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2011级市场营销考前复习资料管理学第一章管理与管理学主要内容 管理：管理的含义、管理的职能、管理的特点 管理学：什么是管理学、如何学习管理学 管理者：管理者的分类、管理者的角色、管理者需要掌握的各项技能关于管理概念的研究（P4)德鲁克：管理是把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的组织的特殊过程。孔茨：管理是设计和维持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。西蒙：决策贯穿管理的全过程。罗宾斯：管理是指同别人一起，通过别人使活动更有效地完成的过程。对管理的解释在特定的组织环境下，运用已有的、可利用的资源（自然资源和社会资源），通过计划、组织、领导、控制等工作来实现组织目标的过程。 管理处于特定的组织环境中 管理对象是组织的资源 管理是一个过程，最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列的活动中。 管理是为了实现组织的既定目标管理职能（P8) 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和预算。 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程； 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程； 控制:衡量和纠正各项活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。管理者的角色亨利明茨伯格（P24)亨利明茨伯格认为角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。1973在经理工作的性质一书中亨利明茨伯格提出经理一般都要担任10种角色，这10种角色可归纳为三大类，即 人际关系角色 信息方面角色 决策方面角色管理既是科学又是艺术（P12) 科学性：管理活动中存在一些普遍适用的客观规律，这些经过整理的规律对管理活动有一定的指导意义。 艺术性：影响管理的因素太过繁杂，难于将管理问题模式化，所以在进行管理的时候要根据实际情况活学活用。经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术。学完管理学就一定会成为一个优秀的管理者吗？管理学 产生的标志：1911年美国工程师弗雷德里克泰勒出版科学管理原理 定义：管理学是在总结管理发展历史经验的基础上形成的，专门研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。 管理学的发展阶段 19世纪末20世纪初形成的古典管理理论 20世纪20年代开始的“人际关系行为科学”理论 二战之后形成的管理理论丛林 80年代的企业文化理论 90年代的管理反思管理学研究的主要内容1、管理学发展史2、管理活动有那些主要职能3、执行这些管理职能涉及到那些要素4、执行职能的时候要遵循哪些方法和原理5、当执行这些职能的时候可能会遇到那些问题、如何解决这些问题6、前沿的管理学问题管理无处不在 从生活中感悟 与身边管理者交流 积极参加学生社团活动 开展案例练习 参观企业 多读相关资料管理者与管理者的分类（P21)管理者与作业者的区别 作业者：直接负责从事某些具体的责任和任务，不必负责督导他人。 管理者：组织中直接督导他人工作的人，同时也可能需要从事某些具体的工作。管理层次与管理技能美国学者罗伯特库茨高层管理人员中层管理人员基层管理人员管理者的角色人际角色管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就扮演人际角色。管理者的角色信息角色管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色。管理者的角色决策角色管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮演决策角色。管理工作所需技能概念性技能概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。包含一系列能力，包括能够提出新的想法和新的思想的能力，透过现象看本质的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。管理工作所需技能人际关系技能与其他人能够一起有效开展工作的能力。也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等，也包括团队精神和团队工作方式。管理工作所需技能技术性技能指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动特别是包含方法、过程、程序或技术的技能的理解和熟练程度。