赴外地银行第二次考察学习综合报告.docx

赴外地银行第二次考察学习综合报告赴外地银行第二次考察学习综合报告各位领导：2月29日至3月3日，*银行组成以张素平副行长、宁长河书记为组长、人力资源部、计划财务部、运营管理部、发展规划部、*分行、小企业信贷中心为成员的小组，第二次赴*银行考察学习，对其会计主管管理、分支行绩效考评、财务管理、培训学习、新员工管理、微贷管理、文化建设进行了深入细致了解。这是对20*年11月18日第一次考察学习成果的巩固和扩大，也是对第一次考察学习成果的补充和完善。考察学习结束后，参与考察的同志以积极心态和负责任态度根据自身感受体会撰写了分项报告，下面综合向各位领导做一汇报。一、考察学习总体情况本次考察学习具有四个特点，一是目的比较明确。内容直接切入我行会计主管管理、分支行绩效考评、财务管理、培训学习、新员工管理、微贷管理、文化建设等重要话题。二是思想准备充分。出发前对各考察内容进行认真思考，各口拟定对口交流话题，考察中及时商定计划，组织讨论有关议题以及重点问题、细节问题，做到了思想有准备，行动有安排。三是学习气氛浓厚。我行考察学习小组在2月29日座谈之前，主动表达了收看*银行宣传片的意愿，通过片子了解*银行的发展，感受*银行的气势。座谈中，我行职能部门和分支机构的同志总是主动发问、虚心倾听、及时记录，带队领导适时启发引导、更新话题、调整思路，与*银行不仅在会议桌上谈，而且也在饭桌上谈。为了摸清管理考核框架，避免方向偏差，考察小组的同志们不甘心一知半解，主动与*银行机关的人员拉近距离，增进感情，还不失时机地与*银行下辖分行的接待人员进行沟通，验明情况，消除疑问。到了晚上，同房间的同志们还交流意见，交流看法，有的一直谈到凌晨两点。对有争议或不明白的问题，有的晚上还电话联系咨询。四是感受体会丰富。考察学习结束后，在带队领导的督导下，人力资源部、计划财务部、运营管理部、小企业信贷中心、*分行都写了高质量的分项考察报告，总结归纳了*银行的做法，与我行业务实际进行了对比，着眼我行未来发展和改革创新，分别提出了合理化建议。二、*银行主要做法（一）接待流程化，大气展文化*银行考察组一行9人，2月29日早晨5:26分我们到达*火车站，当时天还不亮，淅淅沥沥的小雨下个不停。我们一出站就遇到了早已等候在那里的办公室杨世凡同志，他手打雨伞，一一把我们引入接站车内，司机同志一一接过并安放好行李，径直引向入住地点。之后在*银行的四天考察中，杨世凡同志独立完成了整个考察接待工作，组织了两次非正式午餐的接待，随同该行领导参加两次正式晚餐的接待，协调落实两次座谈交流会，独自协调*支行、*分行、*分行安排了礼节性接待。他们迎来送往虽多，但授权充分，接待工作已经流程化，一般在迎接和欢送正式接待时行领导出面，其他非正式接待时由办公室综合权衡，总行和分支行协同安排，办公室的秘书们人人都能独当一面，对接待工作已比较成熟，对人情事理很了解，而且掌握了接人待物的礼节技巧，从组织、接待、座谈等细枝末节中体现出*银行的诚信文化、礼仪文化，展示了*银行员工的忠诚度和敬业精神。（二）垂直加条线，岗位分等级1、总行对省内外分行进行垂直管理。“五员”由总*派，即分行行长、财务主管（亦称会计主管）、风险控制官、人力资源专员及稽核审计官。副行长及员工由总行人力资源部在当地招聘。总行职能部室对分*派“五员”进行条线管理。分行人员一般在50至*人左右，与*分行开业时间相同的*分行有*人，分行下辖支行网点人员基本在12-*人之间。所有业务权限下放，总行下放到分行，由分行进行管理，如人力资源包括支行行长、副行长、各部门总经理的任命，财务报销、后督、票据中心等。信贷授信业务权限，根据地域不同，最低授权5*万元，最高8*万元，规模由总行统一调剂。2、总行对直属支行（包括县域支行）进行垂直管理。“三员”由总*派，即支行行长、风险控制官、财务主管。