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班级旅游成本计划project篇一：Microsoft Project中的成本管理Microsoft Project中的成本管理 本文从项目成本的估计、计算和跟踪三个方面介绍Microsoft Project中的成本管理。1. 估计项目总成本在Project中可以使用下列三种方法之一来估计项目总成本：自下而上的估计：输入资源的基准费率或每次使用成本以及各项任务的固定成本，然后让Project计算出资源、任务和整个项目的总成本。这种方法也称为自下而上的估计，能得出准确而可靠的结果。自上而下的估计：根据以往的经验和过去类似的项目，输入资源、任务和项目的总体成本。这种方法（称为自上而下的估计）易于完成，但通常准确性不如自下而上的估计方法。参数建模方法：使用参数建模方法，即基于数学模型中的项目特征（参数）来预测成本。模型既可以简单（例如，使用每平方米的成本来估计住宅建造的总成本）也可以复杂（例如，使用多个因素估计住宅建造的总成本，如楼层、窗户和门的数量）。对于复杂的参数模型，可以使用 Microsoft Excel进行计算，然后将成本估计导入到 Project 中。而对于使用简单公式（例如计算每平方米成本的公式）的模型，则可以使用 Project 的公式功能。2. 计算项目成本使用 Project您可以评估并跟踪项目的基本成本信息。可以使用几种不同类型的成本，而 Project 可以在项目进行过程中为您计算这些成本。 Project 允许使用的成本由于成本是项目日程排定和控制的一个重要方面，Project 提供了几种不同类型的成本。使用 Project，您可以输入和跟踪以下类型的成本：基于费率的成本 ：根据为资源指定的费率和已完成工时量计算的成本每次使用成本：在每次使用资源时发生的成本，或特定任务中发生的一次性成本固定成本：为任务设定的保持不变的成本，无论任务工期长短或资源工作的工时多少，该成本均保持不变可以为资源输入几种成本。例如，为工时输入每小时费率，但为出差时间输入固定费率。 根据资源是工时资源（人员或设备）还是材料资源，不同类型成本的计算方式不同。对于工时资源，应用每小时的费率或基于其他时间单位的费率。对于材料资源，应用基于特定单位（例如吨或米）的费率。在 Project 中创建预算和跟踪预算的方法允许在项目上花费的资金量可能已设定，即自上而下的预算。但是，Project 提供了自下而上的预算方式。在 Project 中创建预算，首先，输入费率、每次使用成本和固定成本；然后，指定任务的估计工时或工期；最后，为任务分配资源。Project 随后会确定完成项目中所有任务所需的总估计成本。如果此成本不在自上而下的预算范围内，将需要调整费率、资源分配等等。调整估计成本后，可以保存比较基准计划，这样就建立了项目的预算。 建立预算后，可以通过比较实际支出与计划支出的费用，更好地管理成本，从而可以通过调整来满足预算。在大多数情况下，您需要做的只是输入任务的进度信息。Project 根据任务的进度计算任务的成本。如有必要，也可以输入特定成本。基于费率的成本的定义及其计算方法基于费率的资源成本是工时资源（例如人员或设备）的成本，您为这些资源指定了标准费率和加班费率（如果需要），通常按小时计算。当为任务分配资源时，Project 将使用您先前输入的每小时资源费率和完成任务所需的时间计算出资源总成本。默认情况下，Project 使用标准资源费率来计算完成任务所需任何工时量的成本。它并不会自动将额外的工作时间作为加班工时进行计算，除非特意将其指定为加班工时。因为工时总是表示所完成的工作总量，所以加班工时量包括在工时总量中，而不是添加到工时总量中。