北大纵横—东方大学城战略金总.doc

金文辉总：我们在开始接触的时候，认为是一个比较好的项目。资产负债的表的资产结构发生问题，跟老贾的想法不一样，应该重新规划一下，资源重新整合，赋予一种社会职能创造价值。他写的使命，我觉得这些都不是很重要的，重要的是找到一种好的盈利模式。完全靠租金模式很难产生规模效益，资金会不来留，很难产生效益，大学城靠规模出效益。管委会、开发公司、物业公司搞在一起，贾它们都是公务员编制。我最早出注意，总经理一定要招聘从社会上。大学城目前需要整合，必须有很强的整合你呢的沟人力才行。从战略层来讲，围绕教育产业来。必须有战略头脑作事情。到大学城来，软环境很重要，大学城拿出一块就给北大，不收钱，品牌效应。必须有告附加值，引入明校。总经理、董事长它们内部的沟通问题，董事会内部的声音不统一。施学军对我有意见。大学城作就要做出特色。特点是大，但是要突出大里的特色。一定要重新规划，资源共享、降低成本。商业区也要重新规划。第一个要定位，第二要创利盈利模式。高新应聘总经理、财务总监、资源要整合。本质上在治理结构上，现在董事会被弱化了。我门开了8次董事会。大学城有2000亩净地，有文章可以作，盘活资产。追求规模，大投入、汇报期长，作基础、借鉴成功园区的成功经验。清华作的分析？有没有必要作战略梳理？应该要作，基础，项目难在老贾的想法。服务盈利大量流失。全都被小商贩赚走了。可以办留学基地，22的性质，跟国外合作等。跟台湾中央大学谈过，作两岸文化的交流融合。盈利模式必须多样化，作为大学城收入来源是什么。现有教育资源的出租，延伸出来的服务、创作出新的盈利模式。第二中的弊端是历史遗留问题。董事会的声音基本落实不到经营层。董事会上我提过，必须为股东利益负责，对大学城有自己的理解，但是向这样的经营模式我肯定不会同意的。总经理能力很的情况下，扩大董事会的权力，逐渐放权，财务制度要建立健全。预算管理制度，授权管理制度。财完了之后就是人，先收后放。岳：组织结构上，三层的定位、职责划分？每个投资公司，定位在哪，物业不要作为盈利的定位，应该中电放在服务上。感觉物有所值。大学服务总公司。把大学城现有资源盘活。特许经营权。大学城应该说是一个很好的项目，很多资源是死的，不能很快盘活。大学城有两种设想，一种战略梳理、然后组织结构，财务人力资源等，令一种是在大的框架上，有个清晰的发展思路，考虑现状，一步一步走。那个更好？作为投资人，趋利的。应该把整体预算经营计划我要看到。至少我们看到希望。有什么措施在里边。施总和贾总的分工，到底是董事会的权力，责权利明晰，我当初的想法大学城投资有限公司，服务公司。物业公司。定位不同。努力发现没有被盘活的资源，照合作伙伴。大学城出租公司，特许经营。现在不可能什么都具备，要引进专业人才来建。开发公司的精力是做好规划。不要事事都做，事事都做不好。管委会介入后有很强的行政色彩。必须引进有实力的战略型公司。引进大的投资者。把我们的资产结构改善一下，有资金实现规划。作大。让出一定的比例，引进新的股东。大学城的品牌前两年是最低点，未来有两种可能。引进不了大的战略合作伙伴的情况下，引进一些专业公司。一年收入一个多亿，维持就不错，基本上是一种、维持状态。去年还债用的是贷款。现在所有的资产，能用来贷款的已经没有了，真正投入5000万。财务费用非常高。需要很强资源整合能力的人。唯一的特许经营没动。成立审计部专业委员会，期望：管控处理好是难点。贾总和施总。黄总：人力资源结构情况：现在人员机构因为去年一年的清欠，今年公司的结构还没有正式到位，有个初步想法，叫东方大学城，一方面有行政、另一方面有企业。行政管理有、服务有，将来怎么发展，自身建设方面。性质不一样，想法也不一样。