助理人力资源管理师-第四章-绩效管理讲义.doc

第4章 绩效管理第1节 绩效管理系统的设计、运行和开发第一单元 绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容1、绩效管理制度设计 是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范，它是以企业单位规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。2、绩效管理程序设计由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计。而总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门和科室员工绩效考评。3、 绩效管理制度设计与绩效管理程序设计的关系 两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。构成管理系统的基本元素 机制、制度、流程、工具（方法）1、多劳多得（不让雷锋吃亏、客户至上）2固定下来的制度：如何奖励3、流程：何时由何人用何种方法考核、分配4、工具是什么：考核方法常见的问题：理念天上飘、执行地上爬；无头脑的执行2、 对绩效管理系统设计的不同认识国内观点1、目标设计，既包括作为结果的目标设计，也包括作为行为的目标设计2、过程指导3、考核反馈，考核将涉及结果和行为两个方面，较难掌握的是360度4、激励发展，它是将绩效管理评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式，以及根据考核结果发现问题，指定培训发展计划国外观点1、指导：重点之处给予提示，清楚地指明：问题是什么，应该如何去做2、激励：工作动机 VS 薪酬目标设定与员工参与3、控制：短期、长期目标4、奖励：薪酬【能力要求】绩效管理总流程设计（一）准备阶段1、明确绩效管理的对象，正确的回答：“谁来考评，考评谁”不同绩效管理对象各有特点上级：直接的监督责任、清楚工作执行情况、客观约占60%70%同级：结果、能力、态度了解，但容易受人际关系影响，占10%下级：对工作作风、业绩了解，但有顾虑，致使结果缺乏客观公正，10%自我：调动积极性，但受多种因素影响：自知者明，10%外部人员：客观公正、了解不深入如何选择，取决于三种因素： 被考评者的类型、考评目的、考评指标和标准考评者应具备的条件 作风正派，办事公道；有事业心和责任心；有主见，善于独立思考；坚持原则，大公无私；具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况。考评者越多，个人的“偏见效应”就越小，得到的数据就越接近客观值。培训考评者的培训内容：a、绩效管理制度的内容和要求、绩效管理的目的、意义、考评者的职责、任务，考评者与被考评者的角色扮演等b、绩效管理的基本理论和基本方法，成功案例的分析c、绩效考评指标和标准的设计原理，应注意的问题和要点d、绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点e、绩效管理的各种误差、偏差的杜绝和防止f、如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈 考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的2、根据考评对象，正确选择考评方法。回答：“采用什么样的方法考评”在选择具体的考评方法时，应考虑三个重要因素：a、管理成本：显性成本、隐性成本（绩效管理导入的障碍）b、工作实用性：即考评方法应充分满足组织绩效管理的需求，如：指标无法测量或取得成本太高（招聘、培训效果评估；客户满意度）c、工作适用性：指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的应对性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点，BSC 和 KPI设计考评方法的基本原则：a、成果产出能够有效进行测量的工作结果导向的考评方法b、考评者有机会、有时间观察下属需要的考评的行为时行为导向c、上述两种情况都存在选择其一或综合应用d、上述两种情况都不存在品质特征导向：这人咋样？3、根据考评的具体方法，提出绩效考评要素和标准体系。回答：“考评什么，如何进行衡量和评价”（从劳动三态角度的分析对应三种导向的考评方法）a凝结劳动：劳动者劳动的结果b流动劳动：劳动者在劳动过程中的行为、表现c潜在劳动：心理品质和能力素质 但必须依据考评目的的不同各有侧重4、 对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明：“如何组织实施过程，在什么时间做什么事情”提出要求时，考虑以下几个问题：考评时间的确定周期a考评目的 b人力资源管理制度：月薪、年薪特点：研发人员研发周期工作程序的确定a总流程图，附表 b具体考评流程图，附表在实际工作中的应用 为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，需采取：“抓住两头、吃透中间策略，具体办法：C1、获得高层领导的全面支持C2、赢得一般员工的理解和认同C3、寻求中间各层管理人员的全心投入：中场 绩效管理的执行力问题a海尔的OEC：日事日毕，日清日高b伟大是靠时间来积累的c例子：管理寓于服务，服务寓于管理（二）实施阶段，在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力目标第一，明确工作绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受，并能全身心投入，积极工作。