如何编写年度培训计划经典59P.doc

如何编写年度培训计划经典59P 如如何编写培训计划企0#企业管理培训教材编号007经典PPT版版版模版目录章章;章第一章培训计划的类型;章章;章第二章培训计划编制的原则和要点;章章章第三章培训计划编制的流程；章章章第四章如何让年度培训计划有效经典PPT版版版模版目录第一章培训计划的类型返返回经典PPT版版版模版第1章培训计划的类型 11、按培训层次划分；11）、公司培训计划?;企业培训形式分析;?培训整体目标;?;企业培训资源;?企业培训策略等方面的内容。 第1章培训计划的类型月份培训项目培训者培训对象课时地点备注12345公司年度培训计划56789101112每月例行每月例行第1章培训计划的类型培训层次划分22）、部门培训计划详细列出了培训需求分析、培训目标、培训对、培、培、培。 象、培训资源、培训内容、培训预算等项目。 第1章培训计划的类型部门年度培训计划NO课程实施月份受训对象备注日期_共_页第_页总经理主管承办第1章培训计划的类型培训层次划分33）、培训管理计划；管理者为实现企业整体培训计划而制定的相关。 它、计划。 它的主要内容有企业培训目标的细化、部门培训计划、培训实施工作条例等。 、部门培训计划、培训实施工作条例等。 第1章培训计划的类型企业培训计划管理表月份项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月第1章培训计划的类型 22、按时间长短划分?短期是一年以内的；?5长期培训一般超过55年；?中期介于两者之间;第1章培训计划的类型 33、按时间段划分?年度培训计划；?季度培训计划；?；月度培训计划；年度培训计划表依据该年度的管理目标和经营计划，以及培训预算来决定。 ；年度培训计划表依据该年度的管理目标和经营计划，以及培训预算来决定。 第1章培训计划的类型企业年度培训计划表项次培训课程培训项目课程编号参加人数培训培训地点讲师预算费用主办单位备注期间日数时数核实会计部人事部教育培训部单位申请人第1章培训计划的类型企业季度培训计划表部门培训项目培训目标地点学员培训者培训课时方法培训日期备注部门培训项目培训目标地点学员培训者培训课时方法培训日期备注第1章培训计划的类型部门月培训计划表序号课程名称课时安排授课方式授课人授课时间参加人员考核方式目录第二章培训计划编制的原则与要点返返回第2章培训计划编制的注意事项 11、培训计划编制的依据?经营总目标；?员工的素质状况；?；现有的培训资源；?上级的要求；第2章培训计划编制的注意事项 22、培训计划编制的原则?必须坚持理论联系实际的原则；?必须坚持普及与提高的原则；既要立足本；企业实际情况又要有超前意识；?必须坚持培训与工作相结合的原则；?必须坚持勤俭办培训的原则；第2章培训计划编制的注意事项?需要原则；?可行原则；?协作原则；?；效益原则；?不断完善原则；第2章培训计划编制的注意事项 33、培训计划编制的要素?组建计划编制机构；?进行调查研究；?；抓好综合平衡；?注重可操作性；?广泛征求意见；?灵活运用；第2章培训计划编制的注意事项总之计划编制需要注意以下几个问题?注意总目标的分段化、具体化；?合理分配资源；?进行综合平衡。 第2章培训计划的编制要素 11、培训的范围；个人、部门、组织、行业、跨行业。 个人、部门、组织、行业、跨行业。 22、培训计划注重于个人，即偏重于个人能力和技能的提高。 学徒式规划是其典型的代表。 力和技能的提高。 学徒式规划是其典型的代表。 33、培训对象的工作类型技术型或非技术型；技术型或非技术型；第2章培训计划的编制要素 44、培训规模；?个别培训；通常用于轮岗培训、学徒式培训、在岗培训、程序教学、录像技术、个别培训；通常用于轮岗培训、学徒式培训、在岗培训、程序教学、录像技术、。 自学等形式。 ?对于集体培训；培训主管必须考虑三个因素培训对象来生源、培训费用、培训策略。 对于集体培训；培训主管必须考虑三个因素培训对象来生源、培训费用、培训策略。 ?培训策略；是决定培训规模的一个重要因素。 培训策略；是决定培训规模的一个重要因素。 第2章培训计划的编制要素 55、培训场所； 66、培训时间； 77、培训方案的重复使用； 55、培训场所； 66、培训时间； 77、培训方案的重复使用； 88、培训费用； 99、培训者； 88、培训费用； 99、培训者；目录第三章培训计划编制的流程返返回第3章培训计划编制的流程标准的培训流程图第3章培训计划编制的流程培训计划编制的流程 一、分析培训需求； 二、进行工作分析； 一、分析培训需求； 二、进行工作分析；、确； 三、确定培训目标； 四、进行培训试验； 五、制定培训方案； 六、设计培训课程； 七、培训计划的实施； 四、进行培训试验； 五、制定培训方案； 六、设计培训课程； 七、培训计划的实施；第3章培训计划编制的流程第3章培训计划编制的流程如何进行确定培训需求？ 11、综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制 11、综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出培训需求调查表报综合管理部。 