TCL国际市场营销案例及案例分析(正面).doc

以直接出口方式进入越南市场，以合约方式进入欧洲和美国市场，以股权进入方式进入全球市场。TCL国际化起步于上世纪90年代末期，是从彩电这个产业开始的。这一年，TCL彩电正式进入越南市场。经过几年的开发，目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上，超过众多日本品牌而占据第二的位置。越南市场的成功，让TCL尝到了国际化的甜头，也是一个极大的鼓舞。TCL取道越南进入国际市场，应该说是一种理性的决策。越南与中国地理上毗邻，从文化层面来说，它与中国均属于“大儒家文化圈”。在经济发展水平上，二者也有相似之处，消费者比较容易接受我们的产品和宣传。也就是说，这是一个相对比较好开发的市场。越南作为一个比较小的市场，即使开发不成功也不致于对企业造成大的伤害。因此，TCL选择越南，有选择一块试验田的意思。令人欣慰的是，这个市场的开发获得了极大成功，创业元老易春雨先生也因此而被擢升为TCL海外事业部老总。从“起点”这个角度看，TCL国际化思路显然与另一大巨头海尔不同。海尔的国际化是从美国、意大利市场入手的。美国被公认为世界上最发达的国家，也是进入门槛最高的市场，其强大的、遥遥领先的科技实力，把许多梦想进入的企业摒壁在外。对中国企业来说，从最高门槛迈入，显然是一个严峻挑战。目前，海尔已经进入美国市场三年了，市场开发怎么样了？是否实现赢利？品牌形象建设如何？这些问题统统不得而知。一般认为，TCL与海尔的国际化思路各有优劣。从第三世界国家入手，前期开发相对要容易一些，问题是，这类市场一般开发潜力不大，对企业形不成大的支持。另外，这类国家在国际上不具有号召力和领先性，对其他国家“榜样的作用”也不大。发达国家不同，前期进入难度比较大，短期内很难见到效果，建立强势品牌形象更是难乎其难；但是，一旦这样的市场开发成功，会极大地影响其他市场的开发，对在全球范围内建立品牌形象都具有良好的带动作用。如果换个角度思考，TCL企业改制也应该是其国际化的一部分，这是TCL为其国际化做的组织上的准备。2002年，TCL完成了企业改制工作，与别的企业改制不同，东芝、住友、南太、金山等国际大公司成为其股东。虽然外资占总股份的比例只有18%强，其战略意义不容等闲视之，它为TCL的战略决策提供了组织上的帮助，同时也为TCL未来的国际化进行了的观念乃至操作规范上的准备。正是因为这个原因，TCL将这些外资股份称为“战略股”。TCL国际化“三步走”从越南、菲律宾等国家开始，TCL迈出了它国际化的第一步。当越南等东南亚国家开发取得成功之后，积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲。在TCL看来，全球有三个最完整的市场，这三个市场可以消化全球一半以上的产品，购买力是全球的70%，如果占领这三个市场则全球市场唾手可得。这三个市场分别是中国、欧盟和美国。中国市场不必说了，自2002年始，TCL已经登上销量第一的宝座。那么，欧盟和美国市场呢？与美国相比，欧盟门槛显然要低一些，选择这个市场作为国际化的“升级版”，无疑是理性的选择。2002年始，TCL开始发力欧洲，这一年，它以区区800万欧元的代价收购百年老店施耐德，从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒。虽然中国品牌要想占领德国乃至整个欧洲市场，尚有很远的路要走，毕竟TCL开了一个好头。中国产品一向被欧美国家消费者视为“质次价廉”的代表，很难为消费者所接受。在他们看来，中国企业不可能也没有实力进入欧美市场，现在，TCL进来了，他们一片惊呼，因此，TCL收购施耐德之初，欧洲众多报纸竞相报道，TCL也就随着这众多报道进入人们的视野。在李东生看来，中国企业和中国品牌进入欧洲不容易，直接用TCL打市场会非常艰难，取道施耐德是走了一条捷径。“要想TCL在欧洲取得这样的知名度，广告费都不止800万欧元。”有人士评论认为。随着TCL企业实力的急速提升，和外资企业中国市场战略的调整，TCL真切地感受到其国际化步伐必须进一步加快，其全球战略布局必须在二年之内完成，否则将失去布局的资格。