行长助理及员工由总行人力资源部在当地招聘，不设副行长职务。综合柜员5至6名，1至2名客户经理，行长助理也兼客户经理。总行职能部室对直属支行（包括县域支行）“三员”进行条线管理。3、分行对下属支行进行垂直管理。“三员”由分行进行培养和委派，即支行长、风险控制官、财务主管。委派人员由分行职能部室进行条线管理。4、全体员工分为*个等级，每一等级对应不同的薪酬标准。即使同一类岗位，也可能属于不同等级，比如有的支行行长属于8级，有的属于9级，根据工作业绩、贡献大小进行区别。员工贡献大的，能达到甚至超过董事长、行长的薪酬级别。（三）价值定绩效，末位遭淘汰1、考核范围的确定。*银行纳入效益工资考核范围的有各分支行、票据中心、重点客户中心、微小企业信贷中心、国际业务中心、信用卡中心，总行机关各部门暂未进行业绩考核，但每年参与人力资源部组织的年度述职考核。2、引入经济增加值理念。*银行绩效考核体系引入了“经济增加值”理念，简单说：经济增加值是一种企业绩效财务评价方法，经济增加值等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。计算公式为：经济增加值税后净营业利润资本成本税后净营业利润调整后资本平均资本成本率。经济增加值理论不是*银行创的，而是由美国著名的思腾思特咨询公司注册并实施的，但*银行敢于创新应用，使决策与股东财富一致，是*银行“为客户创造最大价值，为股东创造最佳回报”文化理念在绩效考核机制中的具体体现。3、绩效工资总额核算方法。年度终了，*银行总行负责核定全行经济增加值和各分支机构经济增加值，据此确定各家分支机构全年绩效工资总额，绩效工资的分配，是按各分支机构实现的经济增加值赋予相应分配系数来决定，不单独给分支机构下达费用指标，年初不拨付任何费用，费用资源水平完全与机构自身经营业绩相挂钩，多劳多得。每家分支机构全年绩效工资总额全行经济增加值的*%的分配额本机构经济增加值的9%，第一项根据各机构年度考评得分情况进行分配，这个比例是*银行20*年的分配比例。4、绩效工资总额组成及发放。*银行各分支机构绩效工资总额包括基本工资、效益工资（包含挂钩费用）两部分，每月进行预发，年底根据计划财务部考核结果核定，按多退少补原则进行调整。基本工资根据员工等级不同按固定标准发放；效益工资根据每类产品挂钩费用不同进行计算发放，年底核定后，按多退少补原则进行调整；各机构负责人对绩效工资总额的发放有自主权，效益工资发放多少、人员间的分配比例由分支行长确定；当年工资总额如果有剩余的，可结转到下一年度，如果工资发放总额超过核定总额的，超额部分等额核减次年的绩效工资。5、分支机构业绩考核指标组成。整个考核体系中，纳入了各个业务条线的指标，最终体现在经济增加值上，针对存款、国际业务、理财、网银、银行卡、不良贷款、中间业务收入比、成本收入比等内容进行考核。分行与支行各类考核指标基本相同，分为经济增加值贡献指标（30分值）、存款规模指标（55分值）、市场拓展类指标（10分值）及综合管理类指标（5分值），各类指标又包括许多具体指标；分行与支行在具体指标上会有一些差别。6、分支机构年度业绩考核。每年底由计划财务部组织安排对各分支机构进行年度业绩考评，各业务条线根据职能参与，全行分支机构考评结果进行大排队。各分支机构的考评得分即为该机构负责人的业绩得分，对考核优秀的中层干部可以提前晋升基本工资，分支行考核优秀的除晋升基本工资外，还可予以绩效奖励；排名最后的一家机构负责人要进行淘汰，分行考核连续两年末位的予以淘汰，支行考核一年一淘汰；而被末位淘汰下来的中层干部则在总行机关安排一般工作岗位，没有任何职务，既降职又降级；绩效薪酬待遇上原为正职的，现在的薪酬按副职薪酬计算，原为副职的按助理级薪酬计算；被末位淘汰下来的中层干部满一年之后，还可以继续参加以后年度的竞聘。7、新设分支行特殊规定。新设分支行在经营管理上享有一些扶持政策，一年内不参加考核，但要求其年底达到收支平衡。