计划第二，组织现有的资源和条件，听取员工的意见，分清轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。监督第三，主管知道“员工应在什么时间和地点，怎样去完成工作任务”对达不到考评要求的员工，通过检测和确认，帮助他们改进工作指导第四，员工在作业中遇到困难和难题，主管要作出必要的指导。评估第五，找出差距和问题，分析原因，并将信息反馈到员工2、收集信息并注意资料的积累建立原始信息登记制度，制度要求：资料尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果详细记录事件发生的时间、地点以及参与者描述员工的行为时，尽可能对行为过程、环境和结果作出说明进行考评时，以文字描述记录为依据，保证考评的质量（三）考评阶段，是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远利益。1、考评的准确性a不准确的后果b谁是替罪羊：人力资源部门的尴尬位置C通常人们把考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差主要原因如下：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严；观察不全面。记录不准确；行政程序不合理、不完善；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。2、考评的公正性员工绩效评审系统A、人员组成：企业高层、外部专家、HR部门B、作用：a监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作b针对绩效考评中存在的问题，进行专题研究，提出具体的对策c对员工考评结果做复审复查，确保考评结果的公平和公正性d对存在严重争议考评绩效结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突员工申诉系统A、人员组成：工作小组、劳动争议调解小组、上一级领导B、作用：a允许员工对绩效考评的结果提出异议，并发表意见和看法b给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，更加重视信息的采集和证据的获取c减少矛盾和冲突，防范于未然，尽量减少不利的影响3、考评结果的反馈方式，绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效反馈的必要性：主管、员工反馈的方式：绩效面谈4、考评适用表格的再检验，良好考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。考评指标相关性检验如：销售额回款额客户维护开发等指标 人力资源部的财务指标考评标准准确性检验，考评项目和指标的考评标准是否清晰、准确和可测量精确或量化、销售额标准的博弈考评表格的复杂简易程度检验5、考评方法的再审核，考评方法作为绩效考评的具体工具，赢得在成本、实用性和适用性等方面符合企业的标准和要求。企业的发展在变化之中，不同的发展阶段需要不同导向的绩效考核（四）总结阶段总结的内容：1、对企业绩效管理系统的全面诊断对企业绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效考评指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面全过程的诊断对企业组织的诊断2、各个单位主管应承担的责任召开月度或季度绩效管理总结会：成果、问题、解决方法a主管态度应具有鲜明的建设性、支持性和指导性b避免讨论敏感问题：薪酬、晋升召开年度绩效管理总结会3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧总结阶段要完成的工作1、考评者完成考评，形成考评结果分析报告：考评结果、绩效面谈记录2、针对绩效诊断所揭示出的企业现存的问题，写出具体、详尽分析报告3、制定下一阶段企业全员培训开发、薪酬、奖励、晋升与补充调整计划4、汇总意见，反复论证，对绩效管理提出具体的调整和修改建议（五）应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发a部门经理是人力资源管理的主体 b非人力资源经理的人力资源管理2、 被考评者绩效开发绩效管理根本目的、企业获得持续竞争力途径3、绩效管理的系统开发4、企业组织的绩效开发第二单元 绩效系统的运行绩效面谈的种类：按具体内容分类1、绩效计划面谈 2、绩效指导面谈3、绩效考评面谈 4、绩效总结面谈绩效面谈的种类：按具体过程及特点分类1、单向劝导式面谈：改进员工行为和表现2、双向倾听式面谈：减少和消除员工的不良情绪3、解决问题式面谈：讨论剖析主要矛盾，寻求解决途径4、综合式绩效面谈：多重目标【能力要求】1、 提高绩效面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划、确定面谈主题，预先告知被考评者面谈的目的、内容、时间、地点、各种资料（开会）2、收集各种与绩效相关的信息资料：以具体的事实为中心 心态准备好了吗？主管、员工都需要准备（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1、有效的信息反馈应具有针对性：具体而非定性2、有效的信息反馈应具有真实性：避免信息传递失真3、有效的信息反馈应具有及时性：时滞影响效果4、有效的信息反馈应具有主动性：空杯开放心态5、有效的信息反馈应具有适应性：因人而异各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧a私密、舒适、不受干扰的空间b时间的选择c氛围的营造：主管形象、心态d以成绩、优点开始，给予肯定：但是e具体地、而非定性地指出问题f准确地、建设性地提出能力提升的方法，给与支持g引导员工自己找到改善的方法h因人而异为什么面谈就那么难? 