机构设置有个初步想法，财务的有，物业管理有资产物业管理、还有教育这块引进学校教育发展这块对外联络、本身的工程这块、经营管理增值这块准备成立投资的，现在初步弄了总工的这个，项目理想、考察调研、这块，另外成立一个制约监督的机构；还有人力资源这块、基于现在的定位、补充的建筑、运营这块、监控自身人员队伍的建设，现在最主要的就是两块一个是所有的固定资产怎么样盘活，最大值的适用增值，现在的管理，有个概数，原来有个大学城开发公司，还有个物业公司，法人单位。实际上还是搞在一起的。现在物业这块分出去，公司成立专门的部门，负责管理监督，具体的执行不管。现在资产这块权力在开发公司，但是细目还在物业公司，产权不清楚。第二块是怎样利用资源，入主学校的品牌，我们这30多个院校，但是比较著名的院校相对来讲较少。提高学校知名度，提高学校品牌意识，现在国办学校比较少，教育发展部引进学校、内部的管理协调工作。现在还有一个问题就是发展，现在债务很重，收入不能满足，怎么样发展从哪方面发展。没有债务，收支能基本持平。他现在债务压着。未来的大学城的定位是不是需要重新梳理一下？应该梳理一下。对外来的定位有没有一直的意见？一个是联营，可以参与股份。董事会也在摸索，怎么诸如资金。在一方面，自身发展，现在还有几百亩土地。从盈利模式来看，主要是租金收入，但是餐饮、娱乐上怎么管理？现在目前很乱，由于历史的原因，都是个人的，现在政府控股了，现在把盈利这部分都变成个人的了。比如体育中心，只有投入没有产出。管理体制有问题。资产，房租还不是很清楚。我来了4个多月。主要负责行政事物、机关这块。人力资源的队伍？现在的结构、人员能不能满足发展？将近百十来人了。我看差的很远，现在战略啊，宏观的、高素质的人比较少。现在筹建时候的人，素质比较低。专业职业经理人比较少。我在党委、政府这块，原来在审计局，公务员编制。现在还没有什么规章制度，建章立制。由建设转为运营了，对人员有更高的要求？很缺乏，比较高层的专业管理人才、职业管理人比较缺乏。可能性问题不大，不太好找。人力资源制度的建设哪些方面需要完善？现在已经定了，但是还没有实施。做完了，但是涉及到机构的设置，董事会又弄了一套，规章制度也都差不多了。有些流程都弄了。幕经理：岳：行政管理的角度，现在的情况，大学城哪些方面是迫切要改进的？从上到下经营的思想，应该是有效的保值增值。现在大家普遍的心态是别出事，求稳的思想。求稳、求发展，大家的意识主要来源是高层的思路上，还是普通员工的自身的想法？大家在内心有一种不安的感觉，高层的经营思想缺乏一些动力和激励。现在政企合一的，更多的考虑政府效应？是，考虑经济效益少一些。现在各部门工作量不够，但是大家很低迷，很累。大家对未来没有方向感，现在整个工作停在管理上。资产管理部，只是管理别丢了，至于怎么样经营好没有考虑？整个公司经营目标都不明确，怎么能要求个别人、个别部门呢。从您感觉，机构的定位、职能发挥方面？大学城开发公司非常简单，企划部、财务部其它都是松散的外围组织，3月份17个部门，第二套10个部门，但是从现在来讲，部门的设置没有体现新的经济增长点，还是现状。现在整个的收入80%来自于房租，未来大学城应该是复合经营结构，应该很多产业共同发展，我们的定位是怎么样的业务组合，应该有人来管理来做。教育引申出来的商业方面的服务？整个都租出去的，我们现在就是房东是的，业务过于单一，抗风险能力比较差。现在还类似一个房地产开发的后期，人员结构上？110人左右，三分之一招聘的，中层中有一半以上是招聘，现在的人员素质应该是可以的，但是没有得到有效的激发。我是三月二来的。我以前是北大方正，他没有提供完美的物业后勤服务，不规范。我是6月份来的。房屋建设非常快，很多配套工程没有跟上。工程质量、后勤服务效率低。现在多头行政，你需要不停不停的找。原因是现在的部门职责划分不清。比如房屋漏水，物业、资产经营部、您觉得学校是大学城的客户，现在的客户群和未来大学城向吻合吗？不是很有力，30所学校，20所是民办的。未来大学生数量是锐减的。大学城是必须走出自己的特色。要对大学城进行重新规划。30所中间17所高职，教育部比较扶植的。作为大学城来讲，力争作为高职的基地。