人力资源管理》第三次离线作业

1 说明实施薪酬调查的四个步骤 1 确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途 再开始制定调查计划 一般 而言 调查的结果可以为以下工作提供参考和依据 整体薪酬水平的调整 薪酬结果的调 整 薪酬晋升政策的调整 某具体岗位薪酬水平的调整等 2 确定调查范围 根据调查的目的 可以确定调查的范围 调查的范围主要要确定以下问题 需要对哪些企业进行调查 需要对哪些岗位进行调查 需要调查该岗位的哪些内容 调查的起止时间 3 选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围 就可以选择调查的方式 一般来讲 首先可以考虑企业之间的相互调查 企业的人力资源部门可以与相关企业的人 力资源部门进行联系 或者通过行业协会等机构进行联系 促成薪酬调查的展开 若无法 获得相关企业的支持 可以考虑委托专业机构进行调查 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法 也称面谈法 如果采取问卷法要提前准 备好调查表 如果采取座谈法 要提前拟好问题提纲 4 整理和分析调查数据 在进行完调查之后 要对收集到的数据进行整理和分析 在整理中要注意将不同岗位和不 同调查内容的信息进行分类 并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息 最后 根据调查的目的 有针对性的对数据进行分析 形成最终的调查结果 2 怎样处理员工的加薪要求 1 情景描述 通常情况是年终评议进行加薪 但不是全部员工都得到加薪 又或者加薪的幅度不 同 即使某位员工没有获得本次加薪 dnjhu22 也不见得他的工作就是上海到澳洲机 票 一落千丈 很可能是因为本次整体加薪幅度太小 从而使该员工失去了加薪的机 会 另外 如果该员工的薪酬水平在该企业及同行业之间已经到达到了较高的水平 加薪的空间也彼然会很小些 可以说 影响加薪的因素是多方面的 2 相应解读 从员工的角度来讲 他或许不清楚地这些因素 它只是感觉到自己工作的非常努 力 所以就应该加薪 因此 员工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情 当员工提出加薪要求时 首先应该考察他的绩效考评成绩 如果成绩较低没有达 到加薪的标准 就应该向他解释本企业的加薪政策 鼓励他努力工作 争取下次获得 好的工作绩效与考评成绩 3 客观应对 如果该员工的绩效考评良好 也没有得到加薪 就要认真的调查原因 是由于工 作失误造成的 还是因为该员工的薪酬已经较高 不宜合再加薪 如果是前者 则应该立即纠正错误 对员工进行弥补 如果属于后者 就应向他解 释本企业中与他能力相同的其他员工的平均薪酬水平 或介绍同行业其他企业同职位 的薪酬水平 以便得到他的理解 如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪 而他自己却没有加薪时 这时不要 轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较 这样会使不满情绪和抵触的行为加深 如果这两位员工同属一个部门 则应该交由部门经理进行解释 如果这两位员工不 再一个部门 则可以告诉他每个部门的加薪指标不同 有些管理人员为了照顾下属要求加薪者的情绪 而采取一些不很实际的理由或轻 易地答应他的加薪要求 这是件非常不负责任的做法 最直接的影响是 让其他员工 造成了 谁不争取谁就是损失 的感觉 更为负面的是 如果员工们纷纷效仿 那么 后果则难以想象了 应注意 即使是因为工作失误而造成了加薪错误 dnjhu22 也不应该对已公布的 加薪名单进行修改 而应该在内部沟通渠道直接通知财务部门进行弥补 3 描述人力资源培训与开发的过程 浅析人力资源管理的培训 随着竞争的日趋激烈 国际化和一体化的趋势使得企业之间的 竞争表现在产业链和供应链之间的竞争 企业从全球的角度去考虑资源配置 与此同时 人 力资源部门在企业中由 费用中心 的角色向 利润中心 转变 一方面是激烈的竞争 增强了企业对人才的争夺 另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢 占 使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理 从理论上看 系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划 职务分析 员工招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 职业生涯管理 员工关系等 并从企业内部延伸到 企业员工的离职管理等方面 密切关注员工的关系 当前在相关的人力资源管理培训中 主 要围绕在绩效管理 薪酬设计 平衡计分卡 员工职业生涯规划 招聘技巧等等方面 大多都是一些职能性的专项培训 还有一些是与管理技能有效结合在一块的 如对角色 的认知 企业的高 中 基层管理者如何才能在工作中各尽其职 各尽所能 达成企业的 经营目标 角色认知误区的表现为如何各尽所能 各尽其职 对时间的管理 培训良好的 个人习惯 ABC 分析法 重要和紧急的四象限划分法等 对管理沟通 沟通艺术的培训 沟通对象分析 沟通的几种方式分析 与上下级沟通的技能等 对目标的管理 包括目标 管理的原则 设定目标的步骤 如何建立目标体系 目标的执行等等 有关激励 加薪 晋升等等方面 包括激励是什么 激励的方式方法分析 激励的策略 动态激励 静态 激励等方面 对领导魅力和艺术的培育 如权力戒律 几种领导风格 下属发展的几个阶 段 领导魅力和影响力的塑造等等 对于团队的建设 如如何打造雁一般的团队 团队的 角色 组织角色与团队角色 处理团队冲突的方式等等 一 对人力资源管理不同职 能的分析 对于绩效考核 主要有考核方法比较 绝对的考核方法 相对的考核方法 还 有尺度评价表法 GRS 行为瞄定等级评价法 BARS 行为观察量表法 BOS BSS 考核法 目 标管理 MBO 法等等 对于寻找考核中的 KPI 常见的工具有价值树法 鱼骨图与头脑风 暴法 关键结果领域法 关键成功因素法 目标策略法 推行 KPI 不只是人力资源部门或者 企管部门的事情 还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责 推行绩效管理在 沟通上的难点 绩效管理与企业文化间关系等等 对平衡计分卡的培训 主要围绕从四 个角度去分析 1 顾客如何看我们 顾客角度 2 我们必须擅长什么 内部角度 3 我们 能否继续提高并创造价值 