组织的概念组织将两个或者两个以上的人有系统的安排在一起，以达到某些特定的目标的集合体。包括学院、学生会、政府机构、企业等。 每个组织都有一个明确的目标。 由两个或两个以上的人组成。 建立了一种系统性的结构，用以规范和限制组织成员的行为。组织的日常管理工作管理职能管理层次与每种职能的时间分布第二章管理学的演进经济管理系市场营销专业管理理论的发展（时间维度）亚当斯密“经济学之父”英国人，1723年生於苏格兰，十四岁时考进格拉斯哥大学，三年後,他获得牛津大学的奖学金。亚当密斯把绝大部分的时间和精力,都放在自修上。在完全没有得到指导下,随意阅读他自己认为值得读的书,沉迷於各种典籍。1776年他发表了著名的国民财富的性质和原因的研究一书，在书中他系统地论述了“经济人”观点和“劳动分工”的理论。亚当斯密的主要贡献劳动分工，即将工作分解成一些单一的和重复性的作业,他认为“劳动分工”能够提高劳动生产率： 提高了每个工人的技巧和熟练程度 节约了由于变换工作浪费的时间 利于专门从事某项工作的劳动者对机器的发明和应用产业革命始于18世纪的英国，美国内战结束后又传到了美国。 出现了工厂：机械力迅速取代了人力，并且使在工厂中制造商品更加经济。当在每个家庭中工作时，人们很少关心效率，但是工厂中雇佣了100个工人，并且要按期付他们工资，如何使工人满负荷工作就变得非常重要了。于是，计划、组织、领导和控制就成为必不可少的了。 大公司取得了发展：机械力的出现，大量生产，随着迅速扩展的铁路系统而来的运输成本的降低，以及几乎没有任何政府法令的限制，这一切促进了大公司的发展。这些企业需要正规化的管理。同时，对于规范的管理理论的需求也应运而生。古典管理理论泰勒科学管理之父科学管理理论体系示意图（P59)科学管理的应用联合邮包服务公司联合邮包服务公司(United Parcel Service,UPS)雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。UPS是世界上效率最高的公司之一。如，联邦捷运公司(Federal Express)平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。UPS的成功与他对科学管理的综合应用有着密切的关系。简评科学管理理论法约尔（1841-1925)一般管理理论的主要内容（P62)马克斯.韦伯（1864-1920）“所有以办公室形式出现的组织遵循着这样一个等级原则,那就是:每一个低级别的办公室都受控并受监督于高一级的办公室.”-马克斯.韦伯行政组织理论理想行政组织模式的特征（P63)l 劳动分工工作应当分解为简单的、例行的和明确定义的任务l 职权等极公职和职位应当按等级来组织。每个下级应当接受上级的控制和监督l 正式的选拔所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的l 正式的规则和制度为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则l 非人格性规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好l 职业定向管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就行为科学理论（P72) 时间：源于20世纪30年代,1949年在美国芝加哥大学召开的组织中人类行为的理论研讨会上，行为科学正式定名。 研究方法：用人类学,社会学,心理学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为。 产生背景： 19291933，经济危机、人的观念变化，工人地位的提高开始引起注意 科学管理的片面性逐渐显现 心理学的发展，对人的认识逐渐深刻早期倡导者在19世纪和20世纪早期，有许多人都认识到人的因素对组织成功的重要性，不过作为早期的倡导者，最突出的是四个人： 罗伯特欧文 雨果明斯特伯格 玛丽帕克福莱特 切斯特巴纳德霍桑试验（P75)研究始于1924年，最后在30年代早期又扩大范围继续研究了几年。最初，研究是由西方电气公司的工业工程师们设计的，目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。结论：照明强度与生产率没有直接关系。霍桑试验的结论l 工人是社会人:工人行为受到情绪影响，群体工作标准规定了单个公认的产量；l 非正式组织：非正式组织的规则约束员工的行为l 企业管理者要树立新型的领导方式：家长式的管理人际关系学说研究者相信雇员满意的重要性一个满意的工人定会是一个富于生产性的工人。这个运动的代表人物有：亚伯拉罕马斯洛和道格拉斯麦格雷戈。行为科学理论 主要内容：依靠科学方法研究组织行为形成了行为科学理论。 研究方法：对组织中人的行为进行客观地研究，力图使他们的个人信仰不卷进他们的工作中，追求严格的研究设计，从而使研究能够被其他行为科学家复制， 研究目标：建立组织行为的科学理论 代表人物：一群心理学家和社会学家如弗雷德菲德勒、维克托弗鲁姆、弗雷德坦克克赫茨伯格、埃德温洛克、戴维麦克莱兰以及理查德哈克曼。