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创业元老的安置模式探析CSSH是坐落在河北的一家生产原料药的高科技企业。然而想不到的是这样一家在行业中占据前列位置的高科技企业，十八年前就是只有一口大锅，一个人，一间房子的中学校办小作坊。回想起十八年前创业的情景，董事长感慨良多，谈到现在的发展和未来的前景时，他眼中闪过的是兴奋和自信。当年的小作坊只有一个技术员，用一口大锅从猪小肠内提取原料药，那时创业者们虽然想做大，但是也未曾想象到现在的发展规模和前景。纵观企业的发展历史和其他同类企业的发展过程，我们不难发现，其最大的弱点就是起点低。正因为这个原因，企业里的创业元老素质水平参差不齐，直到2002年创业元老中的最高学历不过本科，也就是现任的生产副总LIU。由于每个创业元老的经历和资历参差不齐，既有60多岁从原医药单位退休来的，有董事长原来在粮食部门的老部下内退来的，也有董事长小学的同学退休来帮忙的。咋一看CSSH好似草莽出身的一帮英雄好汉，因为看中董事长创业的魄力和对员工的爱护，汇集成一股力量把一个小作坊发展成现在的高科技医药生产企业。创业元老的背景介绍表1：CSSH高管一览表名字学历年龄职务主要职责与企业发展中的价值大专常务副总07年5月进入公司，作为董事长副手，主抓质量管理工作，但负责期间出了一些质量事故，后质量副总到位后，主抓新厂区建设。本科生产副总95年进入公司，当时只有3个人，董事长，一个技术员，和现任生产副总。主要负责内容也由全面逐渐过渡到仅负责生产这一方面内容。硕士制剂销售副总曾任职GE医疗部门，后辞职进入公司负责制剂销售，作为企业的单独部门管理非常规范，独立在市区办公，下辖员工40余名。本科研究副总03年进入公司，原石药集团研究所所长，00年退休，董事长“三请”来到公司，主要负责工艺研究和新药开发与国内注册部分。初中采购副总98年粮库退休，到公司工作，当时公司30多人，从最初全面负责办公室、财务、采购、基建，随着公司规模扩大逐渐发展到只负责采购。本科原料销售副总98年进入公司，原是外贸公司业务员，来到公司主要负责国际销售，业绩不错，但不愿意培养下属，什么事都是亲自过问，对其他部门业务不了解。高中基地副总03年进入公司，主要负责粗品采购，现在负责粗品基地建设，常年在外负责联络和物色稳定粗品供应基地，平时不在公司，属于挂职副总。大专财务总监01年底进入公司，从会计开始干起，一直做到部长，后公司从“SANLU”挖到财务部长，现在作为财务总监全面负责公司财务管理和融资管理工作。博士总经理08年开始进入公司任研究所长，现任总经理兼任研究所所长，全面负责企业发展与新产品研发、注册和工艺研究。本科董秘09年九月底进入公司，主要负责保荐人的上市辅导联络和接洽工作。本科质量副总09年进入公司，全面负责企业的质量控制和质量检验管理工作。从公司的高管背景和现状我们不难发现这个公司的高管特别多，如果加上董事长，一个生产型企业平均每30人就一个副总级别高级管理人员。一级部门居然22个，副总和部门较多导致了很多沟通问题，这也是在08年行业大机遇没有抓住的关键因素，这次企业要上市，为了能够获得更好的企业估值效益，大股东不得不考虑被人喻为“过河拆桥”的创业元老安置问题。创业元老的安置建议过去那种小石头搬过来堵漏洞的模式已经不能适应企业的发展需要，现在遇到的都是大问题，诊断后我们认为问题的关键就是管理人员“低能高配”，这虽然是在中小型企业快速发展中非常典型的问题，但要想处理得当，必须巧妙把握管理技术与艺术的微妙结合，做到有理有据，手法细腻，润物细无声，不然后果不堪设想。项目组在大量行业和相关问题的研究基础上，根据企业的现状和未来发展需要，认为要解决企业的创业元老问题，就必须满足企业“稳定发展”的大前提，因为企业生产的产品是完全卖方市场，所面临的不是产品卖不掉，而是如何提升管理效率，在现有基础上提升生产效率和利润率，以成功上市并获得一个较合理的估值。经过多方探讨和分析我们提出了处理方案（见下图1）图1：CSSH高管创业元老安置图安置工作的具体操作探析处理创业元老问题，从古至今，无不是一个艺术大于技术的管理工作。这个“桥”怎么拆，如何看待这个问题，众说纷纭，有人说这是没有道义的做法，也有人说，桥必须拆，甚至“创业老板”到了一定程度也可以被拆掉，聘请职业经理人来管理企业。总体来说，形成CSSH必须拆桥的原因大致有三个：一个是元老们缺乏追求了，开始享受，这种享受的思想与企业发展的要求是不匹配的；其次，能力的局限，往往企业发展到一定规模，企业元老最容易出现的是能力无法与快速扩张的企业发展规模匹配，新环境无法适应，这也跟企业快速发展中不重视员工培训有关系；其三，中国文化的惯性思维。“飞鸟尽，良弓藏，狡兔死，走狗烹”，这是常有的惯性思维。历史上很多英雄豪杰在新朝建立后没有以前那样英明神武了，不是他们变糊涂了，而是怕皇帝猜忌，怕功高震主，引来杀身之祸，所以只好把才华收起。创业元老为了自保，先把自己给废了。还有一种，为在老板面前证明忠心，以便最终分得一份胜利果实，他们互相残杀，争相邀功；于是整天不干正事，荒废了业务。针对这三种情况和企业实际，我们提出的解决方案是：“抓大放小，制度至上，分工清晰，权责明确；稳定军心，大局为重，平稳过渡，和谐发展。”的三十二字方针和策略。首先，出台退休制度。退休制度让企业的管理更加规范，也符合企业发展和国家相关法律的精神，因此，一下就解决了年龄较大的创业元老面临的现状，但是基于“发挥余热，平稳过渡”的原则下，不但不减少元老的收入，还以顾问费的形式变相增加，这样不但能够减少阻力，还促进元老发挥余热的积极性。其次，出台中高级管理人员管理办法。管理办法规范了企业的中高层选拨任用，明确了考核办法、聘期与解聘等相关内容，也对每个高级管理人员的职责范围和管理权限和行为规范有所约束。这样大大减弱了企业原有制度下，每个高管只关注自己部门的情况，减弱了那种表面上是副总实际上是部门负责人的情况，不再人为的割裂公司的每一个组织模块。最后，由于上市大局为重，因此在实际推行时，采取“选择时机、逐步推进”的模式，会大大减少高管层的摩擦和恶意抱团。如果不巧妙化解这个问题，前面的制度也只能流于形式了。就这个具体的项目而言，旧的问题解决了，新的问