22、综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。 33、培训需求调查表的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。 定调查计划，实施调查，做出培训需求调查表报综合管理部。 22、综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。 33、培训需求调查表的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。 第3章培训计划编制的流程 一、分析培训需求；培训主管必须寻找员工现有绩效缺陷的有关证据，收集数据以判断是否在现有绩效培训主管必须寻找员工现有绩效缺陷的有关证据，收集数据以判断是否在现有绩效水平和理想水平之间存在着差距。 需要依据工作说明书和员工素质模型为基础水平和理想水平之间存在着差距。 需要依据工作说明书和员工素质模型为基础第3章培训计划编制的流程 二、进行工作分析；工作分析的目标是提出一份任务分类表，或一份关于每项任务所需技能的统计表；工作分析的目标是提出一份任务分类表，或一份关于每项任务所需技能的统计表；所谓工作分析，是指对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。 所谓工作分析，是指对某特定的工作做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。 工作分析包括两大组成部分工作描述和工作说明书。 工作分析的内容 11、工作描述工作分析的内容 11、工作描述工作描述具体说明了工作的物质特点和环点要包个方境特点，主要包括以下几个方面3第33章章培训计划编制的流程境特要个?职务名称；?工作活动和工作程序；包括工作任务、工作责任、使用的材料和设备、工作流程、监督的方式等。 工作活动和工作程序；包括工作任务、工作责任、使用的材料和设备、工作流程、监督的方式等。 ?工作条件和物理环境；?社会环境；?。 数、资结支付聘用条件。 工作时数、工资结构、支付3第33章章培训计划编制的流程聘用条件数资支办法等 22、工作说明书工作说明书又称职务要求，要说明从事某项工作的人员必须具备的胜利要求和心理工作说明书又称职务要求，要说明从事某项工作的人员必须具备的胜利要求和心理3第33章章培训计划编制的流程要求。 ?一般要求年龄、学历、性别、工作经验等；一般要求年龄、学历、性别、工作经验等；?生理要求健康状况、力量与体力、感觉器官的灵敏度等；生理要求健康状况、力量与体力、感觉器官的灵敏度等；?心理要求观察力、想象力、记忆力、理解力、兴趣爱好、性别、态度、领导能力等。 心理要求观察力、想象力、记忆力、理解力、兴趣爱好、性别、态度、领导能力等。 3第33章章培训计划编制的流程 三、确定培训目标培训目标是培训工作所要实现的员工在某个岗位上的最佳工作绩效，以及员工的自培训目标是培训工作所要实现的员工在某个岗位上的最佳工作绩效，以及员工的自3第33章章培训计划编制的流程我满足。 培训的目标有我满足。 培训的目标有?培训是否可以提高组织绩效；?培训是否有利于员工获得更高的工作绩效；培训是否有利于员工获得更高的工作绩效； 三、确定培训目标培训的目标还有?培训是否仅仅是组织的一项常规性的工作3第33章章培训计划编制的流程；作；?培训是否是为了满足外部需求?其他 四、进行培训试验 五、制定培训方案； 六、设计培训课程； 四、进行培训试验 五、制定培训方案； 六、设计培训课程；3第33章章培训计划编制的流程 七、培训计划的实施；返返回目录第四章如何让年度培训计划有效返返回4第44章章有效培训计划的四个问题年底临近，许多企业的培训主管都按常规制定年度培训计划。 笔者见过不少培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张，但是拿到老年底临近，许多企业的培训主管都按常规制定年度培训计划。 笔者见过不少培训主管尽心尽力将培训计划做了几十张，但是拿到老返返回总那里却是几分钟就被“枪毙”。 为什么呢？还是“有效”二字。 总那里却是几分钟就被“枪毙”。 为什么呢？还是“有效”二字。 4第44章章有效培训计划的四个问题通常而言，一个有效的培训计划首先要回答以下四个问题通常而言，一个有效的培训计划首先要回答以下四个问题 11、计划给谁看？任何工作都是一个说服的过程培训计划首先要能说服高层批准返返回，培。 程，培训计划首先要能说服高层批准。 22、计划给谁用？培训目的都是为提高经营效率的，被培训者能够真正获益才是最终目的。 培训目的都是为提高经营效率的，被培训者能够真正获益才是最终目的。 4第44章章有效培训计划的四个问题 33、计划可以有足够的费用支撑吗？对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。 即使计划再好，但企业现有能力不足也是白费心计。 