管理流程设计管理+培训管理

讲师简介讲师简介 尹隆森 香港光华管理学院 北京时代 光华教育发展有限公司特聘高 级培训师 北京福林京峰经济合作咨询中 心总经理 高级管理顾问 中国资深的管理咨询 经济合 作咨询与投资咨询专家 华祥国际工程有限责任公司董 事 总经理 北京理实华恩企管顾问公司高 级管理顾问师 首席管理顾问 北京金思德管理顾问公司高级 讲师 高级管理顾问 课程对象课程对象 谁需要学习本课程谁需要学习本课程 企业高层管理者 企业中层管理者 课程目标课程目标 通过学习本课程 您将实现以下转变通过学习本课程 您将实现以下转变 1 了解流程再造的基本原理 2 掌握现有流程诊断的程序 3 把握推动流程再造的因素 4 了解避免再造失误的方法 5 了解在流程再造的过程中如何运用管理信息系统 课程提纲 通过本课程 您能学到什么 通过本课程 您能学到什么 第一讲第一讲 流程再造流程再造 管理的第三次革命管理的第三次革命 1 引言 2 流程再造的概念 3 流程再造的意义 4 流程再造的背景 5 流程再造的原则 第二讲第二讲 流程再造的前提和条件流程再造的前提和条件 1 引言 2 流程再造的组织条件 3 管理团队的建设 4 员工激励机制的重建 5 营造良好的环境条件 第三讲第三讲 流程图的绘制方法流程图的绘制方法 1 引言 2 初步确定流程 2 定流程范围和参与部门 3 绘制流程图 第四讲第四讲 现有流程的诊断现有流程的诊断 1 引言 2 流程试行 3 流程改进 4 最终确定流程 第五讲第五讲 流程的再造与推动流程的再造与推动 1 引言 2 流程的再设计 3 流程再造的推动 4 如何避免失误 第六讲第六讲 流程再造与管理信息化流程再造与管理信息化 1 引言 2 流程再造与管理信息化的关系 管理信息化系统的运用 课程意义课程意义 为什么要学习本课程 学习本课程的必要性 为什么要学习本课程 学习本课程的必要性 随着世界经济形势和竞争规则的不断改变 企业面临着越来越大的竞争压力 只有不断提高运作效率和经济效益才能使企业立于不败之地 而管理流程再造的引 入 能够根据顾客需要和企业自身需求 对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计 从而使企业在成本 质量 服务和速度等方面得到根本的改善 本课程旨在通过提升您对管理流程设计与再造的认知与操作能力 帮助您 对所在企业的业务流程进行重新设计 将以职能为核心的传统企业改造成以流程 为核心的新型企业 从而实现个人能力与企业效益的双重提升 引言引言 本讲重点 流程再造 BPR 的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进 安达信公司宣言 第 1 讲 流程再造 管理的第三次革命 本讲重点 流程再造 BPR 的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进 安达信公司宣言 流程再造 BPR 的概念与产生背景 1 1 概念 概念 20 世纪 90 年代 美国麻省理工学院迈克 哈默 教 授和 管理顾问公司的董事长詹姆斯 钱皮 提出了管理 流程再造 BPR 即 的 概念 即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计 从而使企业在成本 质量 服务和速度等方面获得进一步的改善 如果进一步扩大企业流程再造的概念 就不仅仅是对流程进行再造 而是要将以职能 为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则 大家都要执行原则 管理规则最重要的就 是它的流程 流程表示企业的工作程序 流程被规范化以后 在一段时间内是固定不变的 流程再造的意义 通过对企业原有业务流程的重新塑造 包括进行相应的资源结构调整和人力资源结 构调整 提高企业整体竞争力 企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业 实 现企业经营方式和管理方式的根本转变 案例 1 假如做一个手术需要四个小时 流程再造专家通过调查发现 其中一个小时用于病人的麻醉 相当于 在手术室白白浪费了一个小时的时间 由于手术室有很多非常昂贵的设备 一个小时的折旧费可能就是几 百美元 而且麻醉期间并不需要无菌 完全可以在手术室旁边设一个麻醉室 这样一来 手术室占用的时 间从四个小时缩短为三个小时 原来每天可以做四个手术占用十六个小时 现在可以完成五个手术 假如 一次手术收费 5 000 元 那么现在一天就可以多收入 5 000 元 案例 2 福特公司很多配件是由一些小公司制造的 所以公司就设立了一个拥有 500 名员工的货款支付处 后 来福特公司发现 日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处 但只有 5 名工作人员 福特公司非常奇怪 派人去考察 经过调研 发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因 于是 福特公司强化了自动化管理 把员工人数从 500 人缩减到 125 人 节省了一大笔资金 2 2 流程再造的背景 流程再造的背景 当前企业面临的 三 挑战 因为顾客 竞争和变化这三个词的英文字头都是 所以我们叫做 三 挑战 来自顾客的挑战 顾客越来越精明 要求也越来越高 他们需要个性化的服务 因 此要求企业研发个性化的产品 满足不同层次的客户需求 来自竞争的挑战 中国加入 给企业带来非常严峻的挑战 企业要不停地围绕 降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争 