关于班组管理的一点体会.doc

关于班组管理的一点体会一年一度的班组升级现场验收工作已经结束，今年的各个班组，尤其是两大车间的班组都比起以往有了一定的进步，但是很多问题也依然存在，当然很多类似于定置管理方面，班组是能完全按照要求来做的，我认为班组这方面没做好，更重要的原因还是态度问题。去年我是第一年接受车间给我的这项任务，让我来负责采矿场二十余个班组的班组升级验收的准备工作，一来我要感激领导对我的信任，二来也是由于之前没怎么接触这方面的工作，我没有太多的时间来思考公司下达的这个评价体系本身，唯一能做的就是研究每个考核细则，帮助班组把这些细则一一落实下去，在大家的一致努力下，采矿场的主要班组都把这套体系给建立起来了，因此今年等我从新回到采矿场，也把这个工作给续上了，当然今年公司给班组考核的标准无疑更加细致了，尤其是涉及到数据分析方面的，有了质量的要求，对班组的要求就更严格了，但是总体来讲，由于去年已经打好基础，今年的工作从表面上看要容易一些。其实，不仅仅因为应付年终考核，就是在平时，我也与采矿场的主要班组长及相关骨干人员就班组升级方面的问题有过不少交流，经过这次检查，我也整理出了自己关于班组升级工作的一些思路，我觉得要想推进此项工作，就必须重新审视五个W的问题，当然最重要的是要搞清楚班组升级的考核是“为什么？”的问题。这个问题如果从公司层面来考虑，用余总的话说就是“向管理要效益”，核心的目标是通过对班组的考核到达“降本增效”的目的，公司制定的这个考核细则也是根据这个原则，按专业分成七大块对班组进行考核，车间为了针对这些考核，也通过开座谈会等形式，来落实公司的这些考核细则，目前来说，按照大部分的观点，基本框架是有了，但是很多专业考核的数据虽然有量化，但是并没有实化，很多都是虚的，这就让工作成效打打折扣。而且如果不转变工作思路，我认为就算强制压迫他们执行，也未必能取得更好的成效，这个和每周二的安全学习是一回事，这都是安全标准化的内容，这个都能打折扣，何况是这么全面的指标？但是如果我们从班组出发，看看他们是如何看待班组升级的呢？经过交流大家都知道，无非是两个目的，一个是为了荣誉，那些保持传统荣誉的班组还是蛮看重的，但是这样的班组不多，更多的是为了那个荣誉带来的物质奖励，如果没有这个，大部分班组是不会主动开展的。因为一线班组，大部分还是承担劳动强度大，机械化程度低的工作，而且不管是井下还是选矿车间，作业环境都比较恶劣，班组希望得到更多的是一个更好的工作平台，而不是往自身承揽更多的考核指标，我想这也是很多班组不愿意参加此项活动的原因吧。因此，我觉得要想让大部分都能积极的参与到此项工作中，考核与服务两方面工作都要做好，考核可以看做是一种否决指标，只不过有的是部分否决，有的是彻底否决，但是这些指标一定要建立在车间对班组的考核基础之上，而不应该用这七大专业把他们全框进去，但是公司可以在其基础上提出更高的要求并加以引导。针对不同的班组，车间对他们的考核往往是有侧重点的，按照我的设想，安全环保、现场5S（绿化区和包干区能否要求只要有一项？）、劳动纪律这三大块可以作为共性指标，而生产、成本、设备管理、团队建设可以给车间更大的自主权，而不是用统一的指标来框，因为有些班组根本就没设备，有些班组也根本无法开展成本核算，而且就算这些方面都有，车间对他们考核的侧重点也不同，对于个性指标方面，做得特别好的，考核还应该要加分，对班组能起到一定的激励，不然的话，我们这种全是否决型指标的话，不容易发觉先进，发觉班组各自不同的闪光点，班组其实和个人是一样的，每个人的优点也肯定不一样，一味的追求高大全，一来加重班组负担，二来以班组现有的力量也很难取得很好的效果，那为何又不能针对他们的优势在制度上进行正面引导和激励呢？