KPI绩效管理培训课件.ppt

绩效管理培训 卢泉汉20141114 两熊赛蜜 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时 黑熊还设立了奖项 奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让它的蜜蜂比赛访问量 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 于是它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 两熊赛蜜 考核结果 黑熊 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量 都不采太多的花蜜 因为采蜜越多飞起来就越慢 每天的访问量就越少 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争 由于奖励范围太小 为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息 蜜蜂之间竞争的压力太大 一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息 比如某个地方有一片巨大的槐树林 它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享 棕熊 不限于奖励一只蜜蜂 为了采集到更多的花蜜 蜜蜂相互合作 嗅觉灵敏 飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好 然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜 剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜 将其酿成蜂蜜 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励 但其他蜜蜂也能捞到部分好处 因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步 课程目录 茫 盲 忙 开始工作之前的原因有 他们不知道 他们不知道 他们不知道 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 开始工作之后的原因有 他们认为 做这项工作对他们没有 出现 的障碍他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 问题 反馈无反馈或无效反馈 行为标准不知道什么是期望行为没标准 员工不清楚标准 标准不为员工接受 后果后果不足以鼓励员工采取期的行动 技巧员工不知道怎样做 阻碍身体 精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 课程目录 2 公司绩效考核体系 以关键绩效指标 KPI 为核心以问责制为补充 绩效辅导与改进 目的 提升履责意识问责对象 管理人员 项目负责人 关键工作责任人问责事项范围 HR收集 高管层决策问责程序 收集信息 立项 通知 问责会议 问责评估 奖惩责任处分 问责制 公司一级KPI 部门二级KPI 职位三级KPI 1 组织目标分解工作单元职责 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 发展目标和行动计划时间 新绩效期开始 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 提供反馈 就问题与员工探讨 提供指导建议时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管人员就评估的结果与员工讨论时间 绩效期间结束时 绩效评估 活动 评估员工绩效时间 绩效期结束时 绩效管理循环 评估结果使用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 绩效管理系统流程图 KPI指标特征 KPI指标与标准设计的方法 关键成功因素法 KeySuccessFactors 运用鱼骨图与头脑风暴法对岗位工作的成功因素进行分析 选取影响成功的关键绩效维度 并找出每个维度的关键要素 目标 维度 维度 维度 维度 成功关键分析法选择KPI的步骤 三步骤确定KPI 步骤1 鱼骨图分析 步骤2 进一步分解 步骤3 确定KPI指标 寻找岗位工作成功的关键要素 即确定KPI维度 明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标 对模块进行解析和细化 即确定KPI要素 KPI要素为我们提供了一种 描述性 的工作要求 是对维度目标的细化 对于一个要素 可能有众多用于反映其特性的指标 但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作 我们需要对众多指标进行筛选 以最终确定KPI指标 KPI指标有效性筛选 单个绩效指标的有效性测试 可理解该指标能被简单明了地交流吗 可控制该指标的结果是否有直接的责任归属 能否被直接责任人基本控制 可实施可采取行动来改进绩效吗 可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标 可衡量该指标是否能够量化 是否有可信的衡量标准或计算公式 可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值 与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系 与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系 绩效指标的有效性测试样张 示例 权重分配原则 4 3 4项核心重点 评分标准 5 范例 绩效结果等级与强制分布 员工考核等级分布 考核结果的运用 应用一 作为绩效工资发放的依据 绩效工资的种类 月度绩效工资 季度绩效工资 收入 岗位工资 绩效工资 其他补助 月度考核系数 季度考核系数 基本工资 潜力性指标 周边 管理 能力 态度 应用二 作为公司人事策略的依据 业绩性指标 潜力性指标象限图 业绩性指标 任务绩效 不称职待改进称职优秀卓越 优秀合格差 PIP绩效改进计划 考核结果显示员工不能达到现任岗位的基本要求和期望值 包括业务不熟练 业绩指标未完成 工作效率低 工作质量差 沟通能力差 缺少团队合作精神 违反公司规章制度或劳动纪律等情形 则视为不胜任工作 公司可以通过 绩效改进计划 对员工进行培训或者直接调整其工作岗位和职责 绩效改进计划 详细列出员工工作表现的不足 改进方法及要求的工作表现标准 改进计划的目标 时限要求等 绩效改进期一般不少于30天 不超过90天 绩效改进计划 结束 若员工仍然不能达到岗位要求和期望值 则视为培训后仍不胜任工作 公司可提前30日书面通知员工或者支付一个月代通知期工资后可以解除劳动合同 工作岗位调整后 员工工资 级别 工作内容 职责 工作地点等进行相应调整 调岗后 若员工仍不胜任工作 公司可提前30日书面通知员工或者支付一个月代通知期工资后可以解除劳动合同 应用三 其他方面的应用 职务升降 考核结果是职务升降考虑首要因素 除此之外 职务升降还需考虑公司人员供给状况 公司发展策略等 工资等级升降 公司在工资升降中重点考虑的因素一般包括 地区