对很多企业来说，培训都是一笔不小的开支。 即使计划再好，但企业现有能力不足也是白费心计。 4444？计划可利用的资源？计划要花钱有“效率”返返回4444计？、计划可利用的资源？计划要花钱有“效率”，善于利用一切现有资源。 其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。 ，善于利用一切现有资源。 其实，培训的资源非常丰富，只要培训主管善于开发并且组合，便可以省钱。 4第44章章培训计划给谁看 一、计划给谁看？培训计划一定要跟公司的经营起来，如果单方面满足群众的“喜好”，就成为了“无本之，如果单方面满足群众的“喜好”，就成为了“无本之木”因而做好培训计划首先要了解企业返返回木”因，做，首。 因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要。 通常而言，企业希望培训首先是“长期战略”的，意思满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；经营的需要。 通常而言，企业希望培训首先是“长期战略”的，意思满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；4第44章章培训计划给谁看其次是“中期战略”的，意识是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动。 因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，其次是“中期战略”的，意识是为了满足企业年度经营对人力资源需要而采取的培训活动。 因而，几乎所有训练的最终目的都是提高员工工作效率，改善组织绩效以达成企业战略目标而在公司返返回，以。 而改善组织绩效，以达成企业战略目标。 而在公司中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。 中，对公司未来愿景、经营方向及下一年工作目标最了解的可能就是管理高层。 4第44章章培训计划给谁看通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况通过与管理高层的沟通，不仅可以使我们了解他们对培训成效的期望值，还可以使我们获知他们对培训计划所抱的态度，在大多数的情况下我们还可以得到他们对公司培训计划的承返返回，我下，我们还可以得到他们对公司培训计划的承诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。 诺和鼎力支持，这也对我们下一步的工作极为有利。 4第44章章培训计划给谁看再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是再次是职位目的，是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；最后是个人目的，是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而返返回为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。 4第44章章培训计划给谁用 二、计划给谁用？计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。 计划虽然要满足企业经营需要，但最终参与培训的却是“广大群众”，因而闭门造车不可取。 ，但计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪返返回，但计划年年都在做，但是不尽人意的原因又在哪里？因而，培训计划制定的关键步骤就是检核去年的培训计划实施情况。 里？因而，培训计划制定的关键步骤就是检核去年的培训计划实施情况。 4第44章章培训计划给谁用其次，就是广泛地进行调查，具体步骤如下 11、需求调查，即根据培训的不同目的，展开培。 训需求调查。 进行需求调查的最好方式就是拟其次，就是广泛地进行调查，具体步骤如下 11、需求调查，即根据培训的不同目的，展开培。 训需求调查。 进行需求调查的最好方式就是拟一定，而定问卷问卷的设计一定要简单，而且容易回返返回。 问，而定问卷。 问卷的设计定要简单，而且容易回答，激发被调查者的兴趣。 4第44章章培训计划给谁用前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。 在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。 企业高层大都事务缠前面也谈到，计划最终要经过高层的批准才能真正实施。 在征求高层意见的同时，也意味着了解到企业经营的需要。 企业高层大都事务缠身为了更加明确其意思可以将所领悟到的返返回，为，可身，为了更加明确其意思，可以将所领悟到的需求通过列表形式表现出来。 4第44章章培训计划给谁用此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。 