于是我们发现，2003年以后，TCL明显加大了对美国、欧盟、俄罗斯、南非等国家的开发力度。这一年的5月份，TCL一方面通过收购既是渠道商又是彩电、DVD品牌的GO-VIDEO（中文译作高威达）公司，架构真正属于自己的销售渠道；一方面通过菲利浦向美国实施出口。这一年，TCL向美国出口彩电达到150万台。对德国施耐德公司的整合也在这一年完成，产品正式投放市场。这一年对俄罗斯、南非等市场的出口均达到50万台以上。TCL彩电出口国家达到80多个，总出口量超过385万台。而2003年11月4日TCL和汤姆逊彩电业务的重组，将TCL国际化一下子推向颠峰状态，比TCL以自己的方式走国际化提前了至少三年。事实上，与汤姆逊彩电业务重组，对TCL的影响是全方位的，决不停留在“两块地合在一起”那么简单，从大的方面说，它将从观念、人才、国际化操作三个方面深刻影响TCL未来发展，它将促进TCL从外到里全面具备国际企业素质。并购，成为TCL晋身国际化的阶梯显然，TCL在国际化过程中对并购这一企业扩张手段的运用，可谓炉火纯青。2002年7月，李东生在北京宣布TCL中长期发展战略，依据该目标计划，到2010年TCL年营业收入将达到1500亿元人民币。面对媒体提问，李东生说，以后TCL将通过并购重组方式进入新的产业领域，因为这种方式对于实力还不够强大的中国企业来说，是最经济合理的。随后不久，TCL即宣布收购德国施耐德电器公司。TCL开始将它的“并购扩张”理论付诸事实。2003年，还是用这种方式，乐华品牌进入TCL。这一年，美国GO-VIDEO和汤姆逊也来了。但是，要说明的是，“控股”是李东生并购重组的原则，这一点不能动摇。事实上，TCL国际化一直坚持两条腿走路的策略，“出口贸易”和“并购重组”同时进行的。 00TCL国际市场营销案例分析案例回放：具有规模、制造成本优势的国内彩电业在进军国际市场时，面临着研发力量薄弱、贸易壁垒、在目标市场的品牌知名度低、营销渠道不健全等问题，让国内彩电企业在彩电技术升级浪潮和国际市场中遭遇重大挫折。然而就在国内企业进军国际市场面临着重重困难的情况下，TCL集团于2003年11月与法国汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一合资公司TCL-汤姆逊公司，TCL集团持有其67%股份。该合资公司将被打造成为全球最大的彩电厂商。TCL集团将会把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产、研发、销售等业务投入新公司；而汤姆逊则会将所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电和DVD的生产、销售及研发等业务投入新公司。TCL-汤姆逊公司成立后，其业绩并没有预期的乐观，遭遇了连年的巨额亏损。但毫无疑问，TCL与汤姆逊的合作为中国企业走出去树立了一个战略典范。在技术上，合资公司为TCL带来了世界最先进的“第五代背投”，在国际市场的抢占上，TCL也成功化解了美国、欧盟的反倾销危机和专利危机。TCL国际市场营销有哪些成功经验？一、成功选择合作的国外企业欧洲长期征收中国彩电反倾销税及美国的预征中国彩电反倾销税政策、国外企业对我国出口彩电征收专利费等迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业。然而怎样走向国际化，使中国企业实施国际化战略面临的重大问题。显然，在彩电行业其严峻的国际环境下，依靠自己的力量实现国际化困难重重。选择与其他企业合作实现国际化又面临着该与谁合作的问题。选择一个好的合作伙伴必须要考虑其企业品牌形象、企业的销售网络及市场等各因素。