目标与计划篇(个人精心编制)20110126版.doc

恳请您批评指正 布衣公子 精心编制 第 1 页 共 5 页 目标与计划篇目标与计划篇 一 目标一 目标 1 一 目标概述 1 二 目标管理 企业的导航系统 2 二 计划二 计划 3 一 目标目标 一一 目标概述目标概述 引例 面对人生 有人整天都是精神振奋 干劲十足 仿佛有用不完的力量 而有些人却 是怨声载道 灰心沮丧 一天到晚永远生活在烦恼与忧愁之中 因为他们没有目标 他们茫然失 措 他们不知道自己的方向在那里 目标就如同人生的灯塔 而人生就如同航行在茫茫大海中的 船只 如果没有目标 就象船只没有灯塔 永远无法达到人生的彼岸 1 目标的定义 目标的定义 目标是是个人或组织在未来一段时间内所要期望的成果 目标是欲望的具体 表现形式 是一切行动的源动力 企业目标 企业类同战略目标 是企业为完成使命 在一定 时期内需要达到的特定业绩目标 Peter Drucker认为 企业唯一有效的目标就是创造顾客 目的与目标 目的是应达到的效果 结果 目标是要达到效果的量化指标 目的与目标 有共同的结果 但是目标更侧重于可量化 目标故事 一个博士在田间漫步 看见一位老农在插秧 秧苗插得非常整齐 博士觉得老 农很不简单 上前问到 老大爷 您怎么插得这样齐 老农递过一把秧苗说 你插插试试 博士接过秧苗 脱鞋挽腿下田插秧 他插了一会儿 发现自己插得乱七八糟 于是他问老农 为什么我插不直呢 老农说 你应该盯住前面的一个目标去插 对呀 我怎么没想到呢 博士就在前方寻找目标 看到了一头水牛 心里想 水牛目标大 就盯着它吧 他又插了一会儿 发现自己插得有进步但是还是不直 歪歪扭扭 他再问老农 为什么我还插不直呢 老农笑 着说 水牛总在动 你盯着它当然要插得曲里拐弯了 你应该盯住一个确定的目标 博士猛醒 盯着前方的一棵树去插 果然秧苗插得很直了 2 确定目标的 确定目标的 START 原则 原则 具体 Specific 可衡量 Measurable 可达成 Attainable 相关资源配置 Relevant 时限 Time based 制定目标时 要注意将总目标分解成阶段化的目标 以防止总目标太渺远飘忽 不利于实施 的控制 1984年 在东京国际马拉松邀请赛中 名不见经传的日本选手山田本 出人意外地夺 恳请您批评指正 布衣公子 精心编制 第 2 页 共 5 页 得了世界冠军 10年后 这个谜终于被解开了 他在他的自传中是这么说的 每次比赛之前 我 都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一个标志是银行 第二个标志是一棵大树 第三个标志是一座红房子 这样一直画到赛程的终点 比赛开始后 我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去 等到达第一个目标后 我又以同样的速度向第二个 目标冲去 40多公里的赛程 就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了 起初 我并不懂这样 的道理 我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上 结果我跑到十几公里时就疲惫不 堪了 我被前面那段遥远的路程给吓倒了 3 目标的好处 目标的好处 目标清晰可见 随时可激发你向上努力之意愿与力量 只要目标正确 终有一天你必会成功 没有目标就没有着力点 到头来一事无成 目标可激发潜力 日本实 验 目标是一个非常有力量的工具 它能带领我们走向成功 目标的建立可以为你提供一个从此 起步的平台 当你制定了目标以后 大脑会直接引导我们注意和目标有关的一切东西 就会帮助 你去达成目标 美国波士顿塞尔提克篮球队的传奇人物 Bill Russell 有保留自己评分卡的习惯 他在打完每一场球之后 用一张满分为 100 分的评分卡为自己评分 在他的篮球生涯中 他从来 没有得过 65 分以上 很多人说 可怜的 Russell 打了 1200 多场的球赛 从来没有达到过自己 的标准 然而 就因为他拼命要达到自己的标准 他成了最杰出的篮球运动员 就因为他拼命要达到自己的标准 他成了最杰出的篮球运动员 将军赶路 不追小兔 有了明确的目标 就会减少很多不确定的因素 我们时常听到关于 不少鲸鱼搁浅海滩的报道 有些新闻说是这些鲸鱼在集体自杀 并对它们自杀的原因感到困惑 鲸鱼研究专家在对鲸鱼进行跟踪研究的过程中发现 它们之所以被搁置在海滩甚至暴死滩头 是 因为它们追逐沙丁鱼的缘故 是这些微小的沙丁鱼群将这些庞大的鲸鱼引入到死亡的歧途 鲸鱼 是因为追逐眼前的小利而死亡的 他们经不起蝇头小利的诱惑 将自己巨大的潜能和力量耗费在 没有多少意义的小事情上 结果葬送了自己的生命 可见 不论动物的体型 种类 如果目标选 的不好 结局是一样的悲惨 关于目标的观点 满足目标的行为才是有效的 将军赶路 不追小兔 把重点放在 目标上 如果专注过多的小问题 你会丧失你的目标 余世维 作主管眼睛要向前看 就向游 泳一样 不要低着头瞎忙 花90 的时间 做10 的事情 余世维 二 目标管理 二 目标管理 企业的导航系统企业的导航系统 引言引言 并不是有了工作才有目标 恰恰相反 有了目标才能确定工作 