（四）兼双重身份，受双向管理1、财务主管身份界定。*银行财务主管根本上属于总*派的成员，其绩效工资由总行（分行）根据考评情况核算，实现总行对其管理的目标，从这个角度出发，财务主管有别于所在分支行一般综合柜员和客户经理等，属于“准分支行”人员；但同时其工作岗位在支行、编制在支行，绩效工资由所在支行承担成本，绩效工资高低与所在支行综合柜员紧密相关，工作优劣决定于所在支行会计管理和营运质量，实现分支行对其管理约束的目标，从这个角度出发，财务主管有别于总行机关人员，属于“准总行”人员。2、财务主管的考试竞聘、培训实习、岗前考核。*银行每年举行一次业务考试，作为财务主管的资格考试，通过该资格考试的员工，才能参加财务主管的竞聘。竞聘上的财务主管要在总行参加一个月的岗前培训（计划财务部组织），然后到县域支行实习两个月，其中一个月必须独立上岗，实习期满，考核合格后才可正式上岗。3、财务主管的考核及待遇。财务主管每季进行考核，每年终进行总算；考核采取百分制，分财务、客户、内部流程、组织能力四个维度进行业绩评价；年终按考核得分情况进行排名，*%为优秀，*%为称职，5%为基本称职。财务主管绩效工资与所在支行会计管理及营运质量紧密挂钩，由总（分）行依据其工作考评确定分配系数计发，由支行承担成本，一般情况下系数为该分支行柜员平均工资的1.5倍（行长为员工的3倍）；财务主管的年度考核及年度性奖励的分配依据考核分数进行二次分配。4、财务主管的轮岗。*银行财务主管实行轮岗制，轮岗期为三年，期满后由总行计划财务部与人力资源部共同制定轮岗方案，同一主管不得在同一机构连续担任。新财务主管必须在县域支行工作三年后才可参加轮岗。（五）强化财管功能，注重村银管理*银行计划财务部财务管理功能较为完善，为领导决策、科学施管、考核评价、维护秩序发挥了“决策线”作用。具体表现在：一是在全行绩效考核中发挥着领头羊作用，有效支撑了“能上能下、能高能低、能左能右、能出能进、末位淘汰”机制的建立。主要得力于其拥有体制支持，强大IT系统支撑。该行计划财务部与委派各分支机构的财务主管构成全行严密的财务控制体系，这种体制保证了绩效考核机制的有效运转。该行财务系统使用的是用友公司的产品，2010年开发运用了资金转移定价和经济资本管理两个模块，实现了系统技术支持，可对各分支、各条线、各产品的考核更加细化和信息化。二是在固定资产管理上较好发挥了会计核算作用。电子设备、办公设备等各项固定资产的购置、维护与处置由总行相关职能部室归口管理，计划财务部负责账务统一核算与管理。支行及总行部室需要购置某项设备时，向主管部室提出申请，由主管部室负责进行调查核实，并拿出最终意见，签字确认后，交由计划财务部按审批流程进行审批。审批同意并购买后，由计划财务部进行账务的记载、折旧的提取等会计核算工作。三是在业务运转中较好地发挥监测作用。计划财务部对资金的流动性、存贷比等一些指标进行控制和监测，使其满足监管的要求，并保证业务运转。具体的资金运作由票据中心独立负责。总行设立有票据中心，其做为独立机构，实行考核制度，业绩与绩效相挂钩。*银行对其先后发起设立的7家村镇银行在人员、财务、授信等全面监督管理方面采取了多管齐下的措施，一是坚持董事长、风险监控官、财务总监委派制度；二是建立村镇银行部负责对村镇银行进行管理、考核；三是建立股权激励机制，允许中层以上管理人员入股村镇银行，入股比例控制在*%范围以内；四是允许村镇银行加入总行OA办公自动化系统，提高工作效率，加强管控能力；五是加强内外审查。要求各村镇银行每月向总行计财、运营、风险等业务条线汇报月度经营情况，每季度上报财务报表，年底手工进行合并报表的编制；定期组织内部审计部门和外部会计师事务所对其年度经营状况进行审计。六是总行各业务条线按各自职责对村镇银行进行业务管理和相应指导。（六）微贷力求稳，风控突出严*银行小企业信贷中心现有10家分支机构，正式员工*人，其中*名直接微贷经理。