TCL选择与汤姆逊合作是有它深刻意图的：汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司之一；汤姆逊是老牌彩电企业，有着百年历史，旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；汤姆逊的品牌、生产线、研发能力可以和TCL互补；借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；汤姆逊在欧美已建立庞大且成熟的销售网络，借助汤姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，TCL可扩大全球市场份额；汤姆逊由于其彩电业务连续亏损，急需寻找出路。二、TCL通过与国外老牌公司合作重组，得到自己想要的，解决了一直困扰企业国际化的主要问题，晋身国际化TCL与汤姆逊合作在多方面具有重要战略意义，对中国企业走出去有深刻启示。1突破专利与研发实力薄弱的技术天花板 国际技术环境是国际营销面临的重要营销环境。21世纪是知识经济时代，科学技术深刻影响着人类社会的发展，亦影响着企业的国际营销。中国企业要走出去，要实施国际营销战略，必须要了解科术发展动态，掌握先进科学专利技术，适时适当地运用和改变营销策略才能保持企业持续发展。过去我国彩电企业在核心技术方面，基本上没有专利权，不仅其核心零部件需向外资企业采购，且出口的彩电还需向国外公司交付专利费。TCL通过与国外老牌彩电企业汤姆逊合作不仅轻而易举化解了专利危机，而且还解决了研发实力薄弱的问题。合资后，汤姆逊全球所有的电视和DVD研发中心都归合资公司所有，使TCL-汤姆逊公司具备了良好的研发能力。2003年年底合资公司就给TCL带了当时世界最先进的“第五代背投”。2绕开贸易壁垒 欧盟长期对我国彩电征收反倾销税以及美国对我国彩电实施倾销的裁定，是我国彩电行业难以进入欧洲和美国这两个巨大的市场，阻碍了我国彩电业全球化战略。面对严峻的国际形势，TCL并没有坐以待毙，选择与在欧洲和美洲拥有强势品牌及销售网络的汤姆逊公司联姻，绕开了贸易壁垒，进入欧洲、美洲市场。这种采取进入国际市场的模式、通过在目标市场国家投资建厂的方式，既可以降低成本低价销售，同时也是应对反倾销积极且有效的对策。3节约品牌推广成本一个成功的品牌是公司最有价值的资产。品牌的国际化推广是企业国际营销的重要组成部分。而我国国内企业在进入国际市场时，由于品牌推广成本高昂，大多采用的都是与外资品牌合作为其贴牌生产的方式，使得国内企业仅能获得微薄的加工利润。若TCL在欧美市场推广自有品牌，既费时又费财和力，况且市场变化莫测不允许TCL这么做。所以，通过与汤姆逊的合作，TCL即可获得汤姆逊在欧美市场的百年品牌，使品牌问题迎刃而解，大大节约了品牌推广成本。 TCL与汤姆逊合作对TCL集团意义重大，除以上三方面外，还促使TCL参与资源全球化配置、拓展了企业全球化视野.三、选择合资进入模式进入欧美市场，对合资公司持大部分股份有效化解合资进入模式的弊端对其的不利影响进入国际市场的模式主要分为出口进入模式、契约进入模式和投资进入模式三种。在选择国际市场进入模式时，企业必须考虑各种因素的影响。其影响因素主要分五部分：目标国家的市场因素、目标国家的环境因素、目标国家的生产因素、企业产品因素和企业资源与投入因素五部分。根据目标国家欧洲和美国的市场因素、环境因素、生产因素及彩电产品和TCL资源与投入因素等的分析，可看出：欧美市场规模及潜力大、彩电行业一般在欧洲和美国等地是寡头垄断或垄断竞争结构；欧美地区贸易与投资政策较为宽松、政局稳定、人均收入高及TCL距离欧美地较远；欧美地区的周边国家例如墨西哥等劳动力丰富且价格低；彩电的核心技术在欧美地区、彩电的售前售后服务要求高；TCL在国内及国外一些国家经过一段时间发展，有一定资金力量。这种种情况都表明TCL应采取投资进入的模式进入欧美市场。TCL采用合资进入模式，有很多好处：由于有当地企业参与股权与经营管理，因此在当地所遇到的障碍比独资小，易被目标国接受；可利用合作伙伴的技术和销售网络利于开拓国际市场；由于当地企业参与，合资企业可避免目标国政府没收或征用外资的风险，还可以享受当地优惠政策。合资进入会由于股权及管理权分散，合作双方易在管理决策等方面产生冲突。但TCL在与汤姆逊合作时，对其合资公司掌握其67%股份，对合资公司管理等事宜有决定权，避免了合作双方冲突产生。