来自变化的挑战 世界经济形势和竞争规则不断变化 科技高速发展 企业要及时 调整发展战略 增强竞争优势 3 3 目的目的 提高运行效率 例如原来的流程需要 10 天才能完成 在对中间某个环节做出某些调 整和改革后 7 天就可以完成流程了 提高经济效益 例如经过改造后 原来 500 元的成本现在只需要 300 元就足够了 流程再造的基本原则 以顾客为中心 顾客的青睐是企业的财福 只有最大限度地满足顾客 才能赢得市 场 以价值为导向 流程再造的最终目的是提高经济运行效率 以人为本 流程再造过程不是某个人的个人行为 而是整个团队共同努力进行整合 的结果 所以要坚持以人为本的团队式管理 自检 关于流程再造的思考 1 你的企业是以职能为核心的传统企业吗 是 否 2 简述你的企业来自顾客 竞争和变化三方面的挑战 3 你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗 本讲小结 流程设计的基础是企业发展战略 组织结构设计 职能的分解 岗位设置 岗位描述 流程再造的意 义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造 包括对一些资源重新进行整合 更重要的是通过流程的再造 把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理 提高经营效率和效益 对价值链改造的核心实际上是流程改造 因为价值链除拥有主导流程外 还有一些辅助流程 这些流 程都需要重新进行整合 实施价值链管理的目的也是提高运行效率 业务流程是为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动 心得体会 引言引言 本讲重点 流程再造的组织条件 管理团队的建设 员工激励机制的重建 组织发展的阶段性危机 较高的期望是任何事情成功的关键 萨姆 沃尔顿 1918 1992 年 沃尔玛零售联营商店的创始人 第 2 讲 流程再造的前提和条件 本讲重点 流程再造的组织条件 管理团队的建设 员工激励机制的重建 组织发展的阶段性危机 较高的期望是任何事情成功的关键 萨姆 沃尔顿 1918 1992 年 沃尔玛零售联营商店的创始人 流程再造的组织条件 组织上具备一定条件才能进行流程再造 组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中 心 以流程为导向 建立面向流程的组织结构 人员结构和岗位结构 举例 房地产公司的工作流程是 买地 策划 规划 设计 施工 销售 物业管理 所以它 的部门的设置是 规划部 设计部 工程部 销售部 物业部 售后服务部 组织结构面向流 程 建立面向流程的业务组织基础 这是流程再造的条件 图图 2 2 1 1 房地产公司业务流程与组织结构示意图房地产公司业务流程与组织结构示意图 自检 职能式管理和流程式管理有什么区别 请你在认为正确的选项后 内划 组织结构是否正确 1 职能式组织结构层次比较多 比较少 2 管理幅度比较宽 比较窄 3 流程式组织结构层次比较多 比较少 4 管理幅度比较宽 比较宽 比较窄 关注焦点 职能式管理关注的是 流程式管理关注的是 业务机制是否正确 职能式管理形成局部优化 全部优化 流程式管理形成局部优化 全部优化 管理团队的建设 坚持以人为本的团队式管理 企业从领导到员工 形成非常稳定的管理团队 团队的 信仰是以人为本 而不是以钱为本或以物为本 如果管理团队的基本素质不高 就不具备流程再造的基础 通过目标管理 员工能自 主地去工作 从 要我做 变成 我要做 这是企业再造的最高境界 也是坚持团队式管 理的精髓所在 具备这种思想境界 才具备了流程再造的基础 流程再造必须建立以人为 本的管理团队 员工激励机制的重建 优化薪酬与福利 增加员工的工资 生活福利 保险 发放奖金 奖励住房 生活 用品 创造学习与晋升机会 培训不仅能提高员工的技术业务水平 更能激发员工学习与 进步的欲望 提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一 让有能力的人在合适 的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键 提供优越的工作环境 硬环境 软环境和人文环境 良好的工作环境能有效地提高 工作效率 企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去 真正成为企业的一份子 建立员工股权收益机制 高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度 能够最 大程度的刺激员工的工作热情 建立员工参与管理 提出合理化建议的制度 提高员工主人翁参与意识 建立合理的奖惩制度 对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励 如进行会议表 彰 发荣誉证书 在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等 对犯有过失 错误 给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工 给予警告 经济处罚 降职 降级 撤职 留用察看 辞退 开除等处罚 组织发展的阶段性危机 在企业的发展过程中 总存在着一些危机 进行流程再造就是要为企业的员工建立一 种危机感 使他们感觉到有很大的压力 必须不断进行管理变革 才能不被别的企业击垮 表表 2 2 1 