管理理论丛林1961年12月哈罗德孔茨发表了一篇论文，详细阐述了管理研究的各种方法，对现代管理理论中的各种学派加以分类，认为存在“管理理论的丛林”。管理科学学派（量化理论）（P61）西蒙与管理决策学派(P66)系统管理学派(P67)系统管理学派的指导思想 企业是一个开放的系统 系统是由相互联系的要素构成的 企业必须持有系统的观点 系统是主要的，各部分是次要的 各部分是不可分割的，相互联系的 各部分围绕整体目标的实现而发挥作用 系统中各部分的性质和职能由其在系统中的地位决定，行为受到制约， 一切要以整体作为前提条件， 系统集稳定和动态性于一体，系统是不变的，组成部分不断变化权变理论课后思考题l 你是否同意这种说法“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”，试讨论之。l “泰勒和法约尔给予我们一些明确的管理原则，而权变方法却说一切取决于当时的情境，我们倒退了75年，从一套明确的原则退回到一套不明确的和模糊的指导方针上去了。”你是否同意这种说法，为什么?经营和管理的不同经营和管理是两个不同的概念，经营并不等于管理。经营是引导一个组织趋向某一既定目标，它的内涵中包括了管理。 技术活动指生产、制造、加工等； 商业活动指购买、销售、交换等； 财务活动指资金的筹集、运用和控制等； 会计活动指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等； 安全活动指维护设备和保护职工的安全等； 管理活动指计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔的14项管理原则三种权利 法定的权力，内部各级领导职位所具有的正式权力 传统的权力，由古老传统的不可侵犯性和执行这种权力的人的地位的正统性形成 超凡的权力，凭借对管理者个人的特殊的、神圣英雄主义或模范品德的崇拜而形成在这三者之中，韦伯最强调的是组织必须以法定的权力与权威作为行政组织体系的基础管理工作职业化（P10)l 职业：相对稳定、有收入、专门类别的社会劳动。l 时间：20世纪中期，企业规模扩大企业股权分散化的趋势明显，企业的所有权与经营权逐渐分离，职业经理人阶层逐渐形成。l 标准： 规范化、科学化的管理替代经验管理 管理工作要靠法治而非人治l 要求： 职业素养 专业技能 职业行为规范罗伯特欧文苏格兰生意人 工厂主应该关心员工 提倡提高劳动力素质 关心员工与获得利润并不冲突 设想了一个乌托邦式的工作场所早在1825年，他领先于他生活的时代100多年提出，应在法律上规定工作日时间，制定童工法，普及教育，由公司提供工作餐，以及企业参与社区发展计划。雨果明斯特伯格工业心理学创始人开创了工业心理学领域对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。 用心理测验来改进雇员的选拔 通过对人类行为进行研究来改进激励措施 科学管理和工业心理学之间有联系，二者都是通过科学的工作分析，以及通过使个人技能和能力更好地适合各种工作的要求，寻求提高生产率。其研究对甄选技术、雇员培训、工作设计和激励有重要贡献。玛丽帕克福莱特社会哲学家从个人和群体行为的角度考察组织。 组织应该基于群体道德而不是个人主义 个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来 管理者的任务是调和与协调群体的努力 管理者应当依靠知识和专长领导下属人本思想对动机、领导、权力和权威的内涵做了新的诠释。切斯特巴纳德新泽西贝尔电话公司的总裁 组织由具有相互作用的社会关系的人们组成，是一个社会系统，要求人们之间的合作 组织成功主要取决于获得员工的合作 组织要与员工和相关外部机构保持良好关系 管理者的主要作用沟通和激励下级 管理者必须审视环境 组织的生存与投入、产出和生产效率都有关 权威来自下面而不是上面小资料：泰勒的生铁装运试验流程标准化工人每天能够把1215吨的重92磅的生铁块装到铁路货车上，泰勒相信生产率应该能够提高到每天47吨48吨之间。泰勒首先寻找到受试者施米特。泰勒用钱作为主要的手段，使施米特严格照他说的去做。泰勒试着转换各种工作因素，以便观察它们对施米特的日生产率的影响。 选择合适的工人 使用正确的工具 严格的作业指示 经济刺激小资料：铁锹的大小工具标准化无论何种材料工人都使用同样大小的铁锹。泰勒觉得铁锹的大小应当随着材料的重量而变化。 21磅是铁锹容量的最佳值 重材料应该用小尺寸的铁锹铲运，如铁矿石 轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运，如焦炭第四章环境分析一、主要内容 组织与组织环境 组织环境的主要内容 组织环境的性质 组织环境的分析方法二、组织与环境（P115)组织是依存于环境的相对独立的半开放性系统环境是对组织绩效具有潜在影响的内在和外在因素的总和。 