例如，如果安排某人工作 40 小时，其中包括每天 8 小时的正常工时和 2 小时的加班工时，您应该为其分配每天 10 小时的工作时间，并指定其中的 2 个小时为加班工时。指定为加班工时的工时成本是按照您为被分配完成这项工作的资源输入的加班费率计算的，而剩余小时是根据标准费率计算的。基于费率的材料成本是耗材资源（例如建筑材料或物资）的成本，您可以为材料资源指定标准费率。若要为材料资源分配成本，可以设置每材料单位的费率，例如每米费率或每吨费率。当为任务分配了材料资源时，Project 将使用您输入的材料资源的费率以及完成任务所需的材料数量计算出材料总成本。 使用成本费率表的方法成本费率表是一个包含资源费率以及材料资源和工时资源的每次使用成本的集合。共有五种成本费率表（A 到 E），因此可以针对不同类型的工作，为同一种资源设置五种不同的费率。例如，您支付给木匠上漆的工作报酬也许比组装框架的工作报酬要多，因此可以对木匠的上漆工作分配应用一种成本费率表，而对组装框架的工作分配应用另一种成本费率表。在每个费率表中，最多有 25 行可以用于输入将来的费率更改，例如，费率增长或材料的品种改进。对于每项更改，您都可以指定这些更改生效的日期。例如，如果知道了某个资源将在六个月后提高工资，就可以让 Project 从此时开始自动使用新费率。每次使用成本的定义及其计算方法每次使用成本是使用资源（例如设备）的一次性费用。可以在基于费率的资源成本的基础上输入每次使用成本。例如，每次使用租用的设备时，除了按小时付费之外，也许还需要支付运送或安装费用。每次使用成本并不取决于完成的工时数；它们是在每次使用资源时发生的一次性成本。工时资源的每次使用成本取决于所用的工作分配单位数量，而材料资源的每次使用成本只应用一次。例如，如果泥瓦匠的每次使用成本为 ￥100，并且完成任务需要三个泥瓦匠，成本将是 ￥300。但是对于材料资源，例如水泥，如果用于运送的每次使用成本为 ￥100，即使完成该任务需要 10 吨水泥，该费用也只需支付一次。固定成本的定义及其计算方法固定成本是任务中保持不变的成本，无论任务工期长短、资源工作的工时多少或工作分配单位数量多少，固定成本均保持不变。固定成本可作为对基于费率的资源成本的补充分配给某项任务。例如，如果分配给某任务的资源会涉及差旅成本，该差旅成本可以作为固定量添加到该任务中。固定成本包含在阶段（在摘要任务中）和整个项目的总成本中。 调节现金流的方法将成本分配给任务和资源后，您可决定何时使用累算方法进行成本累算。如果现金流量在您的项目中是一个关键因素，可以更改单个任务的成本累算方式，以确保在您拥有支付用的现金时再进行累算。除每次使用成本（它总是在任务开始时累算）外，默认情况下，Project 按比例分配成本，并根据任务完成的百分比进行成本累算，将成本分布到任务的工期内。但是，如果在任务开始时就有一次付清的款项，您也可以在任务开始时进行成本累算，或者如果直到工时完成时才进行支付，也可以在任务结束时进行成本累算。3. 跟踪项目成本如何判断项目是否符合预算？通过 Project 中的成本跟踪，使用 Project 可以比较原始成本估计、实际成本和计划成本，并在任何时间按照任意详细程度查看成本间的差异。什么是成本跟踪过程？若要取得最佳的成本跟踪效果，应首先创建一个预算，输入关于任务、资源（如有必要，可以包括工作分配）的费率、每次使用成本和固定成本。然后，指定对于任务的估计工时或工期并为任务分配资源。只有在所有这些步骤完成后，Project 才能计算项目的总估计成本。您可能会对评估进行优化。完成后，保存比较基准计划，从而为该项目建立预算。在项目开始后，更新任务的进度（任务完成的工时量或百分比）。Project 根据任务进度计算成本。