空间的合理性？目前的应该讲基本是合理的，教学楼6.5万人，宿舍5.5人。广州，1.55.5比率，重在商业服务。租主要是为了引进来，盈利主要在第三产业服务上。现在管理模式上有问题。现在清欠的压力过大。政府干预比较强烈。从董事会结构上，政府意识很强烈？体制的问题。现在大学城进入市场没有优势，现在是特殊阶段的特殊产物。项目的基础，即在现状的基础上，又有所发展。期望？1、 经营目标，治理结构2、 各部门职责3、 流程的涉及，对大学城来讲是比较缺的。各部门各自为证。4、 员工的现在这种状态，能力强的流失一些优秀的员工，素质低的，比较担心。一个工程，本来2-3万就可以了，但是最后报到48万，短期行为。原有的运营模式和监控体系有漏洞。阻力有多大？如果领导层目标非常明确，应该不成问题，给大家一种期望一种激励。现在优秀的人不愿意来，很抵触。没有太大的吸引力。原因债务危机、目前公司整体发展的愿景没有明确的定位，没有感召力。这对人才结构的改善，未来的经营有些问题。现在有建设转道运营？目前岗位上的招聘，考核、评定？基本没有，基本是固定工资、基本上在一种危机、阴影下的生活。现在缺乏一些高端的知识。从理想的状态应该是从上到下的，但是有些东西需要一个过程，有实际因素的制约，我们经验比较丰富，有些东西需要慢慢来做，有些需要当前马上要解决的？我觉得董事会、治理结构的明晰，不管董事长还是总经理也好政府色彩太浓了。从长远的发展方向上缺乏一个很深入的研讨。通过引进外来的东西，改变它们的观念的东西。但是位置决定脑袋，有些东西是旷日持久的。但是有些是现实的问题，哪些更急迫？管理体制不作根本上的基础上，保稳定，不出乱子，把现有的业务，可以提升的，现在的最急迫的三个工作：一个内部机构的调整，二投资参股公司的投资汇报很低，应该进行整顿、三个是作一些新的经济增长点。开过董事会，但是在执行过程中，停了下来，当时成立一个机构，资产管理部主要负责参股控股公司的清理整顿工作。从发展角度对资产的清理，盘活，有没有作工作？资产物业管理部，先摸清底数，准备变现一些固定资产土地和房产。清盘子、梳理思路、发展上，组织结构的梳理也应该在这三者的基础上。现在普遍的感觉坐吃山空，感觉他现在不是首要任务。战略梳理？时间上来不及，清华可操作的东西比较少。外部条件变化比较快。大学城有资源、有机会。南京江凌大学城叫停了。金振双：对大学城经营管理方面比较重要、比较紧迫的问题？管理上力量逐步加强，原来主要是企划中心、财务部。重组以后，相关各个部门都已经设立，对公司的规范管理和下一步运作比较有力。由于历史的原因在经营和运作方面也是比较难的。教育产业于其它的企业还是不同的。企业的发展主要是引进学校的办学，目前的主要经营形式是单纯的租赁和合作经营。经营的效益主要看招校的情况，这于整个大学城的规模有关系，就目前，大学城的溶剂率是有限的。预测算，5-6万人，就目前的硬件资源已经饱和。经营效益受约束。合作办学，从开始到现在，主要是从今年开始谈日程上。我们的竞争力和有实力的企业相比竞争力还是不足的。有实力企业的比我们有优势的地方？民办院校基本都是校企合作的，企业利用大学的资格办理二级学院。大学城开始的总值是以大学为主。这里边，北大方正，北大和方正软件合作办学，卓越国际学院，中医药大学，北京普的红集团东方学院中医药大学高职部。大学城初期的建设，资金链一直没有解决。另外一点，大学城下一步规范管理的问题，原来开发公司和现在有明显的区别，对整个公司资金链十个缓冲，但是前期留下的债务包袱比较严重。我们现在跟院校办学也不是很好谈。有实力的企业除了资金方面，还有没有其它的资源吸引它们？大学和企业合作来办，有自己的利益分成，很快能达成他的愿望。我们只能那我现有的资源。向品牌、管理能力？我们现在即是合作办学，我们没有真正参与教学方面的人才，现在重组以后成立了一个框架，只是针对公司而言的。经营形式？在租赁方面，教学资源、延伸的服务方面？