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西点执行力培训 西点执行力 第一部分构筑执行环境及打造商业人格 1构筑执行环境 到底是什么决定着一个人的行为 是环境 还是我们自己 纽约地铁的故事 为什么一位修养极佳的绅士在纽约地铁公然开枪杀人 而又被陪审团从轻治罪 为什么纽约警察局改造地铁环境之后 纽约的犯罪率会大幅下降 为什么同样一个人 在垃圾场就有吐痰的冲动 而在五星级宾馆 却不会有这种冲动呢 答案是 环境决定行为 环境决定行为 看得见的环境在改变着我们的行为看不见的环境也在改变着我们的行为 西点军校简介 美国西点军校成立于1802年 到今天已经有200多年 这200年以来西点军校培养出了无数优秀的军事将领和很多政治方面的人才 其中包括2位美国总统 四位五星级上将以及3700多名将军 自从第二次世界大战之后 从美国西点军校毕业出来的世界500强企业中 董事长级别的人有1000多位 副董事长级别以上的人有2000多位 总经理和董事级别的人有5000多位 到底是什么成就了 西点 成功的培训模式 内心中有敌人 为打败敌人而学如果我们不够强大就会被敌人消灭我们最大的敌人就是我们自己阿甘式的精神才是强大的动力 优秀的企业同样需要培训体系 设想一下 如果一个国家没有大学 将会如何 设想一下 如果一个企业没有西点培训体系 将会如何 在内心中构筑学习的环境 为打败敌人而学 明确我们经济战场上的敌人是第一级 日韩企业及跨国公司第二级 本行业的竞争对手 明确我们每个人自己的最大的敌人是内心中的 小聪明 2打造商业人格 一 人格与商业为什么不行动 因为要看别人怎么做为什么心情烦躁 因为热衷于内部比较为什么不做结果 因为心中没有原则为什么不负责任 因为期望别人承担这就是商业人格的缺失没有商业人格 就没有职业化的根本 就没有执行的团队 1 团队如何建设 团队是由个体组成的 团队是建立在机制上 理念上 个人独立的人格上的 执行是价值链的传递 有独立的人格 才有团队的合格 2 职业化 没有内心强大的员工就没有强大的公司职业化的核心是独立的商业人格 这是执行团队的基因 3 独立 独立是商业人格的本质我们要做的是坚持原则 独立承担责任 结论 我们靠伟大的原则管理公司 这个原则是 客户第一原则 二 为什么大部份员工缺少商业原则 原因 受到中国传统文化的影响人治文化含糊文化熟人文化 1 人治文化 我们讲究 用人不疑 疑人不用 能人第一 制度第二 依靠某个人的能力来支撑企业发展 缺乏组织执行力 同时能人体制容易受到一二个人的影响使企业缺乏稳定性和持久性 而现代企业管理讲究 用人不疑 制度第一 能人第二 2 含糊文化 我们讲究 大道无术 缺乏量化管理 含糊文化强调悟性 因此会导致企业在业绩考核上缺乏依据 没有考核就不能形成公平的激励机制 员工就缺乏工作热情 而现代企业管理讲究 大道有术 量化管理 举例 领导与员工 一位员工准备去拜访一个重要客户 但是他对这个客户的情况不了解 于是就去问他的领导 经理呀 我想知道这个客户的爱好是什么 我想送他一个礼物来赢得好感 从而提高销售概率 您能给我点建议吗 经理说 人都是有感情的 你围绕着人情世故做事方式去做就可以了 出门观天色 见人察脸色 随机应变 投其所好就可以了 员工一听 感觉说得很有道理 但仔细一想 只是含糊的说了一下而已 不具体 不可操作 而是要靠自己去领悟 领悟透了才可以实施 否则就会很茫然 3 熟人文化 我们讲究 清理服人 情在前 理在后 依靠关系和情感来管理公司 同事之间讲交情 讲关第 从而导致企业制度的人为破坏 管理就会变得混乱 而现代企业管理讲究 理在前 情在后 制度执行力的前提是法不容情熟人环境里永远实现不了职业化 三 如何打造商业人格 1 商业人格的两个要素 靠原则做事 用结果交换2 商业人格的两个标准 成年人的逻辑 社会人心态 四 商业文明启蒙是正直的执行启蒙 从依附型 向独立型转变坚持原则去执行从服从型 向主动型转变坚持主动去执行从人治型 向法治型转变遵守制度去执行从避责型 向守责型转变承担责任去执行从封闭型 向分享型转变开放心态去执行 商业人格的三个强调 强调坚守原则强调履行职责强调独立做出结果 第二部分 3s西点执行流程保证战略实施的工具 3s西点执行流程 a s1 事前 计划与责任1 计划目标2 一对一责任3 行动流程依据客户价值自下而上b s2 事中 检查监督1 日事日毕 日清日高2 质询会 改进循环3 全员监督依据 对事不对人 信息公布平台c s3事后 奖罚1 未完成底线惩罚2 达成目标奖励依据 奖罚不过夜 黑白分明 s1 计划与责任 一 计划一目标和计划决定起步方向结果定义清楚 心中有结果 执行有效果 明确才有力量 明确才有方向 目标必须量化 具体化 数据化及表格的形式来管理 人们不愿意执行别人 公司 的战略 只愿意执行自己的战略 行动方案自下而上 战略目标自下而上层层相扣 底线目标自上而下 战略激励自上而下公平公正 总经理 业务经理 小组主管 个人 公司 