1 组织发展的阶段性危机表组织发展的阶段性危机表 第一阶段 领导权的危机 第一个阶段企业刚刚建立 只有几个员工 这个时候 哪个人创造力强 就会 在这个小的管理团队里起到重要作用 这几个人竞争领导权形成危机 第二阶段 自主权的危机 第二个阶段企业有了发展 团队相对稳定 部门经理 分公司经理或地区经理 想办法能够取得自主权 争夺集权跟分权之间的关系 这时候主要是自主权的 危机 第三阶段 控制权的危机 如果企业再发展大一点 高层领导就要对企业进行全面控制 出现控制权的危 机 第四阶段 官气的危机 企业发展到一定程度 企业就会老化 领导官气十足 这时候 形成一种官气 危机 第五阶段 其他危机 竞争对手给你带来的危机 市场规则变化带来的危机 1 1 建立危机感 建立危机感 意义 建立危机感是流程再造的前提条件 让员工感觉到 我有危险 我所在的企业有危险 员工就有责任感 主动要求不断进 行变革 帮助企业渡过难关 这样的企业将来一定会成为好企业 假如员工没有危机感 企业是很危险的 有的员工对企业不关心 老板发钱就干 不 发钱就走 如果 70 的员工有这种思想 那这个企业想要建设好是很困难的 如何建立危机感 审视经营环境包括外部环境和内部环境 找出危机所在 在公开场合向员工表述这种危机 向员工灌输危机意识 做出行为传递危机信息 象征性行为 例如因为经营形势不好 给员工发 80 的 工资 这样建立危机感 使员工意识到要努力 2 2 每三年修订一次企业长期发展战略规划 每三年修订一次企业长期发展战略规划 随着市场变化 不断修改长期发展战略规划 一般企业需编制三年到五年的战略发展规划 而高新技术企业要编制三年的战略发展 规划 因为行业环境变化很快 制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下 两年做一 小改动 三年做一大改动 3 3 企业文化建设 企业文化建设 流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化 或者称为企业的人文环境 企业的价值观 企业要建立一个良好的价值观 要求从高层领导到基层员工 对价 值观有着共同的认识 魅力型的领导 企业要有魅力型的领导 比如早上上班 领导来得比谁都早 并主 动做一些准备工作 员工一看领导早都来了 绝对不敢迟到 树立以员工为核心的团队管理思想 要建立以人为本的思想管理团队 建立员工间的沟通体系 要建立员工与员工之间 上级与下级之间的沟通体系 建立一个良好的工作氛围 制定员工的行为规范 自检 选择并判断你的企业是否急需进行流程再造 在 中用 选出真 实处境 企业内部有稳定的领导团体 注重以人为本的 观念 是 否 现有的员工激励机制能够有效地调动员工的工 作热情 是 否 员工愿意主动为公司发展出谋划策 有较强责 任感 是 否 组织发展到哪个阶段的危机 领导权的危机 自主权的危机 控制权的危机 官气的危机 其它危机 企业员工能够切实感受到危机感 产生较强责 任感 是 否 判断是 否满足 流程再 造的组 织条件 你对企业内部的文化氛围和工作环境满意吗 是 否 本讲小结 这一讲主要介绍流程再造的前提和基础 流程再造所需要的组织条件 管理团队的建设 对于员工的 激励机制 良好的人文环境 建立员工危机感 经常研究和修订企业发展规划 建立良好的企业文化 管 理流程再造的概念扩展到整个企业的再造 所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组 心得体会 引言引言 本讲重点 流程图的有关问题 绘制流程图 生活中的一条原则 如果一件事情我不能在 5 分钟之内解释清楚 我 就不会去使用它 菲利普 克罗斯比 由公司经理转成的福音传道者 第 3 讲 流程图的绘制方法 本讲重点 流程图的有关问题 绘制流程图 生活中的一条原则 如果一件事情我不能在 5 分钟之内解释清楚 我 就不会去使用它 菲利普 克罗斯比 由公司经理转成的福音传道者 流程图的有关问题 1 1 流程图的通常画法 流程图的通常画法 矩阵式流程图矩阵式流程图 表表 3 3 1 1 矩阵式流程图矩阵式流程图 总裁运营总监生产管 理部长 物流公司 经理 营销公 司经理 子公司的 经理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 横坐标表示部门和岗位的名称 从左上角开始 级别从高向低逐步下降 部门或者岗 位的名称也要编码 一般用英文字母表示 比如总裁用 部门总监用 生产管理部用 物流中心用 营销公司用 工厂或者子公司用 等等 纵坐标是时间顺序 即先做何事 后做何事 按照时间顺序编为 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 2 流程图的层次 流程图的层次 第一个层次是公司级的 即全公司的主导业务流程 公司的决策流程等 第二个层次是职能部门的 例如人力资源管理 财务管理 审计 生产管理 计划 管理流程等 第三个层次是某一个部门内部的 例如人力资源管理中的员工管理 薪酬管理 培 训管理及考核管理流程等 3 3 流程图的编号 流程图的编号 公司代号 表示第 个层次 表示第 个层次的第 张图 编号为管理信息化提供依据 在 ERP 等系统里 编号代表节点 节点一定要有编号 而且这个编号是唯一的 流程图下面要注明公司名称 编制单位 编制人和密级 标明流程图的页数 注明流程的主管部门 4 4 图示方法 图示方法 流程图不要太复杂 一般只用三种图形 第一种图形 椭圆 只表示开始和结束两个节点 第二种图形 矩形 表示任务 第三种图形 菱形 表示判定 例如审批这种环节都用菱形 进口 