组织依存于环境而存在v 环境是组织赖以生存的土壤v 环境影响组织管理工作的重点、方式v 环境对组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用 组织通过组织界限与外部环境分割开来，形成相对独立的组织环境v 组织界限包括有形的和无形的v 组织界线把组织与外部环境分离开来v 组织界限可以筛选组织的投入v 组织界限可以调整组织的产出 组织要动态的适应环境，甚至反作用于环境(P120)三、组织环境的分类（P125)1、具体、微观环境行业环境(p135)行业是泛指由于产品或服务类似而相互竞争的满足同类顾客需要的一组企业以及其相关利益者。主要由竞争者，客户，供应商，潜在竞争者，替代品、管理机构、战略伙伴等构成行业环境顾客 识别顾客 总需求 需求结构 顾客的议价能力 顾客后向一体化的可能性 行业环境供应商 提供资本金和信贷资金的股东、银行、保险公司及其他类似组织 提供人力资源的个体和中介机构 提供劳务和服务的机构，如货物运输、设备修理、员工培训等 提供原材料、设备、工具、能源、土地以及房产的企业； 供应商能否按时、按量、按质提供原材料影响到企业的生产质量、生产规模。 供应商的议价能力决定企业的成本。影响供应商议价能力的因素 供应商所处行业的集中程度 企业是否有其他供货渠道 寻找替代品的可能性 供应商“前向一体化”的可能性行业环境竞争者的种类现有竞争者: 竞争对手的基本情况（数量、分布、市场、规模、资金、技术力量）找出主要竞争对手 竞争对手实力（相对于行业的平均销售水平、市场占有率、销售利润率） 竞争对手发展方向（产品方向、市场拓展） 竞争对手退出可能性（资产专用性，工人安置、维修服务、心理因素、政府和社会限制）替代品：能够带给消费者一样的消费感受的产品。 替代品的种类：哪些产品可以替代我们的产品 功能价格比较：性价比的比较潜在竞争对手主要分析进入障碍和现有企业可能的反映 在位优势分析 规模经济带来的成本分析 差异化战略 消费者忠诚度行业环境战略伙伴、政府管理机构战略伙伴：为了形成某种竞争优势相互合作的两个或多个公司。 寻找可能的联盟者 分析现有的联盟伙伴政府管理机构： 直接管理机构，质量监督部门，卫生检查部门 间接影响的管理机构：环保组织，消费者协会2、组织内部环境物质环境： 人力资源环境 物力资源环境 财力资源环境 无形资源文化环境： 价值观 英雄人物 礼仪和庆典 文化网络四、组织环境的性质（P123)1、整体性和综合性：各因素共同影响组织，各因素相互作用2、 复杂性：影响因素多少、对有关因素知识的掌握程度3、 不确定性v 环境的动态性：变化的程度、变化的速度、变化的可预测性v 环境的复杂性：影响因素的多少、对有关因素知识的掌握程度v 预测时间长短：管理者制定计划决策时所考虑的时间期限五、环境分析的方法1、SWOT分析（P137)S：（STRENGTH）公司的优势（内部）W：（WEAKNESS）公司的劣势（内部）O：（OPPORTUNITY）公司的机遇（外部）T：（THREAT）公司的威胁（外部） 优势、劣势的分析主要是针对组织内部环境的分析 机会、威胁的分析主要是针对企业所处的行业环境的分析SWOT分析的应用v SO战略发挥公司内部优势，抓住机遇。v WO战略利用外部资源来弥补公司内部劣势，抓住机会。v ST战略利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。v WT战略减少内部劣势同时回避外部环境威胁，不正面迎接威胁，置之死地而后生。2、一般环境（宏观环境）分析PEST（P133)PEST:Politics EconomicSociety Technology 从四方面对所获得的信息进行整理 需要关注的因素与具体行业有关 宏观环境一般不直接影响企业的经营，主要是通过行业环境产生影响 要注意识别经济发展的趋势以及行业发展的趋势（案例见书134页）3、 脚本分析法 适用于环境因素众多、变化不确定性大的情况 定性与定量两种 一种或者一组情况被称为一个脚本 能够开阔企业管理者的思路，扩展他们的视野，提高对环境威胁的警惕。梅瑟简化的脚本分析法 团队68人，时间跨度10年 识别驱动因素 将各种因素归纳成一个有意义的框架 形成最初的脚本 将脚本减少到23个 编写脚本 评价脚本的影响第五章决策一、主要内容 决策与决策要素 决策的类型 决策的程序 决策原则 决策偏见 决策方法二、决策以及决策要素1、定义决策是贯穿于整个管理活动中的，组织或个人为了实现一定目标，在环境分析的基础上，拟定备选方案、选择方案并落实方案的过程。 决策贯穿于整个管理活动中 决策的主体可以是个人也可以是组织。 决策以一定的目标为导向。 