部门 个人 1 底线目标保证企业生存 自上而下2 行动方案确保底线目标达成 自下而上3 战略目标保证公司发展 自下而上4 战略激励保证团队战斗力 自上而下 执行的关键 客户价值 全体员工的出发点是客户价值 决定企业死亡的不是市场而是客户 单个部门是没有价值的 所有部门只有通过互相配合为客户创造价值之后才有价值 客户价值是公司终极价值自下而上 每个人只愿意执行自己的计划 而不愿意执行别人 公司 的计划 公司制定战略目标 部门制定行动计划 个人制定行动措施 小目标汇总到公司成为总目标自下而上 再到自上而下的统一 这是战略上下反复的过程 也是团队沟通的过程 结论 做计划预算的核心是 强调行动 计论行动 二 责任 建立明确 清晰的一对一责任 不考核部门 只考核部门经理回答只准用 我 不准用 我们 管理不能真空 但也不能重叠 千金重担众人挑人人头上有指标 一对一责任 一对一承诺 承诺必有奖罚 没有奖罚标准 承诺等于没有说 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成的 前提是 每个人有明确的责任和分工承担起应有的责任 结论 没有人愿意负责到底 除非变成 我的责任 警告 千万不要相信没有措施的承诺 执行好每一件事情是因为我们比别人更聪明吗 不 是因为我们有行动措施 按流程做事 事前 准备工作电话通知 事中 1 11月17日 学员抵达酒店2 11月18日3 9月24日 事后 学员安全抵达公司后 打电话问候备注 个人小结 s2 检查与监督 政从正出 越相信谁 就越检查谁 越检查谁 就越相信谁对事不对人 从不相信别人信誓旦旦的承诺 只相信已经发生的事实 只关心正在发生的事实和数据 从近年来落马的高官看中国的廉政建设 2003年落马省级干部一览表 12位 原贵州省委书记省人大常委会主任刘方仁原云南省委副书记 省长李嘉廷原河北省委书记人大常委会主任程维高原国土资源部部长田凤山原贵州省副省长刘长贵原山东省政协副主席潘广田原辽宁省高级人民法院院长田凤岐原河北省委常委 副省长丛福奎原浙江省副省长王钟麓原辽宁省副省长刘克田原中国建设银行行长王雪冰原安徽省副省长王怀忠2004年1 7月 全国检察机关共立案查处贪污贿赂犯罪嫌疑人22913人 其中厅级以上干部109人 田凤山 最不像贪官 的贪官 从小学教员开始 一步步成为 封疆大吏 最终成为国土资源部部长2003年3月担任国土资源部部长 10月被免职 2004年9月被撤销中央委员职务并开除党籍 经查证 田凤山利用职务上的便利 为他人谋取利益 分别收受他人所送巨额贿赂以及礼金 折合人了币503万元人们对他的评价 最不像贪官 的贪官在黑龙江期间 每一个阶段任上 给人感觉做人老实谨慎 不显山露水 为人谨慎 平易近人 对上对下很和蔼 做事很务实 从不锋芒毕露 某省政府干部没想到的事 他不像大贪官啊 他从我们肇源这个地方一步步起来 不容易 肇源的一位出租车司机向记者表达了他的惋惜和同情 12 23 井喷特大事故 243人死亡 4000多人受伤 2003年12月23日夜 重庆市开县高桥镇 由川东石油钻探公司承钻的中国石油天然气集团公司西南油气田分公司川东北气矿罗家16号井在起钻时 突然发和井喷 富含硫化氢的气体从钻井喷出达30米高程度 失控的有毒气体随空气迅速扩散 导致在短时间内发生大面积灾害 事故造成243人死亡 4000多人受伤 疏散转移6万多人 9 3万多人受灾 井喷事故波及28介村庄 其中最严重的是高桥镇的两个村 重庆的山区道路崎岖 泥泞 通讯落后 事故发生后 一些村民来不及逃离就被毒气夺去了生命 有的将生命搁浅在逃离的路途上 12 23井喷特大事故 243人死亡 4000多人受伤 这是我国石油行业类似事故伤亡人数最多的一次 2004年4月 中国石油天然气集团公司总经理马富才引咎辞职 事故的主要原因之一 少灌一次钻井液 2003年12月23日19时至20时 四川石油管理局川东钻探公司钻井12队副司钻向一明 带领4名工人在罗家16号井进行钻具起钻操作中 在起了6柱钻杆后才灌注钻井液1次 致使井内液压力下降 违反了单位有关细则中 起钻中严格要求每起3柱一5柱灌钻井液1次 的规定及川探12队针对罗家16呈井高含硫天然气井的特点所作出的每3柱灌满1次的规定 事故专家组的鉴定报告认为 起钻过程中存在违章操作 钻井液灌注不符合规定是造成溢流并导致井喷的主要原因 依照 中华人民共和国刑法 第134条规定 向一明的行为涉嫌重大责任事故罪 后来 经过分析认定 法院以重大责任事故罪判定向一明有期徒刑三年 如果当时操作工人的责任心再强一些 还会造成这么大的损失吗 很显然 不会 30美元的电池故障导致几十亿美元的浪费 美国历史上第十一次探月失败就是因为责任没有明确造成的 当时飞船已经到达月球但是却无法着陆 后来经过调查发现 原来是一节价值仅30美元的电池有故障 在飞船起飞前 飞船上所谓的各 关键部位 都专门安排了工程人员做了重点检查 但是对电池这样细小的部位 却没有明确工作人员作检查 然而 事实证明 