出口与交叉 通常矩形和菱形都要求有进口和出口 如果只有进口没有出口 或者只有出口没有进 口 都说明流程图有问题 一些工作做完以后 并不一定和其他人有关系 就要用一条曲线表示结束 例如某计 划总裁批准后 交档案室存档 就要用虚线和表示结束的椭圆形连接 两条线交叉时用拐弯的箭头 表示两条线并未相交 不存在节点 5 5 管理标准和管理表单 管理标准和管理表单 管理标准是一种表格 与流程图相匹配 是对流程图的解释 第一栏是任务名称 第二栏是跟流程图对应的节点 流程图中不明白的地方 依据节点查管理标准 第三栏是任务程序和重点 也是最核心的一栏 例如年度生产计划表有三个程序 第一个是生产管理部编制的公司生产计划 第二个 是报运营总监审查的程序 第三个是报公司总经理审批的程序 管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格 设计表格时要考虑与管理信息化系 统相关联 要有节点号 6 6 绘制流程图的步骤 绘制流程图的步骤 第一步 描述公司原来的管理流程 第二步 重新界定参与流程的部门和范围 流程再造的前提是组织结构的流程化 哪个环节发生变动 都要重新调整组织结构 例如物流中心跟销售公司合并了 流程图就 要重新界定 7 7 绘制流程图的原则 绘制流程图的原则 完整性 描述流程时要表达完整 对各个环节不要遗漏和重复 简明性 图文表达要简洁明了 如果原有的流程看起来不简洁 或者不清楚 在描 述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下 提示那将是改造的对象 便于计算机操作 重点是流程图 节点的编号和管理标准的制作等 绘制流程图 案例 图图 3 3 1 1 公司主导业务流程示意图公司主导业务流程示意图 第一阶段第一阶段 市场开发市场开发 1 1 节点 节点 2 2 市场开发 市场开发 营销部进行市场调查 公关活动及客户开发 营销部业务员与客户洽谈 获得业务定单 将定单报送生产技术部和财务部评审 2 2 节点 节点 3 3 3 3 合同评审 合同评审 生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单 财务部根据毛利率评审营销部报送的定单 将评审通过的定单通知营销部 3 3 节点 节点 4 4 签订合同 签订合同 营销部与客户签订合同 根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单 第二阶段第二阶段 安排生产安排生产 1 1 节点 节点 5 5 安排生产计划 安排生产计划 生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单 2 2 节点 节点 5 5 车间生产 车间生产 按任务单向各班组下达生产任务 各班组安排生产计划 3 3 节点 节点 6 6 印刷或后加工 印刷或后加工 按照定单的要求安排印刷或后加工生产 持限额领料单领取纸张和生产辅料 质检员进行生产过程中的检验 4 4 节点 节点 6 6 发放材料 发放材料 物资供应部及时按生产需要发放材料 5 5 节点 节点 6 6 生产过程中的检验 生产过程中的检验 质量保证部的质检人员参与生产过程检验 随时把好质量关 进行各次检验的原始记录 6 6 节点 节点 7 7 完工检验 完工检验 质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作 将成品运送成品库 需要补印和返工的产品 由车间下达补印单 7 7 节点 节点 7 7 成品入库 成品入库 将成品入库 根据合同的交货种类 日期等做好详细记录 第三阶段第三阶段 交货交货 1 1 节点 节点 7 7 送货 送货 生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货 将客户收货的签收单送交营销部 2 2 节点 节点 7 7 结款 结款 客户验收货物 与客户结款 3 3 节点 节点 8 8 收款 收款 财务部及时向客户回收货款 财务部同营销部催付应收账款 反馈与修改反馈与修改 流程图绘制完毕 首先需要试用 试用过程中要注意收集反馈信息 重点是检查存在的问题 通过反馈的信息改进流程图 收集反馈信息与修改流程的过程 确定最终流程 自检 重新观察图 3 1 按照文中提示的三阶段进行分析 确定每个节点 的意义 加深对流程图结构和表现方式的认识 1 根据你的理解和文中三阶段对各节点的描述 画出案例中的公司主导业务流程示 意图 2 依据文中的例子绘制自己公司的业务流程图 本讲小结 流程再造的过程分成两大阶段 第一阶段是对原有流程的描述 第二阶段是实施改造 提高运行效率 和经济效益的阶段 对于刚刚建立的新公司 叫做流程的设计 流程图有很多模式 但大家要习惯于本讲推荐的这种规范化的模式 首先学会读懂流程图 根据节点 和节点间相互关系 还原业务流程 在绘制流程图时 注意完整性 简明性和便于计算机操作原则 学习 利用流程图的标准图示 按照层次将流程描绘清晰 在确定最终流程之前 有必要反复试用 根据反馈及 时修改和调整流程 心得体会 引言引言 本讲重点 关键流程及增值活动 现有流程的诊断过程 不是他们找不到解决问题的办法 而是他们不能发现问题所在 格罗弗 克利夫兰 1837 1908 年 美国总统 第 4 讲 现有流程的诊断 本讲重点 关键流程及增值活动 现有流程的诊断过程 不是他们找不到解决问题的办法 而是他们不能发现问题所在 格罗弗 克利夫兰 1837 1908 年 美国总统 关键流程及增值活动 选择关键流程选择关键流程 每家企业都有一些特有的管理习惯 