊断项目组 第 4 页 共 8 页 能完美地结合起来 还能为各个关键岗位的管理与业务骨干提供成长的方向 为人才的聘用与晋升提供依据 最终有助于公司形成一个培养人 发展人 吸 引人 成就人的组织 从而建立公司可持续发展最重要的基础 三 项目工作方法与技术路径 项目的展开将基于以下的步骤 如图 2 所示 设计阶段 成果 华星创业管理 优化的设计报告 修定稿 内容 公司发展战略调研 运营管理现状调研 人力资源管理现状调研 业务流程现状调研 诊断阶段 成果 华星创业管 理诊断报告 公司发展战略的 明晰和确认 关键业务流程的 明晰和优化 组织结构和管理流 程的优化方案吗 人力资源管理的 优化方案 考核与薪酬体系的 优化方案 核心人员的职位胜 任力框架 实施辅导阶段 成果 华星创业管 理优化的设计 报告 定稿 方法 1 资料分析 2 深度访谈 3 问卷调查 方法 以平衡计分卡和战略地图为基础 结合组织结构设计 业务流程再造 以及考核 薪酬体系设计方法和胜任力研究方法 进行各个模块的研 究和设计工作 就 设计报告 与公司管理层进行沟通 根据意见修 改 最终形成 设计报告 终稿 并为企业提供方 案实施的辅导 浙江工商大学管理咨询与企业诊断项目组 第 5 页 共 8 页 四 项目主要工作内容的时间进度安排 1 项目总体进度计划 项目大致分为准备 诊断 设计和结题三个阶段 准备阶段是双方的沟通 了解 就项目目标 主要内容 进度安排和经费等内容达成共识 项目正式启 动的时间定在 2010 年 1 月 4 日 随后 项目组将展开诊断 设计两个阶段的 工作 完成项目预定的内容和目标 最后与华星创业管理层沟通 修订和确认 完成项目的最终报告 项目总体时间大概在 70 天左右 2009 122010 12010 22010 3 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 准备阶段 诊断阶段 设计阶段 辅导阶段 2 项目的详细进度表 工作时间工作内容及阶段工作成果备 注 2009 12 25 12 31 达成项目协议 确认项目工作计划 公司组建相关团队 与顾问方组建项目小 组 公司召开项目启动 会 2010 1 4 1 24 公司内部资料的搜集 第三方研究资料的搜集 公司决策层的战略访谈 明晰公司未来三 年的发展战略 公司管理层人力资源访谈 了解公司组织 结构 管理流程 人力资源管理体系的现 状 问题 利用标准问卷进行抽样调查 了解公司员 工对公司的满意度和对公司组织结构 人 力资源管理的意见和建议 公司提供如下协助 提供项目组进行调 研之便利 提供近 3 年公司 发展相关数据与资料 和人力资源分布现状 公司上市过程及上 市后有关监管机构出 具的审核意见与建议 浙江工商大学管理咨询与企业诊断项目组 第 6 页 共 8 页 市场部 执行部 人力资源部 财务部等 部门主管以及若干骨干员工访谈 了解公 司的业务流程体系 重点把握重点和瓶颈 业务流程 并就业务流程的优化听取意见 和建议 公司外部利益相关者信息交流 特别是会 计师事务所及保代的沟通反馈 从中立视 角进一步了解公司发展之瓶颈 1 25 1 31 数据统计与资料分析 撰写 华星创业管理诊断报告 2 1 2 12 与公司管理层沟通 确认公司发展战略 并就下一阶段的优化设计基本思路交换意 见 第一阶段结束 2 22 2 28 补充调研 确定第二阶段方案设计的思路 方法 3 1 3 21 公司组织结构优化设计 公司关键业务流程优化方案 公司考核和激励体系优化方案 撰写 华星创业管理体系优化方案 讨 论稿 项目组每一设计方案 需与公司决策层交流 确认后进行下一阶段 工作 3 22 3 31 与华星创业公司高管就 华星创业管理优 化方案 进行 1 2 次的沟通 利用行为事件法 对核心职位的经理人进 行访谈 整理和分析访谈资料 构建核型职位的胜 任力框架 完成核心职位胜任力框架的搭建 并将其 融入到 华星创业管理体系优化方案 中 胜任力研究中 确定 核心职位 定义绩效 标准 区分优秀和一 般两组人员等工作 需要公司高管和人力 资源部门的协助 2010 年 4 月上旬 结题汇报与沟通 听取华星创业高管层意 见和建议 修订并提交 华星创业管理体系优化方案 定稿 提供 华星创业管理体系优化方案 实施 辅导 优化方案经管理层确 定后 顾问方提供针 对部门经理及以上人 员的实施辅导课程不 少于三个半天 并承 诺跟踪研究和支持 五 项目工作团队简介 项目工作团队将由委托方华星创业和顾问方人员共同组成 作为顾问方的 浙江工商大学咨询团队主要由 4 位教师和若干名研究生组成 浙江工商大学是 以经济管理见长的浙江省重点大学 其工商管理学院是浙江工商大学最具特色 浙江工商大学管理咨询与企业诊断项目组 第 7 页 共 8 页 与活力的教学研究机构 浙江工商大学一直注重科研成果的社会转化 多年以 来 为中国移动 中国石化 雅戈尔集团 中国银行等国内诸多上市公司和中 小型企业提供技术与管理咨询服务 取得较好的社会效益 本次项目的浙江工商大学研究团队与中国移动浙江公司及其下属分公司有 过的多年合作经历 始于 2000 年 其中包括了人力资源规划 职位分析 流程优化 职位胜任能力模型构建与干部测评 网络工作写实等多项与本项目 相关的内容 多年的中移动管理咨询经历使项目团队积累了丰富的通信行业管 理经验 成员构成 江辛 浙江工商大学工商管理学院副教授 企业管理系副主任 硕士生导师 主 要研究方向为公司战略管理 组织诊断 领导力测评与开发 曾为浙江移动及 其下属分公司提供过中高层管理职位内部竞聘 省公司职位分析和定岗定编等 项目 刘海生 浙江工商大学财会学院副院长 教授 复旦大学经济学博士 中国注册会 计师 入选浙江省 新世纪 151 人才工程 主持中国博士后科学基金 浙 江省哲社基金 浙江省财政厅 上海市科委等多项课题 金杨华 浙江工商大学工商管理学院教授 人力资源系副主任 浙江大学管理学院 人力资源与战略发展研究中心博士 硕士生导师 专长管理胜任能力评价方法 和测评工具开发 曾参与广州市委组织部大型国有企业高层管理人员公开选拔 工作 深圳市高级人才评荐中心领导力测评系统开发 杭州市五丰冷食内部竞 聘项目 浙江移动领导力提升等项目 程兆谦 清华大学管理学博士后 浙江工商大学工商管理学院副