最后就是因为这样一节价值30美元的电池 造成了几十亿美元的浪费和损失 如果当时的工程人员责任心再强一点 对每一个细小的部位都仔细检查 结果会怎样呢 这次探月计划肯定不定失败 责任问题 至关重要 管理的前提是 我不相信 如果当时操作工人的责任心再强一些 如果当时的工程人员责任心再强一点 如果我们的责任心已经到位 还要管理吗 责任问题至关重要 我们在强调责任的时候 更多的是倾向于强调个人的责任心 我们会讲 这个人责任心很强 这讲的是依靠人的自觉性去负责任 但若干事实证明责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保 更需要制度来保障 检查跟踪制度 人们不会做你希望的 人们只会做你监督和检查的 新加坡 香港的廉政建设曾经的新加坡和香港 20世纪50年代新加坡贪污成风 20世纪70年代以前 香港贪污成风 尤其是警界 高层官员与黑社会勾结 贪赃枉法 中饱私囊现象比比皆是 现在的新加坡和香港 1962年新加坡成立贪污调查局 直属总理公署 主要负责接受和调查公众人士对公共部门和非官方部门的投诉 对公务人员的舞弊和失俭行为进行调查 对公共部门的运作和程序进行监测 设法把官员贪污舞弊行为的机会减至最低 1974年2月 香港成立廉政公署 独立于政府公务员架构 回归前直接向港督负责 回归后直接向特区行政长官负责 全权独立处理香港一切反贪污工作 执行三项职能 调查 预防和教育 构建不和任何部门有利益关系的独立第三方平台 现在的新加坡和香港的廉政建设在亚洲地区和国际上廉洁程度评价很高 在亚洲城市中 按廉洁程度排名为新加坡第一 香港第二 在世界上 新加坡紧随丹麦 挪威 芬兰之后的名列第九 香港排名也很靠前拥有了独立的有效的第三方监督机构才创造了清洁的政治环境 生活中的第三方 公证人网络 报纸 电视 电台等媒体法官 检察官监视器 为什么要存在第三方 结论 拥有有效的第三方监督 优秀人才发挥最大作用 政治环境清洁 社会影响良好缺乏有效的第三监督 大批优秀人才堕落 无法做出应有的社会贡献 社会影响糟糕这就是是否存在有效的第三方监督的重要区别 质询会体系 以事实为依据 以结果为导向 计划与措施行动改进行动改进行动改进 战略规划 公司业绩 事实和数据 事实和数据 事实和数据 通过对行为结果的跟踪 将改进方案落实到行动上 实现持续地改进 最终实现公司预定的目标 信息公布平台 及时公布最真实的信息立体式公布 公正 公开公司公告栏手机短电子邮件员工大会等 s3 即时奖罚 奖罚不过夜黑白分明好报才有好人 人们不拒绝改变 人们拒绝被改变 在利益机制下 人们会自驱动只有利益明确了 原则清楚了 才有真正的执行奖励 达成公司目标马上奖励 毫不吝啬 惩罚 没完成底线结果立刻惩罚 绝不留情 3s西点执行流程回顾 s1凡事必有结果有结果就必须落实到 我 s2对 我 不相信就必须检查s3有检查就必有奖罚 第三部份执行原则第一讲高层执行力 问题 1 为什么团队创业时激情澎湃 成功之后却出现了平庸 2 为什么你每天感到危机四伏 而你的团队却麻木不仁 3 为什么队伍有了几倍的扩充 而效益却没有几倍的骤增 4 为什么你应该更多地思考战略 却每天被迫琐事缠身 5 为什么总是苦口婆心地劝告 却很少大刀阔斧地换人 6 为什么你主张人性 却没有换来员工的自觉性 7 为什么曾经狼性十足的团队 现在却成了 羊群 狼性领导原则 迫使员工进化 狼性领导原则 培养一个强大团队的哲学 狼性 陆地上动物食物链最高终结者狼淘汏老 弱 病 残的不良族群 使其被迫进化的更优秀 没有狼的存在 生态上将出现弱者淘汰强者的局面 狼是群居动物中最有秩序 纪律的族群 阿奎利期 爱克期 黑白分明 在军队里 如果我们不去惩罚那些违反军纪 临阵脱逃的士兵 就是在惩罚那些尊章守纪 甘愿奉献的士兵在企业里 如果我们不去打击那些摧毁原则的员工 我们就是在打击那些坚持原则 真正愿意为企业牺牲的员工 明确告诉所有的人 什么是我们提倡的 什么是我们反对的 我们要建立 对与错 是与非 黑与白 明确的界限和标准 军人的纪律是不允许违反的 如果你不能遵守这些严格的甚至有些过分的纪律 那就只能选择离开 企业的原则是不允许违反是 如果你不能遵守这些原则 就只能选择离开 整体至上 在夜里 没有哪一种声音比狼狼群异乎寻常的音乐一般的嚎叫更阴森 凄楚 可怕而又动听的了 当狼在一起嚎叫时 它们仿佛在宣告 我们是一个整体 虽然每种声音都各有不同 但我们是一个整体 所以最好不要惹我们 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份 传奇教练 希丁克没有完美的个人 只有完美的团队 在世界杯取的胜利时希丁克说 今天能取得胜利是所有球员相互合作的结果 丁克说 能打进16强是包括在长椅上的23名全体球员 及4500万红色韩国人民声援 一起团结合作的结果 如果媒体只集中在部分球时 他就会对新闻官下达严令 到世界杯前 让国家队23名球员全部都能登上报纸和广播 已经接受过一次采访的球员 