并非所有的流程都有问题 可能只有部分流程存 在问题 而有较大问题的流程称为关键流程 绩效的低下性 流程运行效率很低 直接影响其它流程正常运行 位置的重要性 某流程对企业来说很重要 就要很好地对这个流程进行检查研究 例如企业的决策流程非常重要 就一定要建立科学的决策程序 落实的可行性 流程改进之后 应该较容易落实 很快给企业带来效益 符合以上三个原则的流程叫做关键流程 寻找关键流程的技术方法寻找关键流程的技术方法 需求和准备程度分析矩阵需求和准备程度分析矩阵 1 1 效表现与重要性的矩阵 效表现与重要性的矩阵 图图 4 4 1 1 绩效表现与重要性矩阵图绩效表现与重要性矩阵图 横坐标表示绩效 纵坐标表示重要度 第一象限重要度最高 绩效又最低 该流程一定要改造 第二象限绩效高 重要度也高 需要保持目前状态 第三象限重要度低 绩效也低 可以不管 第四象限绩效很高 重要度很低 也不是太重要 2 2 程对顾客的重要性矩阵 程对顾客的重要性矩阵 图图 4 4 2 2 流程对顾客的重要性矩阵图流程对顾客的重要性矩阵图 横坐标表示流程对顾客的重要性 纵坐标表示实施再造的成本 第四象限对顾客非常重要 实施成本也很低 应该先做 第二象限虽然对顾客很重要 但是实施再造成本很高 可以暂时不实施 上述两个矩阵是一种思维方式 任何两个因素都可以做成矩阵 然后进行比较 两种 方法都可以通过打点来确定 3 3 值与非增值活动 值与非增值活动 据统计 流程中增值的活动通常不到 10 其余近 90 属于非增值活动 这些非增值的活 动不能随便删除 否则流程本身的有序性就被破坏了 正确的做法是将增值活动通过提高 和改造 重新组成一个更加有效的流程 尽量把非增值的活动减到最少 现有流程的诊断过程 图图 4 4 3 3 现有流程诊断过程现有流程诊断过程 识别关键流程 确定需要改造的流程 确定关键流程中的关键点 流程图是由很多节点组成的 分析哪个节点需要改造 尽可能量化现有的流程 与其它企业或者类似的流程企业相比较 案例 快餐店的主导业务流程有 3 个环节 第一个环节是接受顾客的购买 第二个环节是生产顾客所需求的快餐 第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客 这三个环节的关键点是生产快餐 生产环节难度最大 对时间和质量要求更高 案例 某服装公司的业务流程是 这个流程的关键点需要通过市场销售情况来进行分析 流程中有很多工序 应该说都 可能成为关键点 主要分析市场的选择性 如果该厂在未进行市场分析的情况下把布全都染成了黄色 也许只能卖掉 10 造成很大的经济损失 这时候就可以将染色作为关键点 对流程进行 改造 裁剪完了根据市场供求来染色 再缝制和销售 如果款式是关键点 就不能先裁剪 自检 根据你所在企业的实际情况填写下表 可能出现问题的流程企业中相应存在的 问题 如何改进与 改进方法 耗时过长的流程 与多个流程相关的 被多个流程 使用的共享资源 与公司曾经发生的重大失误和事 故有关的流程 为了应对未来的不确定因素而过 多的备份 过多的监控带来过高的管理费用 企业经常出现返工和重复劳动 本讲小结 这一讲主要介绍流程诊断 即如何寻找关键流程和关键点 通过绩效高低 重要程度和可行性等原则 来判别关键流程 通过市场销售情况和其它一些外界因素来分析并找出关键流程的关键点 心得体会 引言引言 本讲重点 流程的再设计 新流程的全新设计 变革和变得更好是两件不同的事情 比尔 盖茨 生于 1955 年 微软创始人 第 5 讲 流程的再造与推动 本讲重点 流程的再设计 新流程的全新设计 变革和变得更好是两件不同的事情 比尔 盖茨 生于 1955 年 微软创始人 流程的再设计 对原有的流程进行改造叫做流程的再设计 流程的再设计有四个措施 即 是清除 是简化 是整合 是自 动化 图图 5 5 1 1 流程再设计示意图流程再设计示意图 清除清除 企业围绕价值链所进行的所有活动中 只有 20 左右属于增值活动 其余 80 左右属于 非增值活动 非增值活动中的 10 20 是无效活动 无效活动首先要予以清除 案例 企业会议 特别是在国有企业中 占用了很多时间 有的单位 一周五天都有会 例如一个有 6 000 多员工的大型国有企业 每季度都要连续开三天会 下属单位的经理 书记 各董事 工会主席 都要参加 最多的时候参会人员达到 170 180 人 有些人从外地坐飞机来 住旅馆的费用 以及每天中 午的免费午餐 每一次会议都要花很多钱 实际上这三天的会议一天足够了 甚至一天都用不了 日本企业的会议非常简单 提前三天把会议内容全都打印好发给大家 开会的时候 可能只是一个秘 书在主持会议 只讨论重点问题 一两个小时足够了 简化简化 简化就是使工作流程尽量简单 例如 医院把划价和收款两个环节合并成一个 我国无论政府部门还是企业 工作流程非常繁琐 企业复杂的业务流程往往是由业务 本身的目标需跨部门协同工作而造成 由于部门之间的界限 造成业务环节上的重复 业 务时间上的停滞 信息上的冗余和业务过程中的阻隔 例如 北京给新车检测上牌照需要有 26 个部门的盖章 往往需要一整天的时间 不搞 那么复杂行不行 有没有能够简化或合并的 能不能把 26 个窗口减少到 15 个 这就是简 化要做的工作 整合整合 整合就是对流程进行研究后的重新排列 即原先的若干种不同的职位或任务被整合或 压缩为一种 该合并的合并 该去除的去除 对流程重新进行整理 1 1 为了消除公文旅游 应成立一条龙工作小组 为了消除公文旅游 应成立一条龙工作小组 这个小组由若干人员组成 他们应掌握处理有关问题所需的种种技巧 过去 工作成 员分散在不同地点的不同部门 现在结合在一起组成了一个单位 