而且就算是在安全方面，我们往往看到的是“班组出现工伤，三违现象严重”等状况，但是不管如何宣传，安全工作实效并不好，但是也的确有安全工作做得好的班组，尤其是那些长期获得荣誉的班组，因为作为彻底否决指标，他们在日常工作中的行为习惯，安全意识培养等方面，肯定有值得我们学习的地方，那为何不能向这些班组学习，总结他们的先进经验并加以推广呢？我觉得在这方面经书，未必要外来的和尚才能念好。当然具体到不同类型的班组，我认为如果工作要做细致的话，应该是制定恰当的指标，而且如果有量化要求的，量化的度也要明确，例如超节成本的，超过多少，节约多少（正负5%？）才需要分析，有所奖励，或者有所处罚，都要明确，使班组也好开展工作，不能为了分析而分析，这样也的确能促进他们提升班组管理水平。我特别喜欢用“激励”这次词，我认为任何的制度的落脚点都是对特定人的激励，只不过有的是正面激励，有的是反面激励，而我一向喜欢从积极的角度来看问题。而如何做好对班组的服务，就是对他们更大的激励了，比如改善班组的作业环境，介绍省时省力的工艺程序，如何帮助他们规避职业带来的健康风险等，这些其实都有很多值得去做的地方，只是我们没有很好的深入下去，当然这个工作的重点在于车间，当然公司也可以从更高的层面来推动，我相信只要深入调查研究，班组总是有需要的。我认为要使一项制度能起到长期作用，那么我们这种考核本身也应该常态化，激励也要常态化，而应该尽量避免运动式的年度检查形式，只有这样才能让大部分班组参与进来，也才能把工作做实。当然公司也可以用强制的方式，就是要求每个班组必须参加年度评审，但是我对这样的方式能取得的效果持保留意见。我还是认为此项工作要取得效果，必须要多站在班组和车间的角度来看问题，而且多从积极的方面来引导。此外，我觉得如何处理好“公司对班组的考核”、“车间对班组的考核”、“公司对车间的考核”这三者的关系非常重要，现在每个月对车间开展的现场管理检查考核，各个检查小组也很认真的把车间所有的点和班组都跑到了，但是如果真要落实每个细点的考核，那么像采矿场21个班组，每个班组扣上几分，那个整个车间的工作都会被否定了，这样也不能客观的反映车间的现实，我觉得对班组的检查当然是很有必要的，这也是帮助车间改善管理水平，但是具体落实到分数考核，例如对采矿场班组发现的问题，对每一个班组查出的问题扣分应该除以班组总数，然后汇总起来考核车间，比如运输乙班井口卫生不好扣2分，在车间的考核里就只能扣2/21，我觉得这样会更科学一些。而我觉得更重要的一点是公司应该考核“车间是如何考核班组”的问题，让车间对班组自己的考核落到实处才是重点，但是问题的另一面还是公司应该先尊重车间本身的考核制度，公司各个部门不应该跨过车间来给班组制定过多的考核指标。还有一个问题，我认为现在应该更加重视了，就是人的问题，据我了解，2016-18年，采矿场包括专业技术管理人员，不少班组的班组长包括骨干人员都要退休了，如何培养接班人，现在班组指定的接班人是否能承担得起班组长的职责？这些问题车间要考虑，公司我觉得也要考虑，包括人员越来越少的情况下，后勤维修班组的分工也不宜过细了，现在的情况就是有的班组很闲，有的班组很忙，很多班组间需要协调的工作，目前只能车间领导来处理，我觉得是时候把后勤维修合并成大组了，虽然从另一面来说，也会伤害到现在一些班组长的利益，但我觉得只要做出适当的补偿，或者绩效考核还是暂时不变，然后给优秀骨干员工多培训，多掌握特殊工种资格证，对于确实能从事多项作业的职工，也应该从公司层面出台积极的绩效考核正常，鼓励大家多专多能。而且我觉得如果能充分利用好现有人员，很多工作都不需要外包人员，如果真要用外包人员，我情愿把考勤保卫制度外包，把劳动纪律强化，现实的处境，无论是车间还是专业考核部门对这些的管理，虽然制度都有，但是都难以落实，也许这些话您不爱听，可是我必须要强调这个问题的重要性，采矿场今年来出现了不少事情可以说大部分