以后就不能进行正式的采访了 原则第一 狼会在小狼有独立能力的时候离开它 因为狼知道 如果当不成狼 就只能当羊了 领导者绝不把精力放在落后的员工身上 而是把精力放在表现不错的员工身上 所谓职业化 就是利益背后的原则高于一切 一只职业化的军队是遵章守纪的军队 一家职业化的公司 是坚守原则的公司 一个职业化的员工 是尊重制度的员工 制造危机 行动能力是淘汰出来的西点军官不相信眼泪 必须达到训练要求 没有任何通融 否则就将淘汰 因为西点军校不收意志薄弱的士兵 企业高管不相信理由 必须达到标准 没有任何弹性 否则就将淘汰出局 因为企业不需要满嘴借口的员工 为什么优秀的公司都强调危机 1 微软 比尔 盖茨说 微软离破产只有18个月 也永远只有18个月 2 海尔 张瑞敏说 要做一个伟大的企业 对待成就永远都要战战兢兢 如履薄冰 3 波音 在新员工入职教育的时候 播放波音公司倒闭的假新闻 华为的冬天 华为的冬天 现在是春天吧 但冬天已经不远了 我们在春天与夏天要念着冬天的问题 我们可否抽一些时间 研讨一下如何迎接危机 it业的冬天对别的公司来说不一定是冬天 而对华为可能是冬天 华为的冬天可能来得更冷一些 我们还太嫩 我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折 不经过挫折 就不知道如何走向正确道路 磨难是一笔财富 而我们没有经过磨难 这是我们最大弱点 危机的到来是不知不觉的 我认为 所有的员工都不能站在自己的角度想问题 如果你们没有宽广的胸怀 就不可能正确对待变革 如果你们不能正确对待变革 而是抵制变革 公司就会死亡 结论 危机可以让人有紧迫感危机可以让人反省危机可以让人自我否定从而实现对自我的超越 杰克 韦而奇的三不一结果 三不 不给员工提供终身的保障 只给员工提供终身就业的能力不是领导裁员 而是业务裁员 制度裁员 对事不对人不把精力放在落后的员工身上 而是把精力放在表现不错的员工身上一结果让员工具有危机感 迫使员工进化 获得整体执行力的提升 血浓于水 狼虽然通常独自活动 但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走 领导者懂得是鲜血形成了团队牢不可破的信赖 没有个人利益的牺牲 哪会有真正强大的团队 当公司遇到困难或亏损时 你把谁的利益放在第一位 西点87届毕业生麦考梅克说 你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨 取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益 第二讲中层执行力 问题1 为什么年初的计划 到年底就 泡汤了 2 为什么总裁的指令 到了部门就走样了 打折了 3 为什么自己很厉害 而你的员工却不成长 4 为什么自己累的要命 下属却无事可做 5 为什么不知不觉下属的责任就跑到了你身上 6 为什么下属说你是 老好人 领导却说你 心太软 7 为什么有功劳就说是自己的 有过错就说是下属的 中层决定成败 没有强大的中层 就不可能有强大的团队和公司 中层不执行的三大危害 1 战略不落实2 公司不赚钱3 团队不成长 中层的定位 所有中层必须回答的第一个问题 做企业的资产还是负债 1 要么做负债 让企业内耗出血 给公司带来损失2 要么做资产 为公司提供结果 创造价值 资产负债 中层的作用 所有中层必须回答的第二个问题是 做企业里的放大镜还是大气层 要么做大气层 把公司高层战略都折射或损耗掉 要么做放大镜 将公司战略聚焦到一点 把客户点燃 放大镜原理 1 找准位置把放大镜和纸的位置搞清楚 放大镜与纸的距离必须有一个恰当的距离 放大镜才能把纸点燃 2 聚焦目标在市场上中层不能拿着放大镜到处聚焦 否则就会到处起火 比如财务部拿着放大镜对营销聚焦 营销对生产聚焦 生产对采购聚焦 这样火是点着了 但到处起火 导致高层的任务就是整天灭火 所以所有的部门都必须只有一个目标 那就是客户价值 这样公司才能够发挥整体优势 才能强大 人力资源生产售后服务行政销售财务 公司战略 市场与客户 中层的角色 转换思维 从乘客转换成司机 大多数中层虽然职位变了 但思维还是员工层次 经常与下属肆意谈论上司经常因为自已部门的问题而责难别人经常觉的部门的问题是别人的问题 如果中层有其中一种 就证明他不是经理 而是员工 如何让中层当好司机 自已 转换思维 作乘客是对自己负责 当司机是对全车人负责 高层 要有狼性 没有拼命的机制和环境 人们为什么要拼命 如果它是鹰 你就把它抛向悬崖 有时候 你必须象这样对待麻木了的中层经理 他们在员工中呆的时候太长了 中层的目标 中层经理必须明白 中层始终力争的目标就是超越期望没有最好 只有更好 把每一次任务都当是在参加奥运会 只有第一 没有第二 第三讲基层执行力 镜子思维 走出以自我为中心 无条件执行 百分百支持决定既使决定是错的 那我们也可能通过执行来把事情做对 而不是再回头讨论 麦当劳为什么如此强大 麦当劳的强大 