决策要在环境分析基础上进行 决策即包括制定方案，更包括对方案的选择以及对方案的落实2、决策的要素(P149) 决策的主体 决策的方案 决策中的不确定因素 决策的结果三、决策的特点 决策具有普遍性 决策具有时效性 决策应当具有经济合理性 决策具有或强或弱的相互关联性：前后关联、左右关联、内外关联四、决策的类型1、根据决策的常规性不同分类(P167)程序性决策非程序性决策含义常规或例行性决策，在日常管理中以(基本)相同形式重复出现的决策（基层）非常规或例外决策，在管理中很少重复出现、无先例可循的决策（高、中层）特征常规、例行、重复、频繁、因果关系极其确定非常规、例外、新的、因果关系不确定步骤依赖政策、规则和程序需要创造性、有模糊性例子对机器进行常规维护是否引进一种新的设备政策、规则和程序（P168） 程序是管理者能用于常规问题的一系列相互关联的顺续步骤。一旦问题明确了，程序也就定了 规则是一种清晰的陈述。告诉管理者他应该做什么，不应该做什么，它们易于遵循而且保证了一致性。 政策使管理者沿着特定的方向考虑问题。与规则相比较，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。2、根据决策的确定性不同分类（P147)确定型决策风险型决策不确定型决策含义掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策决策事件的某些条件出现的概率是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率)指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验、直觉和估计做出决策例子当机器出现常规性故障的时候，机械工作出的决策销售经理预测某一产品可能会受到欢迎早期的台商来大陆设厂3、根据决策主体不同群体决策与个人决策的优缺点（P172-173)个人决策优点： 快速 责任明确缺点： 分析全面性不够 推行中会遇到困难 易形成独裁的局面 受个人决策风格的影响群体决策优点: 信息更完整、方案更多 方案的接受性、合法性、科学性强 激励人们承担风险缺点： 效率比较低 责任不清 可能被个人左右 受到群体思维的影响 可能更关心个人目标个体决策与群体决策比较（P171）群体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳责任明确性（对决策后果承担的责任）差佳决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳一般一贯性（不存在前后矛盾）佳差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见支配的程度）佳差有效的群体决策（P174）有效群体决策的特征： 有效性 开放性 合理性有效群体决策所应遵循的原则 形成有利于创造性思考的氛围 调动所有成员参与的积极性 掌控群体决策过程 追求一致，但是不排斥异议 控制群体规模515人最好。一般5个或7个人的群体更为有效。改善群体决策的方法：头脑风暴法:群体成员围桌而坐，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，然后成员在一定时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。名义群体法 讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法 经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，依次阐明自己的想法并记录下来。 群体开始讨论，搞清楚每个想法并作出评价。 每个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。 德尔菲法 确定问题。通过仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。 每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。 第一组问卷的结果集中在一起编辑和复制。 每个成员收到一本问卷结果的复制件。 看过结果后，再次请成员提出他们的方案，第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。 重复3、4和5三步直到取得大体上一致的意见。优点：成员不必在一起。缺点：耗时；成员间无法直接交流。 电子会议法群体成员围坐在一张马蹄形桌子旁，这张桌子上除了一系列的计算机终端外别无它物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 优点：匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到，它也不必担心打断别人的“讲话” 缺点：思想表述受到打字速度影响；缺乏口头交流所传递的丰富信息。