通过合并已完成工时的实际成本和剩余工时的估计成本，Project 可以计算出日程排定）成本（计划成本）。更重要的是，它可以计算出计划成本与比较基准成本之间的差异。这种差异（或成本差异）可以说明项目是否符合预算。 可以通过查看任务、资源、工作分配和项目的实际成本及排定成本（计划成本），进行简单的成本跟踪。如果您已经通过比较基准创建了预算，可以通过将实际成本和计划成本与比较基准成本进行比较，进行更广泛的跟踪。通过查看计划成本与比较基准成本之间的成本差异，可以判断项目是否符合预算。例如，如果任务预算的成本为 ￥50，但是任务已完成一半，而已花费的成本是 ￥35，计划成本为 ￥60（当前 ￥35 的实际成本加上任务剩余工时的 ￥25 的预期成本）。成本差异为 ￥10（￥60 的实际成本减去 ￥50 的预算成本）。通过定期监控成本差异，可以采取措施确保项目接近预算。在哪里可查看成本信息？在 Project 中可以查看关于任务、资源和工作分配的成本。也可以查看项目成本，该成本通常基于这些更详细的成本。您也可查看总成本和时间分段成本（随时间分布的成本）。在 Project 中，有各种不同的方法查看成本信息：若要查看项目总成本，请单击“项目信息” 对话框中的“统计”按钮。若要查看计划成本、比较基准成本、实际成本和剩余成本（以及成本差异），请将“成本表”应用于任务工作表视图。计划成本显示在“总成本”域或“成本”域中。若要查看任务的总成本，请应用“甘特图”视图跟踪计划成本。若要更密切地监视成本，以便使成本更接近预算，请应用“资源使用状况”和“任务分配状况”视图，查看到当前日期为止的时间分段成本。若要通过盈余分析来查看项目成本业绩，请将“盈余分析”表应用于任何工作表视图。您可以通过选择“格式”菜单上“详细信息”项的“成本”，在一些视图中查看成本的详细信息。也可通过插入成本列，在任意工作表视图中添加特定的成本域。也可以通过使用“格式”菜单上的“条形图样式”设置条形图的格式，以便在“甘特图”中的条形图旁显示成本域。篇二：项目开发计划Project软件的使用项目开发计划Project软件的使用实验目的：1. 了解Project2003的特色、安装过程、集成环境；2. 掌握Project2003的基本功能和使用方法；3. 掌握项目管理中的范围管理与进度管理方法，掌握WBS工作分解结构的绘制和进度计划的绘制。4. 根据工作任务分解绘制出WBS图，并根据进度计划表绘制出Gantt图。 实验内容：1.阅读实验指导，了解project2003的主要视图。2.根据实验指导，绘制示例的WBS图，与Gantt图，并分析关键路径。3. 画出课程设计项目的甘特图，注意需把任务分配到小组的每位同学（信息专业做）4.完成以下案例某省政府办公自动化系统的WBS图及Gatt图。(其他专业做)案例：某省政府办公自动化系统任务：根据软件开发过程将该系统的开发实现分解成需求分析、方案设计、程序设计、测试与联调、培训交付等任务。其中，方案设计又可分为总体设计和详细设计两个子任务，并划分得出功能模块有系统后台管理、办公文档管理、部门业务管理、公众信息管理、后勤管理五个：程序设计则根据在方案设计中得到的功能模块进行划分子任务。在测试与联调阶段，则根据测试步骤划分为单元测试、集成测试、确认测试和系统测试等这些子任务。培训与交付则划分为用户培训和成果交付两个子任务。