自2006年10月开始，引入德国IPC公司的微贷技术开展微贷业务。2010年5月，经银监会审批，成立分行级、准法人金融机构，归*银行总行直接管理。微贷业务力求稳健。其微贷额度是在探索中逐步增加的，5万元以下的贷款做了一年半时间，*万元以下的贷款做了一年，2010年11月才开始做*万元以下的贷款。20*年末，该中心微贷客户数共计4*户，人均户数*户；累放贷款*亿元，贷款余额*.*亿元，平均每户贷款额度为*万元；实现利润5*万元，人均利润*万元。微贷产品较为丰富。主要微贷产品有“真心相贷”、“贷贷相传”、“指日可贷”、“女当家”等，其中“真心相贷” 是该中心主要产品，和我们银行的“*南微贷”类似，主要采用按月等额本息还款方式；“贷贷相传”即三户或多户联保贷款，每一户均对联保小组内的其他成员贷款承担连带保证责任。管理模式具有相对独立性。该中心作为准法人金融机构，在总行领导下，独立管理中心内部的人、财、物，在授权范围内，独立审批贷款。该中心设有综合业务部、财务管理部、授信审批部、合规部；在异地，设立分支机构驻在当地分支行办理微贷业务，隶属于中心直接管理。业绩考核具有规范性。总行对中心按照人均利润指标进行考核，20*年的指标是人均利润*万元；中心对微贷正式员工考核主要是业绩考核，考核指标有放款笔数、管户数、发放贷款的余额、逾期率；中心对新入职队员有3-6个月的试用期，试用期间员工总体淘汰率在*%左右；试用期满，经考核合格分派到分支机构，对业绩优秀的可以提前转正，转正之后，综合考核处于末位的仍会被淘汰。微贷系统具有创新性。该中心和总行科技信息部合作，经过半年多的时间，独立开发了自己的微贷系统，该系统与总行核心系统、人民银行征信系统全面对接。微贷系统采用总、分结构，根据管理权限的等级实行分级授权。经过几年的运行，该系统已比较成熟，实现了中心对微贷业务的全面管理，为业务的发展打下了较好地基础。逾期贷款处理具有独立性、快捷性。*银行总行授权该中心对逾期贷款独立处理。具体操作流程是：由信贷经理负责从起诉至执行的所有程序，合规部提供支持；执行完毕收回的金额不足以覆盖涉诉贷款本息的，由总行从中心利润中冲减。目前出现逾期的贷款有24笔，金额合计*万元，逾期贷款占比为*.*%。（七）培训积分制，学习常态化*银行设立培训学院对全行员工的培训进行积分管理，员工培训积分按年度核定，培训积分与员工绩效工资、晋升机会间接挂钩。每周二晚上为机关学习日，每周三晚上为支行学习日，每次学习1到2小时，保证全体员工获得同等培训机会。每年年初，培训学院负责按领导要求联系国内院校进行短期培训学习，最近几年，先后到清华大学、北京大学、香港科技大学进行培训学习，今年确定了中山大学。（八）人性化激励，风险式管理*银行通过采取人性化措施，使员工内心产生归属感。一是每年开展杰出员工、卓越员工评比活动。每年依据员工年度考核情况确定等次，分为优秀、称职、不称职，其中优秀比例为*%，从优秀员工中再评出杰出员工，比例为优秀员工的*%，对于杰出员工行里每年组织出国考察学习；员工只要同时满足工作满十年，并有五年被评为优秀员工两个条件就能晋升卓越员工，对于卓越员工行里每人要发一枚由上海铸币厂制作的金币。二是总行或者分行为员工开展房产团购活动。房产的团购价格比当地开盘价格每平米要优惠2000余元，这些团购活动大大减轻了员工的经济负担，有效调整了员工的心态，使员工能够时常以积极愉快轻松的心态投入工作，心系*银行发展。*银行的日常管理比较注重消除潜在风险。一是加强新员工婚姻管理。全行员工平均年龄仅有29岁，针对员工队伍很年轻的现状，他们从风险控制角度出发，在与入行的新员工工作协议中明确规定：在本行范围内，男女员工不准结婚，如果确有结婚的，男女一方要自愿选择离开*银行工作。二是加强楼梯、会议室等重要场所安全控制。