向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调此外，对于职位技能的培训，除了调查问卷外，还必须结合访谈。 向各级管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表重点人群的抽样面谈的方式确定员工岗返返回、重，确查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。 4第44章章培训计划给谁用对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。 对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。 一方，另一方访谈一方面是为了了解需求，另一方面也是让返返回，另访谈方面是为了了解需求，另方面也是让被调查者参与进来，多一个同盟军。 4第44章章培训计划给谁用最后，要分析。 对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。 不可否认，培训确实可以得高员工素质，提高最后，要分析。 对于通过调查所得来的数据必须进行系统的分析，找出培训可以解决的方法。 不可否认，培训确实可以得高员工素质，提高，但一旦，成团队凝聚力，但是培训的效果一旦被夸大，成返返回，但，成团队凝聚力，但是培训的效果旦被夸大，成为包除百病的药方后，问题就会出现，这也是有些企业在支付费用培训后感觉效果不佳的主要原因。 为包除百病的药方后，问题就会出现，这也是有些企业在支付费用培训后感觉效果不佳的主要原因。 4第44章章培训费用可以支撑吗？ 三、计划可以足够的费用支撑吗？对有固定培训预算的企业，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。 常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。 对有固定培训预算的企业，大多以员工数量或全年销售额定出一定的比例。 常见的比例为总销售额的2%到3%，以5%为上限。 返返回做为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。 做为培训主管不能一相情愿地“制定”计划，一定要摸清底，采取“要事第一”的原则，并善于将培训模块组合。 这里也介绍一套“零基预算法”(Zero-Base Budgeting,ZBB)审供参考。 零基预算法的编制和审批程序如下所示。 11、在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目这里也介绍一套“零基预算法”(Zero-Base Budgeting,ZBB)审供参考。 零基预算法的编制和审批程序如下所示。 11、在审查预算前，项目主管首先必须明确组织的目4第44章章培训费用可以支撑吗？返返回标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系；标，并将长远目标、近期目标、定量目标和非定期目标之间的关系的重要次序搞清楚，建立起一套可考核的目标体系；4第44章章培训费用可以支撑吗？ 22、在审查预算时，将一切活动从零开始。 凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益； 22、在审查预算时，将一切活动从零开始。 凡是要求在下一年度进行的活动或项目，都必须递交可行性分析报告，以证明自己确有存在的必要，并提交具体的计划，说明各项开支要达到的目标和效益；返返回 33、确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序； 44、编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。 33、确定出最重要的事项后，根据已定出的目标体系重新排出各项活动的优先次序； 44、编制预算，资金按重新排出的优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要，当资金紧张时，暂时放弃一些项目也是难免的。 4第44章章培训费用可以支撑吗？零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，需要管理者心中有数审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观；零基预算法的优点是明显的，但也存在着一些缺点，需要管理者心中有数审查每一个项目是极其繁重的工作，所投入的人力、物力和时间颇为可观；返返回安排项目优先次序难免相当程度的主观性。 零基预算法的安排项目优先次序难免相当程度的主观性。 零基预算法的真正意义在于把企业的活动与企业的目标紧密结合起来，真正做到“目标导向”，从根本上避免了“为培训而培训”的低效行为。 在于把企业