该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错 但比起不同部门之间传递所 引起的问题 显得不那么严重 2 2 业务处理速度大大提高 业务处理速度大大提高 流程整合之后 一条龙工作人员或一条龙工作小组需要处理的事务仍然是大量的 但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错 延误和重复劳动 以一条龙工作人员为基础的业务流程 其处理 解决问题的速度比它所取代的以流 水线为基础的业务流程一般要快十倍 3 3 行政管理费用精简 行政管理费用精简 由于整合后的流程中的工作人员能够保证及时地 无差错地满足客户的需要 因此 他们不需要过去那样多的控制 相反 该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格的服务的同 时 想方设法搞革新创造 不断地减少周转时间 减低成本 业务流程整合之后 由于减少了工作人员 留下来的少数人员对业务流程负全责 对监督任务的执行就显得更加容易 然而 改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处 自动化自动化 1 1 工作流程自动化的可能性 工作流程自动化的可能性 自动化即管理信息化 就是用机器和计算机取代手工操作 个人电脑的普及 网络和 电子邮件的广泛应用使工作流程的自动化成为可能 电脑软件提供了智能电子表格替代纸 张表格的有效方法 数据库为大量过去存储在文件柜里的数据提供了存储空间 网络促生 了电子邮件 提供了快速高效传递信息的方法 计算机与生俱来的计算能力加快了控制 管理和测试工作流进程 2 2 工作流程自动化的意义 工作流程自动化的意义 减少滞后时间 很多业务进程遵循 90 10 规则 典型的业务进程有 90 的时间是 滞后 的 时间都 被消耗在任务的闲置 排队等待 发送过程及状况追踪上 对业务而言是无价值的 只有 10 左右的时间被用于进程处理 生产力控制软件有助于降低进程处理的时间 然而 即使 进程处理时间降低了 50 对整个进程时间的影响也只有 5 工作流程自动化瞄准的是滞 后时间 如果滞后时间减少 50 整个进程时间就能减少 45 这就是工作流程自动化为什 么是互联网时代提高企业工作效率的关键 提高生产率 追踪业务进程 通过工作流程自动化的软件 可以实现以图形化的方式对业务进程追踪 而不再需要 通过电话 贴标签或其它的手工方式来确定 例如采购订单 索引需求等等流程到底进行 到了哪一步 监测效率 如果无法对重要的工作流程进行监测 就无从谈及控制和提升 有些工作流程自动化 系统提供每一个流程的统计信息 包括了每一个步骤的时间和成本 通过这一功能 就有 可能非常方便地实现流程的最优效果 减少纸张消耗 很多公司每年花费在打印报表和复印上的办公纸张消耗费用多达数万元 而通过工作 流程自动化的改造能向 无纸办公 时代迈出坚实的一大步 而原有表单的电子化 使企 业又可以节约很大一部分打印和存储的费用 北美的 通过应用工作流程自动化平台 短短四 个月减少了 70 的纸张消耗 大大节约了开销 表表 5 5 1 1 流程再设计内容表流程再设计内容表 清除简 化整 合自动化 过量生产 表格 工作 乏味工作 等待时间 程序 团队 数据采集 运输 沟通 顾客 数据传输 加工 技术 供应商 数据分析 库存 流程 缺陷 失误 问题区域 重复 转换格式 检验 协调 新流程的全新设计 图图 5 5 2 2 新流程的全新设计示意图新流程的全新设计示意图 1 1 5 5 1 1 在重新设计流程的时候 要考虑 5 1 即谁在什么地点 什么时间做什么 为什么 做 怎样做 这样能够把问题考虑得更全面一点 2 2 五个为什么 五个为什么 不断提问 反复提问 每一问都要比原来一问层次更深 这样才能挖掘我们在流程探 讨中的一些潜在因素 案例 某外国彩电公司最近在中国的销售不太好 为了研究销售流程在哪个环节上存在问题 提出了五个为 什么 反复追究根源 最终的结论就是通过提高认识 加大对中国市场的投资 提醒在流程 再造的时候要多加注意对中国市场的认识 这个问题就比较清晰了 自检 最近某公司销售的无菌食品频繁遭到顾客和经销商的退货 应用 5 1 方法分析在生产和库存环节上可能出现的问题 并通过 五个 为什么 进一步研究如何尽快解决问题 重新树立品牌形象 五 W 一 H你的回答 Who 谁 What 什么 Why 为什么 Where 哪里 When 何时 How 如何 五个为什么你提出的问题 第一个为什么 第二个为什么 第三个为什么 第四个为什么 第五个为什么 3 3 循环 循环 就是通过市场调研 对问题进行分析 然后制定一个计划 就是执行计划 在执行过程中制定一些措施 并且不断总结经验 就是不断检查和反馈 发现问题及时提出调整意见 就是进行改进 制定新的标准 策略和计划 图图 5 5 3 3 示意图 示意图 4 4 计划评审技术 计划评审技术 简介 计划评审技术也叫做网络计划技术 但这里的网络不是指因特网或互联网 而是指它 的图形像网一样 用网络计划技术 找出最关键的路线 然后进行改革 对于流程改造也 可以通过这种数学方法 案例 下图从开始到结束一共是 14 个结点 有 4 条路线 第一条路线 5 4 3 3 2 4 第二条路线 6 7 2 3 4 第三条路线 3 2 3 2 3 4 第四条路线 3 2 3 2 2 1 图图 5 5 4 4 计划评审技术与关键路线法示意图计划评审技术与关键路线法示意图 假如每一条线结点跟结点之间代表的是所需要的天数 那么这五条路线分别需要 21 天 22 天 17 