总行机关大楼、会议室等重要场所引用了IC智能管理系统，总行机关员工每人持有一卡，只有持卡人可出入电梯、会议室等重要场所，较好地控制了外部人员随意进出总行大楼现象。（九）建设行史馆，文化代代传*银行在总行大楼18层专门建设了行史馆，对*银行11年来的发展历程，按照时间先后顺序，通过图片、文字进行了有效记载，记录了业务经营的重大成果，记录了全行发展取得的重大荣誉，记录了为全行发展付出心血的卓越员工和卓越高管。行史馆的建立，为*银行文化世代传承、激励新老员工艰苦奋斗奠定了基础。三、我行与*银行细节差异（一）高管招聘差异性。我行对分行行长、支行行长、副行长均采取公开招聘方式，*银行只对副职进行公开招聘，正职由总行在行内进行选派，外聘的副职先担任客户经理，再进行任用，外聘副职经过几年锻炼后方可竞聘正职。*银行这样做的理由是：正职对于一家机构的发展起着决定性作用，短时间对外聘人员品行能力做出准确评价存在困难，而行内人员对本行企业精神、发展战略、考核机制等各方面比较熟悉，能够更快转换角色，同时总行对其品行及能力有一个较客观的评价，可有效杜绝案件风险。（二）垂直管理差异性。虽然我行与*银行对分支行的管理都称作垂直管理，但本质内容不一样。我行在支行设立了“两室一部”，委派了会计主管，来进行业务条线管理，更加注重行政级别和人事关系；*银*派“五员”、“三员”强化分支行管理，支行没有设立“两室一部”，较为淡化人事关系，更加突出角色界定和绩效考核。（三）委派主管差异性。一是业务范围差异大。我*派的是会计主管，更加注重单一的柜面业务授权管理；*银*派的是财务主管，财务主管不仅肩负柜面业务授权管理，更加突出财务管理和绩效考核。二是管理考核差异大。我行会计主管隶属总行运营管理部条线管理和考核，运营管理部安排其轮岗，半年轮岗一次；*银行财务主管隶属总行计划财务部管理考核，人力资源部与计划财务部协调安排其轮岗，三年轮岗一次。三是身份界定差异大。我行会计主管人事关系在总行，工资全部在总行列支，基本属于总行单向管理；*银行财务主管由总*派，工资在所在支行列支，从人事关系而言具有双重身份，属于总（分）支行双向管理，运营管理部按业务条线进行柜面业务管理。四是岗前培训差异大。我行会计主管实行行内公开竞聘上岗，实习期为半年，但没有岗前培训、县域实习及独立上岗的考核；*银行竞聘上的财务主管岗前培训一个月、县域支行实习两个月，其中保证独立上岗一个月，实习期满考核合格后才可正式上岗。五是绩效核算有差异。我行会计主管享受副总经理待遇，是员工平均绩效工资的2.4倍（总经理为员工的4倍），*银行财务主管效益工资一般情况下为所在分支行柜员平均工资的1.5倍（行长是员工的3倍），按季考核，年终决算，根据四个维度进行业绩评价，按序列排名。（四）绩效考核差异性。一是考核频率反差大。我行每季对分支机构和总行进行一次“实打实”业绩考核，按季据实发放，每年对考核办法进行变更调整，不能有效固化；*银行每年进行一次“实打实”业绩考核，每季对分支机构进行一次象征性业绩排队，每月对分支机构绩效进行预发，每年对业绩进行总核算，考核机制相对稳固。二是考核理念反差大。我行不完全依靠经济增加值进行考核，分支机构工资总数不单纯与利润挂钩，只按上年工资总额的一定比例控制绩效工资，对私新增存款奖励工资及业务挂钩费用没有控制额度，并且绩效考核只单纯指绩效工资，不包括基本工资及挂钩费用，同时我行还有对私新增存款挂钩工资、其他存款挂钩费用、计划财务部核算的其他费用；*银行完全依靠经济增加值核算考评，对分支机构基本工资、绩效工资、挂钩费用“打包”核算，名目单一。三是考核结果有反差。我行连续四个季度考核得分排序处于后两位的分支行长，视情况进行岗位调整，*银行每年考评一次，只对最后一名进行末位淘汰。四是考核组织有反差。我行绩效考核由人力资源部负责汇总，各业务条线按分管业务范围考核；*银行绩效考核由计划财务部组织，各业务条线参与考核，总行计划财务部与各分支行财务主管组成较强体系，在考核中充分发挥会计核算作用。