这块最主要的问题出现在哪些方面？这么多年资产的管理方面，重组以后才进一步进行规范，目前资源情况还没有摸清。但是由于历史的原因。原来有一些帐物和合同已经找不到了。我们组织了几个清产核资项目组进行核资，但是有些是自己合法还是合作开发现在都不是很清楚。所以现在单独成立固定资产和物业管理部对资产进行摸查。这几个人经验不一。怎样把资产盘活发挥最大的效益，是目前比较好的方法，经营方面，下一步服务上的收费的这块，我们也组织到大学考察学习。现在服务性资产适用的形式？有集中方式，以哪种为主？目前很多的方式，还是以租赁方式，只是收取租金。交通方面挂靠公司的有个运输公司。学生食堂，由物业公司对外承包，收取租金。别的大学是统一管理，但是我们是送散的。原来租金一直是由物业公司来管。租赁有物业管，出售有公司资产管理部来管。出售的主要是教师公寓。很大一部分是租赁，定价方面公司没有统一的规定。从开发公司来讲，对物业公司的定价没有一个明确的说法。物业公司采购配置工作。商业网点的对外出租。从公司里对物业服务这块还没有明确的说法。租赁只能收取有限的租金。对这方面进行整合应该，管理起来经营起来。应该组织力量进行现有资源的整合工作。有些自己内部的人出面承包，把利益都让给别人了。几十家小公司合作的，董事会上争论过。说是还要考虑历史的原因。小项目的合作，公司的收入基本上是零的。承包合同时间长短不一。当时签合同的时候，多头，很多人都可以代表开发公司签合同，责任主体不明。开始开发公司负责一部分，剩下的所有的经营委托给物业公司。请的评估机构，有的没有，有的多头签，同样的东西收取的费用是不一样的。比如成立的服务车队，给你地，免费使用，但是地是属于大学城的。免费提供土地，每个月要交管理费要比公司一年交的还要多。运输公司一年交几万元。协议大部分时间都比较长的。内部管理的问题？另外一个资源的，文化宫，大学生活动中心、二期的教师公寓给卓越国际学院用的有6-7栋，闲着的很多。怎么把闲置的资源利用起来、清理资产、服务性资产盘活、发展工作这几大块都要落实在组织结构上。我们做过很多园区，各有优缺点，我们现在是个混合性的管理模式，对我们发展？建起来后相关的问题比较多，2002年成立大学城管委会，当时提的宗旨是针对当时的情况，主要是进行协调工作。出了事到郎坊市政府闹，出现了很多问题，征用当地土地的问题兑现不了的找当地的政府。开始没有成立大学城管委会。2003底开始管委会对大学城进行深入了解。目前是政企不分吧，就大学城这种情况目前也是最佳的方式。前期还款郎坊市委市政做了很大贡献。重组以后，市委市政定的要稳定规范发展，但是这一期领导班子也是很难的，合同在那摆着呢。从发展的眼光来看，未来应该十个什么样的情况？至少还债周期内政府介入比较稳定，比较好。稳定、发展的角度来看，目前主要考虑的是稳定，但是对未来的发展是不利的。还清债务之后，管委会、开发公司定位的变化？政企分开，管委会退出公司的经营，管委会还是应该存在的公司没有单独研究教育的班子人员。办城教育产业要有个教育发展部门，开发公司、教育发展公司等几套方案，但是重组以后，就不提了。原来的招校全放在管委会，现在还是主要以管委会为主。发展规划、教育工作处、办公室管委会的三个机构。招校对开发公司未来的发展十个很重要的基础，这是是不是未来的重要职能？应该有这么个部门，下一步规范之后，我考虑应该有一个单独研究教育的部门，负责招校，负责院校合作，应该有这么个部门。管委会是考虑现实情况，跨校际活动。捡拾会，开过一次会，列席董事会。我们对经营的监督有哪些手段，管委会监督院校服务成立了315服务办公室，协调处理投诉。管委会对整个大学城的服务有个协调、监督指导的职能。我们的物业公司和社区的物业公司是不一样的，原来代表开发公司签协议，围绕教学的物资采购、监管。对物业公司的监管？开发公司对物业公司进行监管，开发公司把经营的全部东西给物业公司管理经营。未来组织结构的理顺、制度的出台，很重要的一块是对业务的监控，对制度的建设上起到一定的作用。