强大在它整体至上的企业文化 在 麦当劳员工手册 中 麦当劳作风一共有七点 第七点是百分之百地支持决定 在解释为什么百分之百支持决定的时候 麦当劳说 在我们每个成员都发表意见之后 团队做出了一个决定 那么所有的人都必须支持 如果我们每个人都发出不同的声音的话 那么我们的顾客听到的是什么 这就是麦当劳强大的原因 因为我们尊重的是麦当劳这家公司 而不是某个人 哥伦布是如何发现美洲大陆的 哥伦布曾经说过 既使决定是错的 那我们也可能通过执行来把事情做对 而不是再回头讨论 执行作为一种求结果的学问 要做到的正是这一点 在执行层面上哥伦布告诉了我偿一基本的道理 凡是决定的就是对的 重要的是去做 而不是总是来回讨论方向的正确与否 认真 认真的人一辈子都在做超越别人的事 聪明的人一辈子都在想超越别人的方法 他们本质上的差别是 一个永远在想 一个永远在做 中国足球毁于什么 米卢用 态度决定一切 告诉我们 中国足球队过去之所以踢不好 核心的问题是不认真 企业里面存在的大部份执行问题 依然是每个人都想耍小聪明 找捷径 执行只与勤奋有关 与责任心有关 与用心和认真的态度有关 和聪明没有关第 有时候你赢了却是输了 有时候你输了却是赢了 支撑我们的不完全是利益 更多的是内心中深深的责任感 是一种对待事情认真的态度和信念 要达到世界级的产品 需要几十年如一日一丝不苟的认真做到 我们的榜样是 阿甘 为什么一个弱智儿童 在越战当中获得了英雄 打乒乓球作为乒乓球外交官来中国访问 捕虾业的成功让他上了财富杂志 跑步跑出了那么多的跟随者 为什么一个弱智的儿童 最终能够取得这么辉煌的成就 答案是 认真 物超所值10倍以上 帮助别人梦想成真 自己才会心想事成超越期望 钱 是由价值交换来的 专注 专注的力量有多大 专注铸就了沃乐玛 富可敌国 的2800亿美金的销售额专注成就了万科在地产界的霸业成功 来自于专注 第四部分客户价值执行的方向 什么是核心竞争力 客户价值是由企业员工集体创造的 一切行动的出发点都应该是客户价值 为客户创造独特的组织执行力 才能形成核心竞争力 企业的核心竞争能力不是某个技术 某个品牌 某个人 技术不能决定企业的强弱 技术是经常变化的 品牌 规模也不能决定企业的强大 这些企业力争的是知名度 不是团队执行力 问题 1 为什么有的企业昙花一现 有的企业却基业常青 2 为什么员工每天很忙 但是不知道结果应该给谁 3 为什么员工自认为一在做结果 但实际上做的工作没有价值 4 为什么价格战没有出路 5 为什么客户总是流失 而我们却束手无策 6 为什么企业内部互相推诿责任 互相扯皮 7 为什么我们内部总是争论不休 而不知道应该由谁来评判对错 问题的根源 客户价值 客户价值 让企业基业常青 客户价值 让判断工作结果是否有价值有了衡量标准 客户价值 让企业不战而屈人之兵 客户价值 让客户对我们忠诚 客户价值 让各个部门相互相配合 客户价值 让企业内部停止争论 为什么说客户价值是一家公司生存的底线 因为 客户是衣食父母 是越用越多的资源是我们商业回报的来源结论 我们所做的一切都是为客户创造价值 我们必须对客户投入 投入 再投入 所有世界级优秀公司的企业理念中 都把客户放在最重要的位置上 这也是它们成功的关键 客户永远第一沃乐玛对客户充满狂热的激情通用汽车我们成功源于持续满足客户不断变化的需求埃克森美孚提供顾客负担得起的高品质产品惠普以人为核心 向用户提供最优质的服务ibm品质 服务 清洁和物有所值 为顾客带来欢笑麦当劳无处不在的客户微软 如何为客户创造价值 客户是我们的衣食父母 不是用来搞掂的 而是用来感动的客户是我们的朋友 所以只能用心 不能用花招 了解客户需求 客户想要什么服务 决定产品服务的内涵客户愿意付出多少钱 决定产品的价值客户希望怎样接触产品 产品应该在何时 何地 以何种面目出现 不了解客户价值 再好的质量也没有用 客户是企业唯一起点与归宿 我们比对手强大的出发点在客户 不是对手 通过客户细分 剔除非目标顾客 再通过差异化的价值定位 集中一点为不同客户提供独特价值 结论 成功的企业不是因为他们比对手更强大 而是因为比对手更用心 更了解顾客 满足顾客需求 越满足顾客需求 竞争对手越丧失优势以客户价值的名义超越竞争对手 坚持同一客户原则和下道工序就是客户的原则 单个部门是没有价值的 所有部门只有通过互相配合为客户创造价值之后才有价值 客户价值才是公司的终极价值建立企业内部业务流程时 一定要确立下道工序决定上道工序的游戏规则 下道工序是上道工序的客户 由下级根据标准验收上级的产品质量或服务 并决定是否可以接收 超越客户期望 售前服务差异化服务 举例 华为人的营销 任正非曾经说过 什么是核心竞争力 选我不选你 就是华为的核心竞争力 那么华为是如何做到 选我不选你 呢 下面是报刊上流传的一段华为故事据说华为驻某地的办事处主任 为了和一个县里电信局的处长拉上关系 平时非常留心观察对方 那时 学习驾驶汽车是很流行的事情 这位处长也在学车 但练习用车很少 练车的人很多 处长要排队等到上一 