（五）财务管理差异性。突出表现在两个方面，一是两大财务管理工具差异较大。我行建立的资金转移定价体系、经济资本管理体系已针对资产负债表内的各项贷款、存放同业、固定资产、存款、同业存放等资金来源与使用项目进行了内部资金计价，予以配置了经济资本成本系数，但因没有开发运用专业IT技术工具，缺乏强大的IT系统支持，还无法把定价、资本配置细化到每一类产品线、每一个账户、每一个客户的最小颗粒中去，还不能有效利用两个工具引导分支机构与部门的经营与管理，尚不成熟、不深化、不全面；相对而言，*银行已经开发运用了专业的资金转移定价和经济资本管理两大模块技术，财务管理系统的精细化、信息化程度较高。二是绩效考核基础技术差异大。我行数据储备和数据质量远未达到要求，现有的系统还不能完全实现对各级机构和个人的收益、成本等核心数据的精确归集和分配，从而不能准确地衡量和评估不同考核单元对银行的价值贡献；在整个指标体系的设计上还缺少客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，不能有效反映各级机构和人员的综合绩效；并且各种奖励项目之间容易出现重复，这种奖励机制极易形成道德风险。*银行计划财务部依托总（分）支行财务主管人力资源体系、各业务条线人力资源体系和强大的IT系统技术支持，能够较为自信地承担起全行以经济增加值为指导理念的企业绩效考核财务评价重任。（六）微贷业务差异性。我行微贷主导产品仅为“*南微贷”，*银行微贷产品相对丰富；我行风险贷款依托风险管理部处理，*银行风险贷款采用“中心独立处理总行核销”处理模式；我行对小企业信贷中心纳入独立考核时间较短，尚在探索阶段，*银行对小企业信贷中心独立考核机制相对成熟。（七）培训学习差异性。我行培训学习还未与员工职务晋升、薪酬调整挂钩，机制在培训学习中的调节作用发挥不够，*银行培训学习机制已建立，机制的调节作用较为明显；我行培训学习由人力资源部管理，*银行培训学习已经步入培训学院专项管理阶段。（八）员工管理差异性。我行对各岗新员工的内部婚姻状况还未引起足够重视，*银行风险防范注重了新员工内部婚姻并纳入管理范畴；我行对新员工转正倾向于实习期内不发生违规违纪，没有思想道德滑坡现象等，一般按期转正；*银行新员工到期转正比例控制在*%，除了关注新员工思想工作状况外，还注重业绩完成情况，业绩考核完成目标任务的方可转正。四、主要建议本次考察，有8名成员对*银行是慕名而来。考察学习中，大家通过认真了解和深深体味，一致感觉*银行之行收获颇丰，思想触动很大。为此，大家在认真总结*银行主要做法、用心体会我行与*银行主要差异的基础上，结合本职工作特点和实践，提出以下十一个方面建议，请各位领导在决策中借鉴采纳。（一）坚持走稳步推进我行改革创新之路我行与*银行在经营管理中的诸多细节性差异，不是在短时间内形成的，在每一个员工中已经有了根深蒂固的思想基础。虽然我们已经深深认识到自己的差异，但推进改革创新一定要找到有效突破口，有继承的学习，有继承的改革，有继承的创新，应坚持先易后难、循序渐进、教育为先、深入引导的思想，稳步推进我行业务经营各领域的变革，逐步缩小我行与国内活跃城商行之间的差距。（二）扎扎实实推进五年战略规划落地实施五年战略规划明确了我行未来五年的发展路径，落实五年战略规划本身就是改革创新，因此，应把借鉴*银行考察学习的先进经验和做法与实施五年战略规划有机结合起来，使新举措的制定、新制度的推广、新机制的实行、新思路的形成更加系统化，更加符合战略规划的目标方向。（三）加强人才技术引进夯实财务管理基础*银行绩效考核机制在推动其业务发展中发挥了很大作用，对建立“能上能下、能高能低、能左能右、能出能进、末位淘汰”的干部考核机制形成了有效支撑。但我们财务管理体系的现状还不能有效支撑以经济增加值为理念的绩效考核评价。