人力资源方面制度方面需要急迫解决的问题？重组以后，根据开发公司实际情况设置的，能满足现实需求。都是陆续成立的过程。我们的人力资源、财务、法务以前做过一些东西，有些基础，但是需要一个磨合的过程。法律、审计、财务运营、经营、发展规划方面财务董总：从财务角度去审视开发公司运营过程当中的问题，需要调整、监控加强的地方，我们自己的观点沟通碰撞一下？从财务方面，工作收到一定的影响。重组以后，机构逐步的设立起来。原来没有资产部，现在叫资产物业部，我觉得不合适。有点矛盾，有些工作上下推。大学城本身不应该物业部，应该有资产部。不要关具体的事情。只是负责资产的经营。资产和物业没有什么关系，新公司成立之前，我们准备成立一个资产部。后来出事情了。我们的目的是把大学城的资产官起来。原来是物业公司管的。物业公司入库后给我们个入库单。我们管三个公司根本管不过来。那振我们老总的观念就是人越少越好。董总从建大学城开始建设开始一直在着，对大学城是非常清楚的。整个事物由物业公司管，每年年底盘点。有入库单和报废表，我认为我们财务上管的不是很严。合同？工程合同我们管，物业合同物业管，我们要一份。开始我们管，从2003年以后，基本上让物业管，我们财务基本上是要个数，我们只有以收到数，应收到数我们不清楚。和学校签合同，允许上下浮动20%。但是民营学校不行啊，合同规定1500，但是实际上只有150人，合同规定按80%，但是根本不够。收的过程中，一个由学校收了一个由物业收了。开发公司的财务在记账职能上水平。我们老总一个人，今天说这么做，明天说这么作。过去一般不开董事会。重组以后，加强收费的管理。合同物业管，但是都应该在财务，应该有个明晰表，应收多少，实收多少，这个情况去年我们不掌握。两块主要的业务收入来源：学校租赁费用、服务租赁收费，它们最后到我们这存档。大学城应该有个部门，签了多少合同，怎么签的，怎么执行的。我们现在对整个情况不了解。物业公司财务部5人，物业公司资产部有几个人管跟学校的合同和收费工作。在过去建设商，所有经营的东西给运营商，现在转到运营了，在财务上从合同入手、到过程控制、预算、核算等应该加强。在实际工作过程中，有什么问题？跟物业公司有矛盾。高管层有没有明确物业公司，开发公司的职责？，物业公司领导好办，领导就是大学城的。一是避债，二是激发主动性。物业公司的两个领导还在开发公司开支。根据现状根据管委会、开发公司、物业公司的职责重新理顺一下，主动权应该在开发公司，不是物业公司的。建筑物现在还是没有盘查清楚，资产原来说让我管，现在说让金振双管。无论是租还是卖 ，都应该我大学城说了算。所有的钥匙还是在物业公司的。现在那个头都不发话，收还是不收。清产了已经3个月了，还是没有请清楚。领导不说话的原因？房子有人住，但是登机是空房，责任主体不明确。现有资产的清理和盘活问题服务行业餐饮都是出售的，商务娱乐比较乱，有收房租的，有不收房租的。资产部成立了，产权应该归大学城管理。对于招校业务这块？招校办公室，包括一些商务洽谈，这块财务没有介入，现在这块部门挂在管委会院校工作处。管委会属于为基层服务起到协调、服务、监督执法的功能。现在好多的经营的事情，管委会做了。政企混合形式。原来说每个学生20块钱的折旧费，但是管委会发文说钱不让收。物业、管委会、开发公司都混着。租房子服务与财务有关的一个是资产、一个预算决算。过去物业公司作预算，即作运动员有作谈判员。成立了合约预算审计部。预算应该分成两块，工程预算、和经营预算。审计应该有相对独立性。现在说董事会有个审计功能。开发公司有个审计部。董事会是个委员会的审计，主要定位财务审计。现在叫计划预算合约审计部，计划放在经营管理部。董事会有审计监察，经营层还应该有个审计监察，但是定位不同。预算合约应该成立，工程上应该有。物业管维修，我们也不懂。大学城本身没有相应机构，原来就是企划、财务、工程。一共20-30个人。