天 13 天 根据关键路线法 需要 22 天的这条路线是关键路线 是关键流程 就要对这个流程进行改进 如果把这个数的涵义改为成本 5 表示五元钱 依次类推 同 样可以找出一个关键流程 然后对成本最大的流程进行再造 自检 如果下图中每个结点代表站点 节点之间连线上的数字代表进入两 站之间的距离 找出关键路径 使从起点 到终点 的路途最短 如果连线上的数字代表可以在路上收到的货款 找出另一条关键路 径 使从起点 到终点 收到的总货款数最大 请利用计划评审技术确定你公司的关键流程 计划评审技术的三阶段 表表 5 5 2 2 计划评审技术的三阶段计划评审技术的三阶段 第一阶段是时间的优化 通过分析找出最长的时间 想办法缩减 进行时间的优化 特别是对产品 的研制 土木建筑工程 电站建设等工期的优化 第二阶段是有限资源的优化 比如只有两条流水线 如果再增加一条就要投入几千万资金 在两条生产 线的情况下 怎样实现最优化 使时间最短 成本降低 这就是有限资源 的优化 第三阶段是成本的优化 成本的优化就是如何使成本最低 只要把各点的数据输进去 计算机相应 的软件就会自动优化 本讲小结 这一讲介绍了流程再造的具体措施 主要包括清除 简化 整合 自动化以及一些数学方法 清除企 业非增值流程中的无效流程 简化使工作流程尽量简单 去除重复冗余的业务环节 整合能够提高业务效 率并减少行政管理费用 自动化大大提高生产效率 降低消耗 除流程再造外 本讲还介绍了新流程的全新设计方法 其中 5 1 和 五个为什么 等方法能帮 助我们分析流程错误和改造点 提出改进意见 通过寻找关键流程 在关键流程中再寻找关键点 继续进 行流程再造 流程再造的最终目的是提高效率和提高效益 心得体会 流程再造的推动流程再造的推动 流程再造的推动主要是将原有的流程作废 新的流程要建立和实施 变革就有阻力 阻力主要就是来源于人的思想 变革阻力的来源 反对者原因 企业最高层担心地位下降 担 心失去控制 不愿 意冒风险 思想僵 化 中层领导人员不愿意失去部门利 益 担心失去晋升 机会 失业威胁 一般员工无法适应新流程的 要求 担心收入下 降 不愿意改变社 交圈 克服阻力方法主要有 1 认真对待 2 抓住要害 3 具体问题具体处理 如何避免失误如何避免失误 在流程再造的过程中应当尽量避免失误 比较谨慎地去做这些工作 改造 的各个环节 我们要和其他的干部研究 得到大家的认同 避免失误的方法主要有 1 慎重对待 2 循序渐进 3 顾全大局 4 与人力资源管理相结合 5 与企业文化建设相结合 引言引言 本讲重点 管理流程与管理信息化 流程再造是实施管理信息化的基础 管理信息化系统的运用 ERP 在中国 我们正站在一场革命的边缘 这场革命的意义不亚于导致工业社会产生的 革命 从某种意义上说 我们也许是站在悬崖的边缘 这场革命是环境革命 是基因革命 是数字革命 然而 它们首先是信息革命 加里 哈默尔和普拉哈拉德 作家和咨询师 第 6 讲 流程再造与管理信息化 本讲重点 管理流程与管理信息化 流程再造是实施管理信息化的基础 管理信息化系统的运用 ERP 在中国 我们正站在一场革命的边缘 这场革命的意义不亚于导致工业社会 产生的革命 从某种意义上说 我们也许是站在悬崖的边缘 这场革命是 环境革命 是基因革命 是数字革命 然而 它们首先是信息革命 加里 哈默尔和普拉哈拉德 作家和咨询师 管理流程与管理信息化 管理工作的各个信息孤岛需要形成网络 从而实现管理信息化 管理信息化就是管理 工作的电子计算机化 近一两年来 互联网技术使 人类又面临新的产业革命 互联网技术建立起信息高速公路 使人与人之间的沟通更 加快捷 人类生活发生了根本性的变化 管理信息化系统使原来手工工作能够快速进行 提高了流程运行效率 降低了成本 流程再造是实施管理信息化的基础 软件公司往往只懂计算机编程 并不了解电力行业 银行金融业务 土木建筑工程等 网络公司只按照客户提供的工作流程来编软件或建造局域网 不会顾及流程运行效率 有的客户公司并不懂流程再造 所以提供给网络公司的流程是需要改造的传统管理流程 因此 实施管理信息化系统 首先要做好流程再造 即 BPR 流程再造和管理信息化 是相辅相成的 它们之间互相制约 又互相提高 如果没有流程再造 那么管理信息化系 统水平就不会高 反之 管理信息化程度高 又能促进流程的改造 使流程效率提高 降 低成本 管理信息化系统的运用 近年来 电子数据交换系统 管理信息系统 MIS 决策支持系统 经理支持系统 等等的兴起 使我们得以采用规范化的自动化措施 加强了大部分处理过程 帮助精简业务处理步骤 缩短了响应时间 提高了流程的动作效 率和效果 管理为什么要实现信息化管理为什么要实现信息化 企业决策的需要 企业不能盲目地决策 一定要依靠大量的准确数据资料作为基础 需要没有污染的绿 色信息做支持 管理信息化也叫做 一把手 工程 就是给领导提供决策依据 市场竞争的要求 加入世贸组织以后 交往更广泛 世界的各个角落都可能有贸易伙伴或客户 要求企 业能够很快提供大量信息 管理信息化对企业是一个生死攸关的问题 加入世贸组织以后 企业在世界的各个角落都有贸易伙伴 原材料的供应商或客户 这就要求我们能够在外界环境不断变动的情况下 最迅速快捷的提供大量的信息 为领导 提供决策的依据 因此管理信息化是非常重要的 企业的领导人应该在这些方面更新观念 有改革意识 有管理变革的决心 问题和状况问题和状况 1 1 传统手工管理难以解决的问题 传统手工管理难以解决的问题 任务吃不了 能力吃不饱 生产不均衡 物流不通畅 加班又突击 质量不稳定 短缺不配套 交货不按期 生产周期长 生产效率低 库存数量大 资金缺又紧 成本失控制 盈亏道不明 