二个月多才能轮到 而且 当时练习的车子最好的也就是北京2020吉普车 这位主任知道处长的这个爱好后 就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习 但是办事处只有一辆旧的吉普车 于是他托关系 向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车 趁周末时间把车开到处长的家里 与处长一起练车 当时地刚下过雪 还没有融化完 练习场里泥宁不堪 加上处长还不怎么会开 车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中 怎么也出不来了 办事处主任二话不说 脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车 陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车 当时正值寒冬腊月 滴水成冰 几名华为人赤脚在冰水里 寒气刺骨 但心里是温暖的 终于有个机会可以表现自己 感动客户了 关心客户所关心的事 海尔 大地瓜 洗衣机的故事1994年 在四川某地海尔的产品质量屡遭投诉 所以海尔立刻组织了专家小组 从青岛赶到四川要深入的了解调查情况 当这个专家调查小组来到当地 让他们哭笑不得的是 当地所有的农民不单拿洗衣机洗了衣服 而且还洗了地瓜 所以真正产生问题的不是我们的洗衣机质量不好 而是由于当地的农民使用洗衣机的方法不当导致了这样的结果 当这些专家小组把这样的情况和信息反馈给总部的时候 当时海尔集团的高层做出了什么样的决策呢 海尔的理念是 客户永远是对的 所以海尔的高层决定 我们可不可以生产一款洗衣机 在洗完衣服之余 又可以满足这些农民来洗地瓜呢 经总部所有人的协商之后 决定专门针对这一地区生产 研究既可以洗衣服又可以洗地瓜的洗衣机 没到一个月的时间 这款洗衣机就诞生的 而且在当地销量非常的好 关心客户所关心的人 哈维 麦凯的故事全世界第一名的人脉关系专家 哈维 麦凯 他自已的公司是生产信封 他是如何通过差异化的服务 来满足他客户需求的呢 当时为了能够接到一个大订单 跟一个公司的采购部主管 已经交涉了很长一段时间 因为这个采购部的主管 以前跟一家信封公司有了十几二十年的合作 显然供货商不是一朝一夕是可以改变的 他和这个销售部的主管沟通两三年的时间 一直没有突破 所以他想尽办法如何能够找到突破口 让那家公司采购方面的主管能够认可他 有一天采购部经理的儿子生病了 当哈维 麦凯得知这个消息之后 就立刻去调查了解这个采购部经理的儿子 今年多大年纪 最喜欢什么运动 最喜欢哪个球星 最喜欢哪个明星 他最大的爱好是什么 当他发现了 他的儿子最喜欢的一项运动是篮球运动 而且是最喜欢的球星迈克尔 乔丹之后 哈维 麦凯费尽周折 想尽办法买了nba专用的篮球 并且找到乔丹的亲笔签名 拿到这个篮球走到医院里面 来到了这个采购部经理的儿子病床边 当他看到这个篮球和有乔丹的照片和亲笔签名的时候 他兴奋不已 他发现这个从未谋面 白发苍苍的老人最了解他 甚至比自已的父亲还要更了解自已 几乎忘了所有的病痛 后来他的父亲来到医院里面 看到他的儿子这么开心的时候就问他儿子 当他的儿子把所有的经历讲给他一遍之后 他说今天来了一个老人 他说他叫麦凯先生 他给我送了这样一个篮球 并且有乔丹的照片和亲笔签名 当他把这些东西送给我的时候 我感到非常的开心和非常的兴奋 他发现哈维麦凯是一个做事非常用心的人 这件事情彻底让分折服和感动 最终他一次性就跟哈维麦凯信封公司 签下了一笔500万美元的订单 沃尔玛执行七大原则 日落原则 无论是楼下打来的电话 还是其它地方的申请需求 我们都应该当天答复每一个请求 日落原则是一种向顾客证明他们所想 急他们所急的一种做事方法 沃尔玛的七大执行原则 三米微笑原则 每当山姆 沃尔顿先生巡店时 都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证 我希望你们能够保证 每当你在三米以内遇到一位顾客时 你会看着他的眼睛与他打招呼 同时询问你能为他做些什么 这就是我们所说的 三米微笑原则 这是山姆先生从孩提时就得到了印证的原则 他总是雄心勃勃并喜欢竞争 还在他刚进入哥伦比亚的密苏里大学时 他就下定决心要当上校学生会主席 他曾说过 我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是 要首先向对面走来的路人打招呼 我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼 如果我认识他们 我会叫他们的名字 但如果我不认识 我仍然会与他们说话 不久 我就成了学校里认识同学最多的人了 他们认识了我并视我为他们的朋友 我积极参与竞选每一个社团的领导职位 你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学 