因此，应把引进财务管理人才和加强IT 建设作为我行当务之急，力争通过科技手段尽快实现经济资本管理体系建设、资金运作业务、财务精细化管理等基础目标，使资金转移定价体系、经济资本管理体系两大财务工具尽快成熟，在支撑我行绩效考核机制创新中发挥积极作用。（四）高度重视并大力加强人力资源基础建设*银行总行计划财务部与各分支机构财务主管自成体系，总行人力资源部与各分支机构人力资源专员自成体系，这两类人才储备比较充足，再加上成熟的IT系统技术支持，所以推进考核比较到位，机制充分发挥了激励约束作用。而我行绩效考核机制要创新除了受制于财务管理体系的薄弱因素外，还受制于财务管理人员和人力资源管理人才的不足。因此，建议尽快把储备财务管理人才、人力资源管理人才作为当务之急，通过人才储备加强和改善自身软肋，为优化考核机制、支持长远发展奠定基础。（五）投入足够精力全力优化我行绩效考核机制绩效考核办法制定相对容易，但组织考核是关键。各业务条线考核到位与否、财务核算考核到位与否直接决定着考核的成效。如果要建立以经济增加值为理念的绩效考核机制，在目前情况下，不管是由计划财务部承担绩效考核任务，还是由人力资源部承担考核机制创新的重任都会受制于财务管理体系的限制，并且考核组织实施难度会更大。因此，建议立足我行现状，投入足够精力全力优化绩效考核机制，为我行长远发展奠定基础，一是在优化绩效考核办法上下功夫，深入研究以经济增加值为指导理念的绩效考核评价体系；二是探讨有针对性地增加会计主管财务管理职能，尝试变会计主管为财务主管，壮大分支机构财务核算力量；三是尽快引入资本转移定价、经济资本管理体系两大模块工具，完善和丰富财务管理体系的功能，推动财务管理精细化改革；四是在现有情况下业绩考核可由人力资源部组织实施，如果绩效考核体系演变为全部依据经济增加值进行考核之后，要对组织考核工作的部门进行研究界定。（六）稳步推进会计主管队伍管理考核创新根据我行会计主管职责的实际情况，建议行领导在其管理考核创新的方向上尽快研究确定，有三个方向：一是在现有管理模式不变的情况下，借鉴*银行的先进经验，完善会计主管各类管理办法。会计主管职责继续以把控柜面业务风险为主，由运营管理部负责管理和考核。运营管理部应制定相应的会计主管岗前培训管理办法、会计主管绩效考核管理办法及会计主管定期轮岗管理办法，对会计主管进行全面有效地管理和考核，年底，运营管理部对所有参加考核的会计主管排名，按总行要求进行末位淘汰。二是在会计主管职责不调整的基础上，改变其管理方式，对其绩效及管理进行变革。其绩效工资的*%与所在支行绩效挂钩，*%与总行绩效挂钩，真正实现会计主管双重身份，双向管理的管理模式。运营管理部应制定相应的会计主管岗前培训管理办法、会计主管绩效考核管理办法及会计主管定期轮岗管理办法。每季末，运营管理部组织实施会计主管考核，对其*%绩效按考核结果进行二次分配。年底，运营管理部对所有参加考核的会计主管排名，进行末位淘汰。三是会计主管在现有职责基础上，增加财务管理职责，会计主管变更为财务主管。可借鉴*银行的经验做法，按其模式对财务主管进行管理考核。（七）建议围绕绩效工资进行三项改革一是建议简化奖励机制，只包括基本工资、绩效工资和挂钩费用，其他类别的奖励如对私新增存款挂钩工资及其他存款挂钩费用等可归集到后两项工资类中，以便有利于统筹规划，精确测算利润。二是建议加大存款及经济增加值的比重，逐步转变为全部以经济增加值衡量分支机构业绩优劣。三是对主要业务部门和各分支机构进行经济增加值的学习引导，为转变绩效考核机制打好思想基础。（八）扬长避短推进微贷业务健康持续发展我行微贷业务20*年初开始起步，一年来，微贷客户经理已达*名，发放贷款3500笔，发放金额5亿多元，无一笔不良贷款，发展速度快于*银行。为确保我行小微业务稳健快速发展，结合*银行微贷业务发展经验，建议在五个方面加强和改进微贷工作，一是大力研发以“*南微贷”为主导的系列微贷产品，形成微贷产品系列，为