人员：总体组（系统分析师A、系统分析师B、软件设计师A、软件设计师B、软件设计师C）软件开发组（编程员A、编程员B、编程员C、编程员D）测试组（测试员A、测试员B、测试员C）分工：总体组负责需求分析以及方案设计、以及最后的用户培训、验收与交付；软件开发组负责程序设计；测试组负责测试与联调工期为：2011年1月1日至2011年6月30日，6个月人工费用：系统分析师：500元/工时软件设计师：300元/工时测试员：250元/工时 编程员：200元/工时各阶段大致花费时间：需求设计：约30个工作日方案设计：约35个工作日程序设计：约40个工作日测试与联调：约30个工作日培训交付：约5个工作日分析某省政府办公自动化系统的任务，绘制该办公自动化系统开发的WBS（工作分解结构图）绘制该办公自动化系统开发的Gatt图实验评分标准1、仅完成1，基本完成2 合格2、完成1、2完成较好，未完成3 中等3、完成1、2、3的部分 良好4、完成1、2、3或4 ，实验报告完成较好 优秀实验指导：1、Project 2003简介经过多年的实践和发展，项目管理已经有了一套较完整的理论体系，并且在实际中指导和推动了项目的完成。Project 2003是美国Microsoft公司推出的项目规划和管理软件，它被广泛应用于信息技术、建筑、铁路、公路、航空航天、水利及科学研究的各个领域之中，深受广大项目管理工程师的青睐。依靠Project 2003计划和管理项目，可以快速、准确地建立项目计划，使项目管理者从大量烦琐的计算绘图中解脱出来；有效地组织和跟踪任务与资源，使项目符合工期和预算，降低成本，提高竞争力。Microsoft Project 2003可以帮助用户提高在项目中进行日程安排、资源协作、跟踪进度和信息交流的能力；同时，在设计上与Microsoft Office中的产品：Excel 2003、PowerPoint 2003、Visio 2003协同工作，管理者可以更有效地共享项目信息，与办公自动化集成。1.1Project 2003的常用视图(1)“甘特图”视图“甘特图”是Project 2003的默认视图，用于显示项目的任务信息。(2)“跟踪甘特图”视图“跟踪甘特图” 显示两种任务条形图。下方的条形图显示任务的比较基准，上方的条形图形显示任务的当前计划。(3)“任务分配状况”视图“任务分配状况”视图给出了每项任务所分配的资源以及每项资源在各个时间段内所需要的工时、成本等信息，从而可以更合理地调整资源在任务上的分配。(4)“日历”视图“日历”视图是以月为时间刻度单位来安日历格式显示项目信息。可以快速地查看在特定的时间内排定了哪些任务。(5)“网络图”视图“网络图”视图以流程图的方式来显示任务及其相关性。一个框代表一个任务，框与框之间的连线代表任务间的相关性。默认情况下，进行中的任务显示为一条斜线，已完成的任务显示为两条交叉斜线。(6)资源工作表”视图“资源工作表”视图以电子表格的形式显示每种资源的相关信息，比如支付工资率、分配工作小时数、比较基准和实际成本等。(7)“资源使用状况”视图“资源使用状况”视图用于显示项目资源的使用状况，分配给这些资源的任务组合在资源的下方。(8)“资源图表”视图“资源图表”视图以图表方式按时间显示分配、工时或资源成本的有关信息.篇三：通过 5 个简单步骤创建 Project 计划通过 5 个简单步骤创建 Project 计划打印全部显示 适用于Microsoft Office Project 2003您是否曾经遇到这样一种情况：提前创建了一个 Project 计划（该计划可能获得了批准），但在开始跟踪 （跟踪：查看和更新任务的实际进度以按时间查看进度、评估任务的进度落后、对计划数据或比较基准数据与实际数据进行比较，以及检查任务和项目的完成百分比。）进度时却发现它无法实施？如果有正确的开端，您就可以确保在项目开始时创建的计划成为整个项目的有效管理工具。使用本文中概括的五步过程可以确保不会误入歧途。该过程假定您已经定义了项目的开始日期 （开始日期：任务计划开始的日期。此日期以前置任务和后续任务的工期、日历和限制为基础。任务的开始日期还以自己的日历和限制为基础。）