三种沟通：信息交流、解决问题、发展提升a中国文化面子大于一切 b沟通是中国人的弱项2、 绩效改进的方法与策略(一)分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距a目标比较 b水平比较，与上一季度的比较 c横向比较，部门与部门2、 查找产生差距的原因，绩效的多因性，如图：（二）制定改进工作绩效的策略a销售没有完成任务b新业务员、新区域c客户采购人员变了d组织支持不力：广告、促销手段e公司提价、质量不稳定、产品系列f竞争对手进入g提成方法变化：点数降低了绩效的多因性，如图：1、预防性策略和制止性策略预防性策略：制定标准 培训 防止错误的发生防患于未然制止性策略：跟踪监测 发现问题 及时纠正刹车系统2、正向激励策略和负向激励策略负激励的分类：内容（物质精神）、性质（正负）形式（内在外在） 、效用（短期长期）负激励的作用：第一，对工作表现差的员工是一种“激励”，使其看到自己的不足和差距，促进其改正错误，迎头赶上先进的员工；第二，对组织中其他的员工起到警示和告诫的作用，能清楚的分辨什么事正确的、符合标准的行为；第三，有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制，在员工之间营造良好地“比、学、杆、帮、超”的组织文化氛围。使用负激励的前提：健全完善企业规章制度，劳动合同法（末位淘汰） 谨慎使用负激励激励的原则：a及时性原则：项羽的故事b同一性原则：奖励面前一律平等、强化理论c预告性原则：规章制度、可预期搬石头上山的故事d开发型原则：管理者的激励能力、做一个表扬家3、组织变革策略与人事调整策略劳动组织的调整工作流程、劳动环境、管理机制等因素的调整岗位人员的调动人岗匹配技术专家作安装？不合适！其他非常措施，如解雇、除名、等选、育、用、留、裁（淘汰机制）3、 绩效管理中的矛盾与解决方法企业管理中矛盾产生的原因：管理与被管理立场、角度、心态的不同考评者与被考评者绩效目标的不同，产生三种矛盾：a员工自我矛盾：要成长还是要实惠、要面子b主管自我矛盾：要绩效还是要当“好人”c组织目标矛盾：组织目标和个人目标发生冲突化解矛盾冲突，可采取的措施和方法a绩效面谈从事实出发，本着实事求是，以理服人的态度进行沟通、交流b分配和开发目标适当区分C适当下放权限，鼓励员工参与a最捣蛋的学生当班长？b每人当一天部门经理第三单元 绩效系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法：外部专家（功能分析、结构分析、方法分析、信息分析、结果分析）2、 企业绩效管理系统的再开发 总体评价法：系统诊断与再开发功能分析：在人事决策和员工开发两个方面的实际效果结构分析：系统在准备、实施、考评、总结、应用开发等阶段运行情况方法分析：考评方法是否适用、有效信息分析：对绩效管理中积累的资料进行分析结果分析：工作中各个环节的有效性和公平、公正性人力资源的开发功能是指通过绩效考核，向员工反馈必要的信息，发现自己的差距和不足，提出培新要求，增强员工的素质和能力，激励员工不断改进绩效，实现个人与组织的共同发展。第2节 绩效管理的考评方法与应用第一单元 行为导向型主管考评方法员工绩效的三个特征：多因性、多维性和动态性绩效考评方法的分类1、 品质主导型，采用特征性效标，重点考量员工具有何种潜质 能干什么（价值观 + 能力素质+心理品质）2、行为主导型：采用行为性效标，重点考量员工的工作行为和工作方式怎么干的3、效果主导型，采用结果性效标重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”干得怎样绩效考评方法的适用性1、品质主导型结果、行为都不容易衡量的，如科研、研发工作2、行为主导型服务型、管理型岗位：应激性3、效果主导型生产性和操作性岗位，直接产生工作产出的【能力要求】绩效考评的方法：1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法考评方法的特点：a简单易行b防止趋中c信息有限，无法诊断原因【补充知识】考核结果和考核行为的比较注重结果优点：具有鼓舞性和奖励性缺点：1、在未形成结果之前难以发现不正当的行为 2、当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效 3、无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 4、容易导致短期效益注重行为/过程优点：能获得个人有效信息，助于进行指导和帮助缺点：1、管理难度增大 2、成功的创新者难以容身 3、过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果第二单元 行为导向型客观考评方法【能力要求】一、关键事件法什么是关键事件：行为 + 情境 STAR、有效和无效 ？对事不对人：销售的例子问候、半分钟静默与观察、询问顾客需求、介绍和推荐产品优势：事实依据；整体表现；如何改善提高劣势：观察费时费力、定性而非定量的、不可横向比较二、行为锚定等级评价法步骤：1、进行岗位分析，获取关键事件2、建立绩效评价等级（59级），将关键事件归入绩效等级并定义3、另一组管理人员重新调整分配关键事件到各绩效指标4、审核绩效指标等级划分的正确性5、建立行为锚定的考评体系优势：1、结果更精确 2、标准更明确 3、良好的反馈功能4、连贯性和较高的信度 5、考核维度清晰：绩效要素三、行为观察法和行为锚定法的区别1、不直接按照关键事件中的行为表现分级2、而是按照各种行为出现频率评分，然后采用加权的方法得到总分特点：优势：量化、可横向比较、体现重要程度差别劣势：费时费力、频率、忽略结果四、加权选择量表法步骤：1、通过岗位分析和调查，采集有效或无效行为表现，并用