投融资这块是我们老总抓，有什么需要财务做。过去没有专门的部门。财务有没有相应的分析，资本结构等？财务分析报告应该有，各个部门要求的不统一。大学城3年的偿债计划，一个增资扩股，一个是卖房。去年增资1亿五。去年出售房产，是清欠办在作，我们不知道，买了多少、卖给谁，我们都不知道。今年卖房子，卖别墅，我们今年会参与一些。财务状况？和物业公司财务部的关系？我们对物业公司的财务有个知情权，物业公司除了管理人员之外，我们核了数。这个物业公司和开发公司从产权上没有什么关系？没有关系。我们给它们委托费，但是这钱不给他，比如核定4000万，我们不给他4000万，让我这来报销。今年谈价钱有个标准，5%之内有权。今年怎么管明年怎么管还不清楚。一个我们能控制它们的开支，另外一个我们一年给他4000万，合理避税，我们要交营业税。200万。2004年物业公司收入100多万。他包含住户的物业费，海大，商户的钱。今年我们对租金有5%上下的决定权。房款，应收款里，没有钱不交税。销售房屋的款。商户一年五万左右，学校的多，住宿的单独签，改造房1100，正规150017001900。二四住宿的收入占到总收入的60%，学费40%-45（按人头收）。餐饮都是卖出去的，一期学生公寓19栋，这边有4栋，跟香港横幅同有限公司办了一个有限公司，负责出租学生公寓。他一年1900万左右差不多。我们占75%，它们占25%。国家147号文，后勤不交税，不交税，我们一年能分到600-700万左右。他的管理人员都在我们这支出。提折旧800多万，管理费150万，支出总共900万左右。学费回收情况？今年已经把90% 的收回了拉。今年单抽了小组收费组。财务部门列个小组或科室。和香港合资是2002年5月份。不包括债务、利息（每年4300万）支出相抵计划挺好，但是没有实施。加建45万平米，但是没有实施。卖出五四栋别墅，27栋教师公寓。这不分闲置资产。利息占总成本的40% 。现在大学城维修量比较大。插建这块主要市政府的问题，不给产权证。现在政府不敢动，追求稳定。从财务角度能不能有个估算，维持运营要1亿左右，财务这块？人员素质还可以，现在有3个注册会计师。大专4个，大本1个。总共8个人。收费、合同管起来人就不够了。香港、软件公司、开发公司我们管。把物业、管委会、开发公司的职权划分清楚6058099资产管理部，郑学东，留日研究生。605669913930649966资产管理部7月份成立，1、大学城的几个问题：治理结构的问题，企业行为还是政府行为，在未来发展过程中会起到什么样的作用？2、大学城有一定的品牌，未来业务组合和定位怎么作？3、这个定了之后才能确定需要什么样的机构，什么样的人，怎么激励考核？当前最关键的问题，最急需解决的问题？我的部门叫资产及物业管理部，成立仅仅一个多月，我当时想让这个部门作几件事情，第一让资产保值、二资产升值、三控制大学城资产的安全性，在保值和增值的同时控制资产的安全。对物业这块，一个人力资源、绿化、保洁、安防。安防我们自己在作。我接收以后我请了郎坊专业的物业公司对大学城物业公司进行测定，测定的费用于它们报上来的费用有一定差距。对它们的管理方式是包干制加酬金制。未来成立一个物业委员会。我们的合同由于历史的原因都是由物业公司签的，二不是我们签的。我决定要走访学校，和达成友好关系。资产分为三大类：房产、土地、物资包括地上地下。土地我们已经做完了确权，多少卖掉、多少可以用。现在对外说11000亩，实际上4100多亩。出租、卖掉、政府收回。房产三种形式612个建筑物，分成三类，第一开发公司自己建的，第二合资建的，第三我出租土地，他在上边建筑一种给我分红一种给房产。对房产分成六大类：学生公寓、教师公寓外教公寓别墅普通教书公寓、商业用房、教学楼有很多的功能分类、公益建筑图书馆文化宫体育中心大礼堂、公共建筑大厦配电房洗浴房演义广场等建筑物物资，现在在物业公司的资产部，我觉得应该在我这，我才能怎么样去保值增值。过去大学城更多