、应用了相应的基准日历 （基准日历：可用作项目和任务日历并指定一组资源的默认工作和非工作时间的日历。基准日历不同于资源日历，后者指定单个资源的工作和非工作时间。），并设置了默认的任务类型 （任务类型：任务的说明，表示任务哪些方面是固定的，哪些方面是可变的。有三种任务类型：固定单位、固定工时和固定工期。Project 中的默认任务类型是“固定单位”。）和“选项”对话框（“工具”菜单）中的其他设置。如果您还没有这么做，请参阅本页“请参阅”一节中的相关链接。然后，执行下面五个步骤：1.2.3.4.5. 创建任务列表和工作分解结构 (WBS) 降级或升级任务以最终确定 WBS 输入任务工期或工时估计值 创建任务之间的相关性 分配资源通过使用 Project 中的默认视图 （视图：一个或多个视图（“甘特图”、“资源工作表”等）的组合，以及在可用情况下的表和筛选器。使用视图可处理各种格式的信息。有三种视图类型：图表或图形、工作表和窗体。）（甘特图），可以执行所有这些任务。数据表 （表：在工作表视图中显示任务、资源和工作分配的特定信息的一组列。）（甘特图的默认表）也非常适用于此过程。下列步骤将会告诉您何时插入其他列。第 1 步：创建任务列表和工作分解结构 (WBS) 未能了解工作分解结构 (WBS) （WBS：一种用于组织任务以便报告日程和跟踪成本的分层结构。使用 Project，可通过使用任务标识号或者向每项任务分配自己的 WBS 代码来表示工作分解结构。） 的重要性是计划人员会犯的一个最大错误。WBS 是由项目的阶段 （阶段：完成项目主要步骤的一组相关任务。）、任务 （任务：一种有开始日期和完成日期的操作。项目计划由任务组成。）和里程牌 （里程碑：一个标志项目中的主要事件，并用于监视项目进度的参考点。任何工期为零的任务都自动显示为里程碑，也可以将具有任意工期的其他任务标记为里程碑。）组成的层次列表。它是项目日程的核心。WBS 之所以十分重要的原因在于它决定着项目的范围 （范围：所有项目目标和任务以及完成这些目标和任务所需工时的组合。）。该范围可转换成时间线和预算 （预算：在 Project 中通过比较基准计划建立的项目的估计成本。）。花一些时间来制订 WBS 可帮助您避免重复性工作和错误的开始，从而让您在以后节省大量时间。 要创建 WBS，首先要列出项目的主要部分（摘要任务），然后制订每个主要部分的次要部分（任务）。接着继续分解每个部分，直到详细级别足以支持您的计划。那么什么是充足的细节呢？请考虑下列因素：要跟踪哪些任务级别并报告其状态？工作组成员需要为您提供任务的状态，而您需要报告任务的状态。如果将工作 （工时：对于任务，是指完成任务所需的人员总数。对于工作分配，是指分配给资源的工时量。对于资源，是指为完成所有任务而分配给资源的总工时量。工时不同于任务工期。）分解为若干日常任务，并且您的项目期限长达数月，则您和您的工作组将要花费很多时间来输入和跟踪状态。哪些细节级别在早期为您提供有关风险 （风险：可能对项目的范围、日程、预算或质量产生负面影响的事件或情况。）的警告？您需要分解任务，以便可以尽早找出问题并采取相应措施。 是否可以有效确定任务之间的相关性？如果在一项工作完成之前，无法执行另一项工作，则需要将每个工作项视为单独的任务，以便可以指出该相关性。输入摘要任务1.2.3. 在“视图”菜单中，单击“甘特图”。 在“任务名称”字段中，键入第一个主要工作阶段或可交付结果的描述性名称。 继续键入每个主要工作阶段或可交付结果的描述性名称，直到输入了项目的所有摘要任务。严格地讲，您还没有创建摘要任务，因为实际的摘要任务下面必须包含子任务。请将这些任务视为以后将会完全展开的草拟摘要任务。输入任务1.2.3. 4.5. 选择摘要任务或子任务下的第一行。 