3项目计划概述.doc

3. 项目计划概述本章介绍项目计划，以及建立正式项目计划所包括内容的指南。3.1 项目计划和客户需求正如质量运动所强调的，当今社会经济活动之首要是必须满足客户需求。在项目管理中，必须确定客户及其需求。这方面说起来容易，而做起来难。首先，要确定谁是客户。对于客户出资的项目，答案是明确的，对于产品开发项目，答案就不太明确了。例如，对于软件系统开发项目，组长通常被当作客户，而认为他们的直接报告人是真正的客户，可能更合适一些，因为，这些人将要最终使用这个系统。不只一个项目出现这样的情况。用户抱怨所交付的系统不能满足其需求。信息系统人员困惑不解，他说：我们已经与你们的老板谈过，她告诉我们这就是你们需要的。用户回答说：为什么你们与她谈？她不知道我们做什么。这通常是真实的情况。组长可能会太忙，不能真正知道手下人的责任，所以，实在需要与那些用户交谈，明确了解他们的需求。重要的一点是，我们想比满足客户需求的最低限度多做一些，我们想真正取悦于客户。这样就要求我们做得要超过客户的期望。如果我们能做到，就能建立起客户信誉，在竞争的情况下就能战胜竞争对手。质量功能展开（QFD）是一种用于把客户需求转化成产品或服务特性的方法。深入讨论QFD超出了本书的范围，这里只进行简短的概述，有兴趣多了解一些的读者，可以参考QFD一书（Guinta & Praizler,1993年）。图3-1表示一个说明最基本内容的QFD矩阵，左边是一些客户要求，上边是一些产品特性（在本例中，是饭店的特性）。在交叉方块中，+号表示在特性与要求之间有积极的关联关系，*表示有很强的积极关联关系，0表示没有关联关系。另外，也有消极的关联关系，在本例中没有出现。右边是客户要求的排序，是最重要的，该排序通过客户调查、面谈等得到。这种想法是为了向客户提供与较重要要求有积极关联的特性，避免提供没有关联或仅与重要性较低的要求有关联的特性。如你所见，最初制作该饭店矩阵的人漏掉了一个很重要的客户要求，即安全性。他们应当回过去来修改表格。 3.2 项目笔记项目管理模型步骤18，编制并最终签署了一份计划，该计划通常装订在活页笔记中（在大型项目中，装订成多册笔记）。随后，随着项目实验，进度报告、修改等都放在该笔记中。这样，当工作最终结束时，该笔记就提供了项目从开始到结束的一个完整跟踪记录。把该笔记存入中心文档，其他人在为随后项目编制计划时，可以从中参考并获得帮助。下面是每个计划都应该包括的事项，也是当项目笔记开始形成时应该有的事项：问题说明。项目使命说明-对大项目是正式的，对小项目是非正式的。（在第4章见制定正式使命说明）。项目策略，并有支持性的SWOT分析（强势、弱势、机会和威胁）。项目目标。QFD分析的文档，或者把客户需求转化成解决方案的其他措施办法。项目范围的说明。契约要求：所有可交付成果的清单-报告、硬件、软件等等。所要满足的终端事项规定-建设标准、政府规定等等。工作分解结构。进度计划：应该制定出里程碑和工作进度计划。所需资源-人员、设备、材料和设施，这些必须与进度计划一起规定，可以采用用量负荷图。控制系统。主要贡献者：使用线性责任表。风险分析与可行的应急措施。工作说明（SOW）是可选的。3.3 签署计划一旦计划制定出来，应该送交项目干系人签署。如果干系人是贡献者，其签字可说明她对贡献的承诺、对工作范围的同意、接受规范是有效的等等。可是，承诺不能视为一种保证，因为没人有20/20的预见或在时间上的完全控制。承诺是一种为满足项目目标而合理地做每一件事情的许诺。如果干系人是客户，其签字可说明好同意项目所要完成的内容，该内容可满足她的需要。如果干系人是财务人员，说明她同意按时间和规定的比率为项目提供资金。 计划应该在一个计划检查会议上签署，而不是通过邮递。在会上，应该鼓励人们发现计划中的漏洞，而不要等到问题在以后出现。每个人都要签署计划吗？没有必要。我建议，只要求对项目某些内容负责的干系人进行签署，不要求不负任何责任的人员进行签署。这样就消除了成为做一件事情而必须得到27个签字的情况，这情况会造成一种庞大的公司惰性。3.4 改变计划按标准变更程序，井井有条地进行变更。一个计划一旦制定出来，就永远不要改变，这样想是很好的，但是不现实。不能预见的问题几乎一定会出现。重要的是，遵循一个标准的变更控制程序，按照有序的方式来做出变化。如果不实行变更控制，项目就不能得到及时警告，从而以预算超支、工期延期和无奈的不足而告终。只有在发生重大偏差时，才应该做出变更。重大变更通常用关于原始目标的百分比容限来规定。变更控制对保护每个人不受范围蔓延的影响很有必要。变更的原因应该做成文档，以便计划以后的项目是参考。3.5 计划编制的定义计划是对下列问题的回答：必须做什么？应该怎样做？将由谁来做？什么时候必须做完？它要花费多少费用？它需要做得有多好？3.6 有效进行计划编制的建议 （1）对计划进行计划。让人们在一起制定一个计划总是困难的。计划会议应该计划好，否则，它会变成一个完全没有组织的会议，这种会议使许多组织疲惫不堪。（2）确保实施计划的人员参与准备计划。（3）有重新计划的准备。没有预计到的障碍毫无疑问地会出现。（4）进行风险分析，更多地预测会发生的可能障碍。制定出B计划，当A计划不行时备用。为什么不首先使用B计划？因为A计划较好，只是有几个弱点。B计划也有弱点，但一定要与A计划的弱点不同，否则，把它作为备份就没有用途了。（5）无论做什么都要制定出目的的定义，从这一点开始工作。制定出问题说明。一个组织的所有行为都应该是为了获得一个结果，换句话说，是为了解决一个问题。如果跳过这一步，你可能发现自己正在为一个错误的问题制定正确的解决方案。（6）用工作分解结构把工作分成较小的块。接着对工时、费用和资源要求制定出准确做算。3.7 分阶段计划编制当一个项