沃尔玛的七大执行原则 共享原则 如果你想让店里的员工照顾好顾客 你就必须确保你要照顾好店里的员工 通过员工持股计划 损耗奖励计划与利润共享计划 激励员工对顾客的要求作出回应 沃尔玛的七大执行原则 检查原则 沃尔玛的其他人将沃尔顿管理风格称为 让你筋疲力尽的管理 和 仔细检查式的管理 关于管理人员 沃尔顿说 你必须让人有责任感 你必须信任他们 然后你还必须对他们进行检查 沃尔玛的七大执行原则 不依赖明星原则 在沃尔玛没有超级明星 我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司 沃尔玛的七大执行原则 超越顾客的期望原则 让我们成为最友善的员工 向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助 感谢顾客光临我们的商场是远远不够的 我们期望竭尽全力 以各种细致入微的服务去表达我们的谢意 我们相信这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们商场的关键所在 沃尔玛的七大执行原则 日出原则 我们就是沃尔玛 天天平价沃尔玛 顾客第一沃尔玛 我们的员工永远要问这样一个问题 1 我们的客户是谁 2 上周为这些客户作了哪些工作 3 这些工作的结果是什么 4 本周准备做哪些事感动客户 你为客户做了工作 但不一定创造了结果你为客户创造了结果 但不一定让客户感动我们的目标是 用心 努力 让客户感动 第四部份 执行人才三大标准 穷人为什么穷 没有摆脱贫穷的行动 为什么同样的人生会有不同的结果 谁的困难更大 谢坤山失去了双臂和一条腿 却成为名人 过上富裕的生活 有些人四肢健全 却沦落为乞丐 穷困潦倒 表面上谢坤山的命运审坎坷的 上帝对他是不公平的 但从谢坤山的成功来看 上帝是公平的 穷人贫穷的原因 1 穷人喜欢把原因归于客观环境因素2 穷人对自己 对家人不负责任 3 穷人喜欢寻找理由与借口 却不从自身找原因 4 穷人缺乏执行力 什么样的人是执行型人才 既有毛泽东那样高深理论的人 也有张飞那样目不识丁的人 既有克林顿那样风流的人 也有司马迁那样埋头苦干 不闻世事的人 既有朱镕基那样性格刚烈的人 也有周恩来那样从容不迫的人 既有甘地那样心地宽厚的人 也有像林彪那样心胸狭窄的人 与性格无关 与形象无关 与年龄无关 与性别无关 与心性无关 执行人才共同的特点 对自已负责 对结果负责 执行型人才的三大标准 坚守承诺结果导向决不放弃 坚守承诺 在战场上 军队无论是在胜利还是在失败时 战士都必须是坚守岗位 这是一名战士的责任所在 不容违反 在商场上 企业无论是在赢利还是在亏损时 都必须诚实守信 这是一家企业基业长青的基石 不容践踏 要生活中 一个人无论是在富有还在贫穷时 都必须以信取人 这是一个人作人的底线 不容忘记 坚守承诺对执行力的意义 信守承诺 就是说到就做到 拿出结果承诺 就是承担了责任和结果 承诺 就是最简单的回答 也是最有效的沟通 承诺 就是最基础的信任源 别人相信你的起点 戈恩 我没有一个假如 我要实现三个目标 任何一点没有做到 我就出局 在这三个目标前 我没有说一个假如 假如有了支持 假如上如经济环境良好 假如日元汇率降低 这表明我已经决定 并已经承担责任 这是我的承诺 人们喜欢这个 因为它简单 谁能明白可以去衡量 于是人们对你的态度就积极起来人们会说 这很公平 给他一个机会吧 事实上 他们对了 他们给了我机会 我则给了他们出色的结果 现在的日产就像变了一家公司 大家都能完成的事情 还用得着承诺吗 几天前我要求高公司的高管 对生产计划的交期给我一个承诺 我等了好几天 没有等到一个承诺为什么好几天不出来 原来上级在等下级的承诺 下级在等再下级的承诺 最后的结果 下级员工能够完成的工作 才是上级主管可以承诺的结果 这个承诺大体格式如此 假设 条件满足 我就能完成任务的多少 假如没意外发生 我们可以完成多少任务 承诺还没开始 就给自已想好了借借口 什么是承诺 承诺形式上是高管发给老总看的 而本质是高管对基层的一种责任宣示 高管告诉基层 我立了一军令状 我将承担怎样的责任承担怎样的处罚于是手下对高管就萧然起敬 态度也就会更积极 你扛起了大家的责任 你才是真正的领导者 我们愿意与你一起共同奋斗 结果导向 像导弹一样 锁定目标 锁定结果 一往无前 不达结果决不罢休进入公司 就意味着在你的人生中 你每天都要结果来交换工资 也要用结果来证明自己的价值 作为一只军队必须明白一个道理 无论是地形复杂 气候恶劣 对手强大 部队不精 装备不良等诸多不确定因素 都不是你失败的理由 因为失败就意味着死亡作为一家企业必须明白一个道理 客户之所以愿意付钱给你 与你付出了多少没有关系 与你多么辛苦没有关系 只与你付出之后的结果 创造的价值有关系 提供结果 创造价值是一家企业生存的底线 任何一个对自己负责任的员工 或者任何一个有志于成为企业家的员工 都必须明白一个道理 企业中存在的各种问题 无论是老板不懂管理 或是同事不配合你工作 