信息不共享 数据不统一 管理不规范 责任难分清 市场摸不准 决策少依据 环境变化快 应付急又疲 2 2 目前我们企业的状况 目前我们企业的状况 凭证满天飞 报表一大堆 一家一个数 责任相推诿 决策无依据 老总难指挥 3 3 单项业务等同于信息孤岛 单项业务等同于信息孤岛 材料部门只掌握了库存中有多少原材料 生产部门只知道产量是多少 销售部门 市 场部门只对销售量有概念 这一个一个的单项业务我们叫做信息的孤岛 每一个专门的单项单位 部门 即使它的运营效率提高了 也不等于企业整体效率提 高 比如原材料的供应部门每天购买大量的货品 随时随地都不缺货 但是并不等于这个 企业就搞好了 如果生产部门生产的东西质量不高 销售部门营销能力不强 仍然卖不出 去 所以我们需要把各个信息结合起来 而且让它在全局范围内发挥作用 这项工作叫做 信息的集成 信息集成的目的就是在全局范围内得到优化 提高全局的效率 效益 MRPMRP ERPERP 信息集成范围与解决的问题信息集成范围与解决的问题 1 1 进销存问题 进销存问题 企业发愁的一件事情是掌握库存 尤其是原材料的库存量 存量少供应跟不上 影响 生产 存量多就会导致积压 资金周转不畅 造成企业资金压力 因此生产部门就要掌握 各种原材料的库存量 材料部门要掌握生产进度和销售等情况 现在市面上有一种进销存软件 能够随时自动显示和调整库存 还有一种软件叫做 管家婆 虽然这种软件功能比较单一 但是却能很好解决库存量的问题 2 2 库存量与资金问题 库存量与资金问题 MRP 软件即物料需求计划软件 能够依据企业资金决定库存 从资金角度掌握合适 的库存量 企业资金既不闲置 也不会因为库存增大造成资金短缺 在 MRP 的基础上开发的软件 MRP 即制造资源计划 也是把原材料跟资金结合到 一起 20 世纪 90 年代中期 出现了 ERP 即企业资源计划 范围比原来的 MRP 和 MRP 更 广 能够对企业所有的资源进行统一优化 建立新工厂时特别适用 比如车间如何设计 各种管线 各种机床 流水线如何布置 包括如何控制原材料库存 如何控制资金 MRPMRP MRP MRP 和和 ERPERP 的扩展关系的扩展关系 图图 6 6 1 1 MRPMRP MRP MRP 和和 ERPERP 的扩展关系示意图的扩展关系示意图 ERP 在中国 ERPERP 概述概述 ERP 英文拼写为 ERP 中文译 作 企业资源计划 是美国著名 分析公司加特纳公司在 20 世纪 90 年代初提出的一种 基于供应链的管理思想 是企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具 ERP 是在企业 MIS MRP MRP 管理思想的基础上 进一步发展而成的面向供应链 的管理思想 它把企业和供应商 客户等市场要素结合起来 并将企业内部的采购 开发设计 生产 销售进行整合 使企业能够对人 财 物 信息 等资源进行有效管理与调控 实现资源运作效率的提高 ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理 主要体现在三方面 ERP 具有整合性 系统性 灵活性 实时控制性等显著特点 ERP 的实质是企业管理 它并不是包治企业百病的灵丹妙药 中国企业实施中国企业实施 ERPERP 不成功的原因不成功的原因 1 1 企业原有的信息化建设水平较低 企业原有的信息化建设水平较低 企业管理混乱 没有固定的流程 比如岗位设置不科学 部门职能不清 没有规章制 度 没有管理标准等 许多系统只收集与企业内部相关的信息 而对外部信息特别是对互 联网信息的有效搜索 整理 开发和利用的手段 方法和技术还存在很多不足之处 对于 企业业务流程的重组在思想上和认识上还有一定差距 这种情况下 要实施 ERP 肯定不会 成功 2 2 员工素质整体水平比较低 员工素质整体水平比较低 文化素质水平低 生产制造型企业中专学历以上的员工可能只占 60 大专以上的大 概只有 40 相当一部分员工还只是小学 初中水平 但是 ERP 很多环节是计算机管理 如果连最基本的计算机常识都不懂 连基本的录入都不会 就没法实施管理信息化 3 3 缺乏 缺乏 ERPERP 实施风险的预测实施风险的预测 如果一家企业预测风险 抵御风险 化解风险的能力较差 就有可能使 ERP 系统在实 施中过早地夭折 并会对企业的传统管理思想和经营活动造成破坏 ERP 实施过程中 风险因素有 投资大 实施周期长 牵涉面广 系统复杂与实施结果的不确定性 4 4 自身的管理问题 自身的管理问题 管理问题是个历史问题 也是个热门话题 一些企业无论在计划经济时期或是由计划 经济向市场经济转型的过渡时期 管理总是跟不上市场的发展 重数字轻市场 重效益轻 管理 重数量轻质量 企业的发展目标不明确 管理中还存在很大的不规范性和主观随意 性 管理的层次 对象和水平较低 5 5 对 对 ERPERP 认识不够深刻认识不够深刻 企业对自身和 ERP 系统的深入了解和正确认识 是 ERP 系统实施成败的关键 认识不 客观 不科学 不准确 不到位 就会在 ERP 的实施中出现失误 最后的成功也无法保证 ERPERP 系统应该如何实施系统应该如何实施 1 1 做好前期咨询与调研工作 做好前期咨询与调研工作 咨询就是要通过管理咨询专家对企业当前发展和管理中的薄弱环节及存在的核心问题 进行诊断与分析 重新设计业务流程 调整组织分配 调研就是要知己知彼 搞清企业生 产与业务构成 服务需求 ERP 供应商开发能力及其产品特点和以往成功案例 供应链的 构成环节等情况 确保基础数据的准确性 时效性 可靠性和前后 上下数据间的一致性 为科学决策与管理提供参