四、始终一致的目标市场、市场细分及产品定位，实施多品牌战略不论是之前TCL对施耐德的收购还是03年与汤姆逊的合作重组，TCL始终把目光锁定欧美市场（由于欧美市场有其特殊性），其合作的部门为彩电及DVD部门。当然，要想实现国际化仅有欧美市场是不够的，TCL通过在欧美之外的新兴市场，如印度、墨西哥、泰国，建立生产厂房进入当地市场。TCL对于国内市场及新兴市场采用“自有品牌”；在美国市场，它使用的是RCA品牌；在欧洲市场，它使用的是汤姆逊品牌。视各国不同情况选择不同的品牌策略有助于TCL能迅速、低成本且有效地进入不同市场。对TCL的国际市场营销有何建议？真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件：第一，资源配置实现全球化；第二，全球领先的产品品质 品质；第三，世界级产品研发能力；第四、拥有大批国际化人才；第五，强大的品牌影响力。五个条件缺一不可。对于国际化，TCL要从文化、战略和战术三方面思考，在心理上、人才上、技术上做好国际化准备。所以，TCL的国际化还有很长的路要走。一、谨慎选择国际化战略，并购的实施与否要考虑周全 企业要走向世界实现国际化是好事，可是对于国际化战略要谨慎选择，大胆实施。天下无后悔药，战略战术一旦定下来了，战略实施后就决定成败，一旦实施就要大胆实施。中国企业的国际化之路，跨国并购无疑是一条捷径，不但可以从对方那里获得历史悠久的品牌、先进的技术和海外渠道，而且还克服了贸易壁垒、反倾销调查等因素。这不仅可以使企业一夜之间闻名于世，还加速了企业的成长周期。可捷径也意味着机遇、风险与挑战，它有可能是通向光明的大道，也有可能是走向死亡的悬崖。对于并购要考虑周全，仔细考察并购对象、了解市场趋势、审查企业自身状况以及国际市场环境，规划好并购前后的必须要做工作。高估或低估并购，忽视市场趋势等都会导致并购失败，从而使企业在国际化道路上摔一跤。二、做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推进企业的文化变革与创新 中国最优秀的公司与跨国公司相比，只有两个显著的差距，一是矩阵式管理，二是跨文化管理。矩阵式管理的本质是一仆多主，即一个国家或地区公司的总经理或部门经理要听从总部不同部门负责人的领导，而不是只听从一位直接领导的指挥。跨文化管理的本质是不同价值观的人相互理解、求大同存小异。如果这两关过不去，中国企业的国际化就不能成功，就不能成长为世界级的企业。所以，做好矩阵管理与跨文化管理是企业国际化的关键步骤之一。中国式管理不适合跨国公司。TCL属于典型的“东方文化”代表型企业，而汤姆逊则属于典型的“西方文化”企业，两种文化差异性很大，象一条鸿沟，企业融合十分艰难，融合不好就会前功尽弃、全盘皆输。所以，在与汤姆逊合作重组后，对于合资公司的管理，TCL要从国际人才管理、公司管理方式、公司运营方式等各方面做好矩阵管理和跨文化管理工作，全力推进企业的文化变革与创新。三、提高企业科技水平，销售企业自主研发专利的产品，跨越依靠购买核心技术的门槛，走高端路线 中国企业“重数量轻质量，重销售轻研发”，即使以重视科研开发出名的中国企业，其科研开发能力和国际企业相比也是相差悬殊。中国企业科研开发能力不足，在专利数量上体现得最明显。在全球彩电专利技术库里，来自中国的专利不到1%，重大专利、核心技术、原创技术，基本上和中国企业无缘。一些国家在逐渐开始对我国的出口的彩电征收专利费。技术开发能力不足，尤其是核心技术开发能力不足，以及遭遇其他国家企业征收专利费等，这都导致我国企业的产品无法与其他国际品牌竞争。就TCL而言，仅靠购买别国的专利或与其他企业合作避缴专利费来发展自己的产品，不是长久之计。即使是TCL-汤姆逊研究出的CRT“第五代背投”，终有一天会面临淘汰。所以，企业始终是要发展自身的科技研发能力，研发出真正属于自己的专利产品，并推广销售，这才是可持续发展。四、不要过度依赖“寄生品牌”，采取措施逐步过渡到自有品牌用别人的品牌打自己的市场，这是“寄生品牌战略”，是大多数走向世界市场的中国企业采取的战略。比如TCL、长虹、康佳、海信等企业，基本上都是走的这条路线。联想也是“IBM为主，联想为辅”的战略。