在“插入”菜单上，单击“新任务”，然后在所插入的行中键入任务名称。选择下一行。 重复第 2 步和第 3 步，直到输入了完成摘要任务所需的所有工作。 重复上述步骤，直到详细列出了项目中的所有摘要任务和子任务。输入新任务名时，Project 会自动为它们分配一天的初始工期 （工期：完成任务所需的有效工作时间的总范围。通常按照项目日历和资源日历的定义，为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。），并将预定工期从项目开始日期当天算起。此外，一定要在每个主要活动结束时添加里程碑（重要完成点的标记）以帮助衡量进度和建立基点。为里程碑任务指定的名称最好能够表明项目已完成或到达项目生命周期的重要时刻。不要输入代表整个项目的任务。让 Project 为您执行该操作。在“工具”菜单上，单击“选项”，然后单击“视图”选项卡。在“.的大纲选项”下，选中“显示项目摘要任务”复选框。第 2 步：降级或升级任务以最终确定 WBS在“任务名称”字段中输入任务后，便可以创建层次结构了。您可以停留在“任务名称”字段中，并使用“格式”工具栏上的“降级” 和“升级” 按钮来建立正确的大纲 （大纲：项目的分层结构，显示某些任务如何进行调整以适应更深层次的任务分组。在 Project 中，子任务缩进在摘要任务下。）级别。这有什么秘诀吗？关键在于 Project 可根据降级区分主要工作阶段（称为摘要任务 （摘要任务：由子任务组成并对这些子任务进行汇总的任务。可使用大纲来创建摘要任务。Project 自动使用子任务中的信息确定摘要任务信息（例如，工期和成本）。）和较小的工作阶段（称为子任务 （子任务：摘要任务组成部分中的一个任务。子任务信息可合并到摘要任务中。使用 Project 大纲功能可指定子任务。）。摘要任务将子任务降级到其下方。子任务表示资源实际执行的工作，并且它们下面没有其他降级的子任务。通常情况下，当人们提及 Project 中的任务时，通常是指子任务，而当提及阶段或摘要任务时，则指的是摘要任务。通过使用最多可达九个的大纲级别，可以汇总数据。摘要任务合并有关其下级任务的信息。例如，Project 计算摘要任务的工期。摘要任务的工期表示完成它的所有子任务的工作所需的总时间。项目摘要任务 （项目摘要任务：汇总了项目中所有任务的工期、工时和成本的任务。项目摘要任务显示于项目的顶部，其标识号为 0，它显示项目从开始时间到完成时间的日程表。）汇总整个项目。构建任务列表结构 1.2. 单击要降级的任务。 要降级任务，请在大纲中将它设置为子任务，选择该任务，然后单击“降级” 。3. 要升级任务，请在大纲中将它设置为摘要任务，选择该任务，然后单击“升级” 。 请注意降级任务的上级任务如何成为摘要任务（文本和甘特图会自动更改）。使用“降级”和“升级”按钮创建任务层次结构。摘要任务的甘特图的格式设置不同于子任务。您可以突出显示某行中的多个任务并一次将它们全部降级。还务必降级里程碑任务，因为它们属于摘要任务。 要快速显示相应的大纲级别编号，请在“工具”菜单上，单击“选项”，单击“视图”选项卡，然后选中“显示大纲编号”复选框。下面是显示了大纲编号的完整大纲的示例。大纲编号反映项目计划的层次结构或大纲结构。在按照后面步骤的说明建立了相关性之后，Project 能够将大纲显示为网络图 （网络图：显示项目任务之间相关性的图表。任务由框或节点表示，而任务相关性由连接框的线条表示。在 Project 中，“网络图”视图是一个网络图。）。或者，您可以使用 Visio WBS 图表向导以更加传统的图表或树格式查看大纲。有关网络图以及 Visio WBS 图表向导的详细信息，请参阅本页“请参阅”一节中的相关链接。叠”