五、决策的程序（P152) 识别问题有助于问题识别的信号： 偏离了计划 偏离过去的绩效和经验 竞争对手的绩效 其他的反馈信息可能影响问题识别的因素 过分信任个人经验 用解决方法来定义问题识别问题的前提条件： 察觉到现实与标准之间的差距 这个差距带来了压力 拥有能够减小差距的资源 确定决策标准诊断原因 确定决策标准的权重确定目标 拟定备选方案 分析、选择方案 实施方案 评价决策效果六、科学决策的基本要求（P152) 满意原则 系统原则 层级原则 重要原则 目标原则 责权明确原则 靠近问题原则七、决策偏见（P158) 风险偏好，厌恶风险的人倾向于高估失败的可能性，而偏爱风险的人则倾向于高估成功的可能性； 问题建构方式，即处于有利环境的人倾向于厌恶风险，而处于不利环境的人则可能偏爱风险； 可获得性偏见，即人倾向于高估曾经历事件或者让人印象深刻的事件的发生频率 选择性知觉偏见，即人倾向于看到他们所希望看到的东西，搜寻那些支持自己最初解释的信息，不重视与他们的知觉期望相冲突的情况，回避那些与自己最初的解释相矛盾的信息。 小数目规则偏见，即人经常在遇到几次相同的情况后，就将其上升为普遍规律。 忽视随机法则：不了解事情的深层原因，盲目进行判断 机械的思维方式：受道德等主观因素影响做出不客观的决策 过于自信：完全用经验代替科学决策八、决策的方法（P161）1、定性决策法淘汰法决策者根据一定条件和评价标准，对全部备选方案进行逐个筛选，淘汰那些不理想或达不到要求的方案，缩小选择范围。 规定最低的满意程度（临界水平）：凡达不到临界水平的方案即被淘汰。 规定约束条件：凡备选方案中不符合约束条件的就加以淘汰。 根据目标的主次筛选：即将只能实现次要目标，对主要目标作用不大的方案首先淘汰掉。2、定性分析归类法当备选方案太多时，逐个选择淘汰比较复杂，因而把全部方案分为几大类，然后用两种方法来简化。 由下往上分组淘汰：即先在每一类方案内部进行比较，选出一个或两个较好方案作为该类方案的代表，而舍去其他方案；然后对选出来的方案再进行比较选优。优点是所有方案都经过了筛选，不会遗漏掉满意方案，缺点是筛选的工作量较大。 由上往下分类筛选：即先分类进行淘汰，然后再从较好的类别中挑选满意的方案。3、风险型决策方法决策树法（P163） 决策树法的5要素：决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值 决策树法的基本步骤： 从左向右画出决策树图形。 计算各种状态下的期望值。 选择最佳方案4、不确定型决策方法特征：决策者无法预测自然状态发生的概率，因此，不确定性很大，决策的主观性也会更大。不确定型决策方法悲观准则 基本方法：选择出每个方案在不同自然状态下的最小可能收益值，从这些最小收益值中选择一个最大值，其对应方案作为决策方案，所以也称为小中取大法。这一作法比较保守，通常被悲观主义者采用。乐观准则 基本方法：选择出每个方案在不同自然状态下的最大可能收益值，从这些最大收益值中选择一个最大值，找出其对应方案作为决策方案。这一作法比较冒险，通常被一些冒进主义者所采用。等概率准则 当不能肯定那种状态容易或不容易出现时，便认为它们出现的可能性(概率)是相等的。然后利用风险型的决策办法，求出各策略的收益期望值，并根据收益期望值的大小进行决策。最小后悔值法则 基本思想：当某种自然状态出现时，决策者必然希望选择当时最满意的方案，若决策者未选择另一方案，可能会后悔。最小后悔值法则就是希望这种后悔程度最小。 基本方法：先确定各方案的最大后悔值，然后从这些最大后悔值中选择一个最小值，该最小值所对应的方案就是令人满意的方案。九、创造性思维与决策（P150) 发散思维、拓宽决策思路 逆向思维，获得出奇决策 应用直觉，提高决策效率逻辑思维与创造思维的区别 逻辑思维是选择性的,而创造性思维是产生性的。 逻辑思维沿着已有的方向发展,而创造性思维则产生发展方向。 逻辑思维是分析性的,而创造性思维是传播性的。 逻辑思维是序贯的,而创造性思维是跳跃的。 逻辑思维侧重于正确性,而创造性思维侧重于有效性。 逻辑思维排除不相关信息,而创造性思维利用一切可获信息。直觉思维直觉思维的适用条件： 极少有先例存在时 “事实”有限时 变化难以科学地预测时； 当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时第六章计划一、主要内容n 计划职能的任务与内容n 计划体系的构成、作用与特性n 单项计划的类型n 日常运营计划n 项目计划n 标杆瞄准n 个人时间管理二、计划职能（P183）1、定义：在环境分析的基础上，对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排，形成计划体系。具首要性、普遍性和重要性。2、计划职能的任务n 确定目标n 设计活动程序n 分配资源n 制定预算3、计划职能主要内容（P195）n 为什么做（Why）n 做什么（What）n 何时做（When）n 何地做（Where）n 谁去做（Who）n 怎么做（How）n 预算（How much）三、组织计划体系的构成（P184)n 组织的使命n 组织目标n 组织战略n 组织规划n 组织政策n 组织程序n 组织规章n 组织预算四、计划体系的作用（P191)n 管理者进行指挥的依据n 管理者实施控制标准n 降低未来不确定性的手段n 提高效率与效益的工具n 激励人员士气的武器五、有效计划体系的基本特征n 严肃性、灵活性n 目的性、可行性、n 预见性、指导性六、单项计划的类型（P186)1、按影响层次分n 战略计划：对组织全部活动所作的战略安排，通常它具有长远性、单值性和较大的弹性，需要通盘考虑各种确定性与不确定性的情况，谨慎制定以指导组织的全面活动。