所以 管理者应该 通过目标进行管理 彼得 德鲁克 目标管理 Management by Object MBO 是彼得 德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式 它是一种更注重过程的管理思想 目标管理模式的实施可分为四个阶段 首先是确定总体目标 再是目标分解 总目标 阶段性目标 部门目标 个人目标 然后是资源配置 最后是检查和反 馈 定义 目标管理又叫成果管理 根据组织的规划 结合员工的实际 由上往下建立互为关联 的一个目标网络 并加以自主实施及依此进行相应的激励 达到提高个人与组织的绩效的一种方 法 目标管理的基本思想 企业任务必须转化为目标 管理人员必须通过这些目标对下级进 恳请您批评指正 布衣公子 精心编制 第 3 页 共 5 页 行管理 从而保证企业总目标的实现 目标管理是一种程序 即上下各级管理人员会同起来制 订共同的目标 并进行目标分解 每个人的分目标都完成了 企业总目标才能完成 企业管 理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩 二 计划计划 1 为什么需要制定计划 为什么需要制定计划 古人讲 凡事预则立 不预则废 在日常学习或工作中 计划是常用并意义重大的 一 切有组织的活动 不管大小 重要与不重要 全局性的或是局部性的 都必须有计划 计划工作 又是一切管理活动的前提 只有有了计划以后 人们才能开展其他的管理活动 A 就个人而言 能有效利用自己的时间 使行动有预见性 生活有条不紊 B 对企业而言 计划是有效组织企业生产的一种方式 能充分利用企业资源 保证组织各 项活动有序进行 同时 多变的环境要求企业经营要有预见性 C 对国家而言 市场存在缺陷 企业决策的盲目性 逐利行为等 导致市场失灵 社会公益 项目没人投资 需要政府有计划的引导 完善 列文定理 那些犹豫着迟迟不能作出计划的人 通常是因为对自己的能力没有把握 提出 者 法国管理学家列文 点评 如果没有能力去筹划 就只有时间去后悔了 2 计划的概念 计划的概念 计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署 即计划是实现目 标的方案途径 计划是一个统称 涵盖常见的规划 纲要 安排 设想 打算 方案 要点等 计划有长短之分 可以根据阶段性的目标设定阶段性的计划 比如 一年计划 三年计划 五年计划等等 五年计划是斯大林的发明 虽然斯大林模式退出了历史舞台 但五年计划这种形 式却被许多资本主义国家和社会主义国家所采用甚至个人或企业组织所采用 3 计划的特点 计划的特点 1 预见性 预见性 制订计划要对未来一段时间或一个时期作出科学的预见 如基础条件如何 前 景如何 目标高低 措施怎样等等 对各种可能出现的情况 必须有一个清醒的认识 正确的估 量 没有科学的预测 也就没有计划 2 可行性 可行性 制订计划 就是为了执行 对未来的预测 应建立在客观实际的基础上 切忌 盲目地 无根据地制订计划 这样才能使计划有可行性 3 指导性 指导性 制订任何一项计划 必须有明确在一定的时间内完成什么任务 获得什么效益 这也就成了工作的方向和依据 并具有很强的指导性 规范性和约束性 社会在不断发展 情况 在不断变化 这对事先制订的计划来说 很难准确无误地进行预测 因此 计划能不能完成 要 从主客观两个方面去总结 4 可变性 可变性 如果在计划执行过程中 客观情况发生了变化 就要适时地予以修订 所以计 划既有指导性 也有可变性 计划本来就应该带有变化性 本来就应该带有弹性 不是每一个计划都是死板的 变化本来 就应该要比计划快 当你发现计划有失误的时候 当你发现计划不能帮你实现目标的时候 你就 返回 恳请您批评指正 布衣公子 精心编制 第 4 页 共 5 页 应该改变它 所以 计划没有变化快 这句话很有它的道理 但是它的意义不是叫你不要做计划 而是叫你做多套计划 就好象从北京到上海 你可以选择坐飞机 你可以选择坐火车 你可以选 择在不同的时间到达 你应该有不同的计划 因为你坐的火车可能会误点 这样你可以选择乘飞 机 或其它交通工具 正所谓 计划并不能保证你成功 但能让你为将来作好准备 4 为什么常常不制定计划 为什么常常不制定计划 没有习惯 做了也完成不了 没有时间 计划不如变化快 知难行易 不知如何做 保持对付上司的弹性 5 制定计划有什么好处 制定计划有什么好处 1 计划可以给出方向 减少变化的冲击 使浪费和冗余减至最少 计划是一种协调过程 它给管理者和非管理者指明方向 2 计划可以减少不确定性 使管理者预见到行动的结果 3 计划设立的目标和标准便于控制 6 制定计划的原则 制定计划的原则 1 计划的应条理清晰 简洁明了 表述清楚具体实施过程的每一个要素 一般为 5W1H 以及所能够调动 借助的资源或条件 5W1H 是指 做什么 what 为什么做 why 何时 做 When 在哪里做 Where 谁来做 who 和怎样做 How 2 为了应对未来的不确定性 甚至要辅以其他备用计划 即方案 B 方案 C 等 3 举大而不遗细 谋远而不弃近 不管做什么都要从细节抓起 把眼前的事情做扎实了 7 计划书基本框架模式 计划书基本框架模式 一般的计