无论是产品质量有问题 还是市场不景气 都不是你不提供结果 创造价值的理由 你提供结果 创造价值只与你一个职业化员工或与你在未来作一个优秀的企业家有关 决不放弃 决不放弃是结果导向和坚守承诺的保障唯一的失败就是你选择了放弃不达结果 决不放弃失败之后 迅速行动 成功者绝不放弃 放弃者绝不成功 没有失败 只有暂时停止成功 对结果是想要 还是一定要 第六部分执行标准结果vs任务 结果意味着什么 商业交换公司是以结果做商业交换的平台企业生死企业依靠结果生存不同人生人生是一个一个结果积累的过程 什么是结果 什么是任务 做任务是假象 我们要的是结果 做结果与做任务完全不同 我们每天做的是结果 还是任务 结果三要素 有时间有价值可考核 任务有三事 完成差事 领导要办的都办了例行公事 该走的程序都走了应付了事 差不多就行了 案例一 买票的故事每逢节日 铁路客运就非常紧张 旅游旺地更是如此 北京某医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会 根据展会要求必须在五一这天赶到会场 4月27号 预售的第一天 一大早 公司老板就派小刘去火车站买车票 早上六点 小刘就去了火车站 没想到 虽然来得很早 售票处已经排起了长龙 快到中午 小刘满头大汗的回来了 说 售票处人太多了 我挤了半天 排了几个小时才轮到我 但是窗口的所有火车票 包括软卧 硬卧 硬座都卖完了 没办法 我只好回来了 再细问 小刘什么都不知道了 老板非常生气 将小刘训了一顿 说他真不会办事 小刘感到很是委屈 心想 我辛苦了一早上 的确是没票了 为什么还要怨我 老板又派小李再去火车站看看 小李过了好长一会儿才回来 小刘气不过 跑到老板办公室门外偷听 听到小李开口的第一句就是 火车票确实卖完了 心里想 你也不过如此 就走了 过了一会 老板出来了 对小刘说 你向人家小李学学 人家这才是作结果 小刘很不服气 说小李不也没有买到火车票吗 老板说 看看你们两个是怎么向我汇报的 小李是怎么做的 小刘的回答 火车票都卖完了小李的回答 火车票确实卖完了 我设计了其它一些办法如下 请老板决定 买高价票 每张要多花100元 现有15张如果找关系 我有一个朋友在火车站派出所 可将10人送上车 但晚上没地方休息如果中途转车 北京到济南有x趟 出发时间 xx 到达时间 xx 济南去青岛有x趟 出发时间 xx 到达时间 xx买站台票上车补票 要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机 xx是有x班飞机 时间分别是 如果可以坐汽车 包车费用是xx元如果可以坐汽车 豪华大巴每天有x次 时间分别是 票价x元 谁是有执行力的员工 买车票是 任务 提供到青岛的可行方案是 结果 这些都不是结果 苦劳 结果态度 结果理由 结果加班 结果拼命 结果 完成任务 获得结果 完成任务不是执行 不仅不是执行 而且是执行的大敌完成任务是对程序 过程负责获得结果是对价值 目的负责 任务结果 发传真开会培训招聘出差拜访客户作财务报表 如何做结果 外包思维底线思维 用外包思维分格结果 老总让小王把一份重要的文件送到温州 因为种种原因没送到 堵车 失窃 如果是ems 如果是fedex 为客户提供结果而获得快递费 理解结果最重要的思维转换 外包 外包只看结果 不看过程只有提供令发包人满意的结果 对方才会付费做事过程中无论多辛苦 多艰难 没有结果就是零 做结果是把自己设想成一家外包的 专业公司 要提供怎样的产品和服务才能让客户付费 假如你做不出来 我可以外包给别人做 如果你做不好账 我可以请个会计来做如果你设计不出来 我可以请人来设计如果你做审计不出来 我可以请人来审计如果你加工不出来 我可以请人来加工如果我招聘不到人 我可以请人来帮我们招聘但是 如果别人做到了 这个钱你来付 底线思维 最基本的做不到 其它一切都没有意义 先保证底线结果 再考虑完美 范例 出差 别忘了带车票面试 别忘记先看证件吃饭 别忘带钱包财务报表 数据准确 结果的本质是商业交换 结果 利润 薪酬 公司用结果在商业社会上获得利润员工用结果体现自已在公司的价值公司不做结果会被市场淘汰员工不做结果会被社会淘汰 第七部份执行战略 人性化与制度化的平衡 遵循底线的原则人性化管理的底线是对公司制度的执行制度化管理的底线是不忘对员工的尊重和肯定 人性化的与制度化的平衡 遵循底线的原则人性化管理的底线是对公司制度的执行制度化管理的底线是不忘对员工的尊重和肯定 人性化的优势 对人的尊重对人的理解 人性化的劣势 被别人当弱点利用不思进取 丧失斗志 ibm如何从狼变成羊的 你好 我好 大家好的羊性文化 我们回忆一下上个世纪80年代的ibm 1980 1989年美国处于经济衰退期中 ibm的收入却几乎翻了一倍 税后收入比世界上其他任何公司都更多 510亿美元 在整个80年代 ibm是最有价值的美国公司 ibm市值在1990年高达624亿美元 比通用汽车公司的市值高两倍多 财富 杂志从1982年开始公布最受钦