n 战术计划：一种局部性的，阶段性的计划，它多用于指导组织内部某些部门的共同行动，以完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标。n 作业计划是给定部门或个人的具体行动计划。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般情况下是必须执行的命令性计划。2、按时间长短分n 长期计划：方向性和长远性的计划，它主要回答的是组织的长远目标与发展方向以及大政方针方面的问题，通常以工作纲领的形式出现。n 中期计划：根据长远计划制定的，它比长期计划要详细具体，是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。n 短期计划：比中期计划更n 更加详细具体，它是指导组织具体活动的行动计划，它一般是中期计划的分解与落实。滚动计划法n 要求：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划。n 方法：近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；n 重点：在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。n 优点： 使计划更加切合实际：滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性。 使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。 大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。n 缺点：计划编制的工作量较大3、按所涉及活动内容分n 综合计划一般会涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划。n 专业计划则是涉及组织内部某个方面或某些方面活动的活动计划。n 项目计划通常是组织针对某个特定课题所制定的计划。4、 按照计划对执行者的约束力n 指令性计划：一般是由上级主管部门向下级下达的具有严格约束力的计划。优点是明确不容易误解，主要缺点是灵活性差。n 指导性计划：可以是上级主管部门下达的，也可以是同级部门编制的，它对计划执行者不具有严格的约束力，是一种参考性的计划。七、日常运营计划的制定流程（P192）1、环境扫描：预测未来的情况n 预测不是为了确定未来的具体情况，主要是把握相关的趋势、估计各种可能n 复杂的预测技术不一定比简单的好n 大约半数的情况下无变化预测结果都是准确的n 进行较长期的预测时，应采用几种不同的方法进行预测，然后再对结果进行平均n 重要的转折点绝大多数都是随机事件，不要尝试准确去预测转折点n 适当地缩短预测期限可以提高预测的精确性2、确定目标3、估量现状和目标之间的差距4、制定计划方案:应急方案5、综合平衡n 销售量与企业的生产任务之间的平衡；n 生产任务与企业自身的生产能力之间的平衡；n 生产任务与劳动力之间的平衡；n 生产任务与物资供应之间的平衡；n 生产任务与成本、财务之间的平衡。6、实施和总结计划方案八、项目计划（P198）特点：时间紧、预算严、目标具体、任务重、人员临时组合、以往没有经验1、明确项目的重要性n 为什么要做这个项目？n 实施该项目是否有十分清楚的结果？*项目的重要性决定了项目的投入！*要清楚谁关心这些问题！2、总目标的称述n 最终成果：向公司领导提一份高质量的调研报告。n 总体目标：在两个月的的时间内，用4万元的费用，完成并提交给公司领导一份数据翔实、结论鲜明、可作为决策参考的调研报告。n SMART原则：Specific：具体化Measurable：可测量性Achievable：可行性Relevant：相关性Trackable：可跟踪*总体目标是对结果的描述！3、围绕总体目标分解阶段目标n 要采取什么样的行动？n 什么时候采取行动？n 需要什么样的资源？n 将耗用多少资金？*阶段目标将明确项目的基本范围和边界！4、识别为完成阶段目标所需要采取的行动n 尽可能细致地将应开展工作列举出来。5、估计完成活动需要的时间n 参照类似的活动n 依据以往经验n 向有经验的人咨询6、决定资源、预算和要求n 资源的种类n 资源的可获得性、可控制性和成本n 外部资源*核定每项工作所需要的费用。*需要把资源和时间统筹考虑。*负责人和执行者都是资源。计划评审技术（PERT）n 时间：20世纪50年代末n 概念：一种类似流程图的箭线图，它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或者相关的成本，可以方便地比较不同行动方案在进度方面的效果。