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论文浅谈建筑工程管理 论文CS(定稿) 铜陵职业技术学院毕业论文题目浅谈建筑工程管理姓名学号专业建筑经济管理指导教师职称安徽铜陵二一二年五月摘要建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。 鉴于建设项目是一次性的，故项目需系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。 当今，社会经济不断发展，我国的建筑业也得到了蓬勃发展，但是在发展中也存在着不少问题，本文主要就建筑工程管理质量管理、进度管理、成本控制三要素做了简单介绍。 并就建筑工程管理中存在的问题给出了相关的建议。 尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。 一、目前工程进度管理中存在的问题1.1制约因素多，管理不到位工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。 诸如自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。 工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。 1.2没有把握好进度、成本、质量之间的关系工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。 要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。 在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。 二、加强工程项目进度管理的对策2.1合同措施施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。 建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量（符合设计图纸及质量要求的）为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。 因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。 2.1.1合同工期的确定一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格的影响。 工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而根据自身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。 多数施工单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系，致使在工程实施过程中，由于工程报价低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工程进度，不能按合同工期期限完成。 因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险。 在实际操作中，可考虑如下招投标中标评选方案1)按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的80%，建设单位可根据工程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容。 2)选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围（投标工期一致时以价低者优先）。 3)根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投标报价按比例抬高，投标工期相对长的投标报价按比例降低。 4)对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价的算术平均值为标准，以最接近此值者中标。 经过两次比选，投标工期过长的难以入围，而投标工期明显偏短的其投标价格会因为换算后被抬高而不易于中标，促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优化。 2.1.2工程款支付的合同控制工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。 工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。 2.1.3合同工期延期的控制合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。 因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的。 2.2经济措施要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外。 2.2.1强调工期违约责任建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。 2.2.2引入奖罚结合的激励机制长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。 工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。 施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。 由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。 2.3组织措施组织协调是实现进度控制的有效措施。 为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。 2.3.1突出工作重心，强调责任对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。 在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。 2.3.2加强对施工项目部的管理施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开工程项目部人员的积极配合。 因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。 建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。 在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。 同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。 总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的目的。 在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。 只有认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。 三、工程项目质量管理中存在的主要问题3.1项目人力资源严重不足为了降低昂贵的人力资源成本，面对多个项目同时进行的局面，大多数施工企业采用矩阵管理模式配备项目施工人员、专业技术人员在项目间频繁流动，造成许多项目没有配备专职的质量管理人员，对项目的质量控制难以达到预期的效果。 3.2项目质量策划流于形式在项目的进度、费用和质量的控制中，项目经理往往忽视了对项目质量的控制，没有制定切实可行的项目质量计划，实现项目质量目标所必须的过程和资源得不到保证。 3.3项目设计质量不过关由于对设计过程缺乏控制，设计输出无法满足设计输入要求，造成项目设计变更数量成倍增加，降低了项目质量，增加了项目的成本。 3.4项目监理的作用有待提高由于部分项目监理费用偏低，现场派出的监理人员的素质和数量及监理所需的设施难以保证，监理的作用未能充分体现。 3.5项目质量控制不严由于没有合理地设置质量控制点，部分过程存在失控现象。 3.6缺乏质量奖罚措施由于在项目控制中没有实行重奖重罚，风险自担的机制，项目费用中没有明确项目质量费用的数量，使施工单位过分追求项目的进度，忽视了项目质量。 3.7忽视项目后期运行质量项目的建成投产使项目的可靠性、可维修性和维护保障性成为项目质量的重要方面。 从可行性研究到工程设计，都要把项目投产后的保障作为重要特性来考虑。 3.8不注重培养互利的供方关系过分压低承包项目的中标价格。 造成中标单位使用管理较差的施工队伍，使施工质量难以保持，成品保护措施不力，严重影响了项目的质量和进度。 3.9质量否决制度没有真正实施在项目实施过程中，经常出现由于不按正常工序施工，没有经过质量检验或验证合格越工序而导致质量事故的现象。 四、加强工程项目质量管理的对策4.1提高质量意识,加强质量教育提高所有参加项目的全体成员（包括分包单位和协作单位）的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。 4.2建立质量责任制,明确项目领导职责质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力。 项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者，对保证工程质量起决定性作用。 项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标协同努力各尽其责搞好工程质量。 项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量工作中的责任，各尽其责、各尽其职、各负其责，以工作质量来保证工程质量。 4.3确定项目质量目标进行质量控制设计在项目管理中，应该对整个项目，各单项工程、单位工程、分部工程乃至分项工程，都制定出明确的质量目标。 质量控制设计是实现质量目标的具体技术措施，要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量要求和保证质量的措施通过质量控制设计，把参加这个项目的全体员工有效的组织起来，把实现质量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标。 4.4贯彻国家法规实现目标管理认真贯彻国家和上级有关质量管理工作的方针政策贯彻国家和上级颁发的技术标准、规范、规程和质量管理制度，并结合本工程项目的具体情况拟定管理细则和工艺标准认真组织实施同时要运用质量管理的思想和方法，实行方针目标的管理，确定项目的质量管理目标。 4.5重视质量信息,建立2个体系质量信息是指反映工程质量和各项管理工作的基本数据和情况，在项目实施过程中，要及时了解建设单位、设计单位、质量监督部门的信息，及时掌握各种质量信息，认真做好原始记录，建立具有高效灵敏的质量信息反馈系统，规定各种质量信息传递的程序，及时掌握外结合本工程项目内的质量动态，以便项目经理和有关人员及时作出相应的对策。 4.6控制分包质量做好项目质量检查项目总承包单位有责任监督和帮助各分包单位搞好工程质量，在选择分包单位时必须对该单位的技术能力和施工质量进行调查了解。 五、工程项目成本管理中存在的主要问题5.1没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。 成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。 而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。 5.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。 质量成本分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。 保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。 5.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。 工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。 工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。 5.4成本管理的基础工作不扎实目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。 这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。 如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 六、加强工程项目成本管理的对策6.1建立和完善项目成本核算体制建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。 项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。 在抓进度和质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。 对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。 6.2抓好成本预测、预控，认真履行经济合同项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。 工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。 在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。 在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。 通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。 6.3选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层为了满足项目的劳动力需求，必须要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。 劳务分包实行招投标制度。 6.4控制好工程项目的质量成本和工期成本质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。 正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。 从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。 总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。 施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量、工期控制。 把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，做好工程项目管理，以实现企业的最大利益。 结语建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。 因此，建筑工程的整个过程中要做好严格管理、明确责任、加强监督，确保工程进度和质量，同时也必须保障施工人员安全，维护广大用户利益。 建筑工程管理是个大的体系工程，要通过抓重点、