n 程序： 考虑要做哪些工作， 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，每项活动完成后产生的事件或结果； 确定活动完成的先后次序，估计和计算每项活动的完成时间； 绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图。 从网络图中识别出关键路线以及关键工作。案例办公楼建设的主要事件及其时间估计事件描述期望时间（周）紧前事件A审查设计和批准动工10B挖地基6AC立屋架和砌墙14BD建造楼板6CE安装窗户3CF搭屋顶3CG室内布线5D，E，FH安装电梯5GI铺地板和嵌墙板4DJ安装门和内部装饰3I，HK验收和交接1J计划评审技术（PERT）的要点n 关键路线是由占用时间最长的关键工作活动组成的序列，处于关键路线上的工作为关键工作。n 关键工期是完成计划的关键，为确保整个项目按照计划完成，管理者需要集中力量确保关键路线的各关键工序的控制。n 关键路线可变的。n 准确的估算作业进度是关键。n 沟通十分重要，每个成员均可明确自己对项目的影响。甘特图法n 甘特图由亨利甘特开发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。n 甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。甘特图法案例编号行动内容负责人时间紧前工序A阅读公司材料组长12B向专家咨询副组长2C设计问卷组长3A、BD探测性调查组长10CE大范围问卷调查副组长10DF调查结果分析组长5EG编写调查报告提纲组长2EH编写调查报告组长5F、G负荷图九、标杆瞄准榜样的力量（P205）1、起源：产生于20世纪70年代由施乐公司首创，后经美国生产力和质量中心系统化和规范化。目前世界500强中90%的企业采用。2、基本思想：以最强的竞争企业或在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效以及时间措施为基准，树立学习和追赶的目标。3、 定义：一个系统地、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。4、标杆瞄准的类型n 内部目标标杆瞄准：快捷、容易产生封闭思维n 外部竞争标杆瞄准：竞争者信息难以收集n 优秀职能标杆瞄准：费用高，信息收集容易n 工作流程标杆瞄准：对流程要有深入认识5、标杆瞄准的步骤罗伯特开普1 筹划n 明确瞄准内容n 选择标杆企业n 收集资料和数据2 分析n 分析差距n 计划绩效目标3 综合与交流n 征询员工意见，同时明确远景目标n 修订目标改进方案4 行动n 制定方案n 专人负责，外部专家聘任n 持续进行5 成熟执行十、完成计划职能需要注意的问题n 阶段性、渐进性n 系统性、倾斜性n 创新性、求实性n 权变性、连续性十一、计划中容易犯的十个错误（P197)n 缺少事先计划n 忽视目标n 不了解顾客n 低估竞争者n 忽略优势n 预算作为计划n 回避合理的风险n 独断专行n 害怕变革n 忽视激发和奖励的作用十二、时间管理步骤与要点1、时间管理步骤：1 列出目标2 按照重要性排序3 对于每一个目标，给实现目标所需进行的各种活动分派优先级事件分类4 按照你分派的优先级安排活动的日程5 列出日计划2、时间管理的前提 诊断自己的时间 分析无效的时间 消除时间浪费3、时间管理的要点n 划分可支配时间(25%)n 遵循10/90法则n 了解你的生产率周期n 记住帕金森定律n 避免将整块时间拆散n 当心糟糕的会议所占用的时间第七章组织设计与人员配备主要内容 组织体系与组织职能 组织结构设计 典型的组织结构 人员配备一、组织的含义：1、组织名词组织系统 将两个或者两个以上的人有系统的安排在一起，以达到某些特定的目标的集合体。包括学院、学生会、政府机构、企业等。l 每个组织都有一个明确的目标。l 由两个或两个以上的人组成。l 建立了一种系统性的结构，用以规范和限制组织成员的行为。 有形的要素：人员、职务、职位、生存环境 无形的要素：共同目标、协作的意愿、信息沟通2、组织动词组织职能 组织结构设计：基本框架设计、职权职务设置、协调机制设计 人员配备：选拔、培训、分配二、组织结构设计(P218)1、组织结构组织的基本框架，组织为了完成目标，在管理工作中进行分工协作设计和职务职权设计后所形成的系统的结构体系。可以从三个方面复杂性、正规化和集权化来衡量。2、 组织结构设计以组织目标为指导进行的分工协作设计和职务、职权设计，目标是形成有效的、系统的组织结构。最终结果：组织系统图、职务说明书和组织手册。 组织系统图：用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能，垂直形态显示权利和责任的层次关系，水平形态显示分工第 18 页 共 18 页Made by ZhangCan 与部门化的结果。 职务说明书：职位的名称、主要的职能、职责、履行职责的相应职权以及与组织其它职位的关系。 组织手册：职位说明书与组织系统图的综合。三、组织结