创新和学习角度 4 我们怎样满足股东 财务角度 但平衡 计分卡关键是要从战略的角度去考虑 从企业利益相关者的角度分析 对于工作分析与 工作说明书设计 主要是革新工作说明书与业务流程 搜集职位分析信息 访谈法 如提问 题库 问卷法设计 PAQ PositionAnalysisQuestionnaire 描述职位的方法 确定任职者 资格 进行工作职责设计分配的技巧 如工作职责丰富化 职责多样化等等 岗位描述的难 点 如何提高指标的质量 SMART 等 等等 对于员工的职业生涯规划 应从长期考虑 动 态设计 能够让员工看到愿景 让员工具有创业精神和内企业家精神 让员工有充足的发展 空间 建立基于战略的激励机制 用 情景人 的观点去实施人性化管理 不仅在经济方 面的激励上 更应在精神 情感方面去激励 从细节方面去执行和考虑 从胜任力 敬业度 等方面去培育员工 给予充分的发展空间和环境 让其发挥其主观能动性 使潜能发挥最大 化 对于薪酬的设计 目标是符合公司整体经营战略需要 保证公司的薪酬水平对外具 有竞争性 保证公司的薪酬体系对内具有公平性 提供薪酬决策的管理工具 对于企业在 设计营销人员的薪酬时 主要考虑的标准主要有 一是工作评价 工作评价也称为职务评 价或岗位评价 是采用一定的方法 来确定一个组织内各种工作岗位的重要性 以及其相对 价值或比较价值 以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的依据 工作评价旨 在研究各种工作的组成部分 而不是涉及各项工作的成效怎样 工作评价是建立一种公平 合理薪水制度的基础 而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础 二是同行 业水准 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低 则难以吸引或保留可用的优秀 人员 如果薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高 则必将增加人才成本 对于参考同 行业水准 是有一定困难的 这主要是因为同行业间各种工作仍有较大的差异 而且又不易 获得可靠的资料 在实践中是 在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战 略目标相结合 也就是说 实际薪酬水准不能完全依赖于市场价格 而是要综合考虑 如能 够吸引和保持所需要的员工 本组织有支付的能力 能实现组织的战略目标 当然 确定薪 酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准 特别要注意的是销售部门内各种工 作薪酬的一致性 在具体的薪酬设计过程中 一般的薪酬体系主要包括基本工资 月度 奖金 年度奖金 法定的福利与保险 总经理特别奖 但有些企业把员工的薪酬与当 前业绩和未来发展紧密地联系在一起 体现了三个方面的功能 一是薪酬的标准符合多劳 多得的分配原则 二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境 三是使员工能够 与公司共同分享企业发展所带来收益 对于员工培训与发展 主要包括培训体系的建立 与实施 如何成为专业的内部培训讲师 培训人员和预算制定 如何实施培训与评估 培训追踪辅导技巧 如何进行职业生涯规划 自身职业生涯管理的指导方针 晋升和 转岗管理 员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系 员工争议与诉怨处理 部门 内员工的沟通 员工入职与离职的访谈等 二 系统思考人力资源管理 一个企业的人 力资源管理工作成效的好坏 在很大程度上讲 重要的不仅取决于人力资源管理部门及其 工作成效 更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为 非人 力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多 有助 于跟人事部门配合得越紧密 交流越融洽 对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越 大 人力资源管理是一项系统工作 不仅仅是人力资源部门的工作 在一个不断发展的企 业中 人力资源部越来越多的承担了人力资源政策的制定与推行 职能部门作为 人力资 源 的最终用户 越来越多的承担了人力资源管理的执行的功能 从职位的设置 人才的 选择 员工的发展与培养 考核等等保证部门目标的实现 在具体人力资源的管理工 作过程中 应系统思考 站在企业的整体角度去考虑 如在薪酬管理过程中 由于员工不仅 要横向比较 还要纵向比较 因此 在设计薪酬过从中 一是要考虑目前就业市场上的绝对 工资及相对工资的因素 并根据员工本身的资历 经验能力及工作内容的差异 决定其工 资水平 二是对于不同的企业 应结合自身实际和行业性质 采取不同的薪酬制度 如对于 营销人员 针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销模式上存在不同 因而应采 取不同的薪酬制度 一些知名度较高 管理体制趋于成熟 客户群相对稳定的企业 其销售 额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入 采用高工资低提成 或年薪制 更有利于 企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系 保持企业内部稳定 有利于企业平稳发展 反 之 如果一个企业处于起步阶段 需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场 或是产品性 质决定其需要不断开拓新的客户源 保持与客户的密切联系 利用低工资高提成的薪酬制 度更能刺激销售员工的工作积极性 三是要具有灵活性 动态调整 在奖金发放的时机 量等的方面都要灵活可动态调整 如当前大多数企业采取混合薪酬制 在混合薪酬制度 中 当达到既定销售目标 70 75 的水平时 发放奖金能产生适当的推动力 等到 100 完成目标时才发奖金 又会销售人员丧失信心 虽然在 100 上下奖金额是相同的 但超 额完成定额应能获得更多的额外奖励 为了使推动力最大化 最好的方法就是按季度或 半年度发放奖金 但是 应该到年终再付清所有的奖金 每个季度可以留下一小部分至年 终 这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额 又可以起到控制销售人员由于目 标的压力而人为调整目标的完成 四是要建立合理考核指标 个性化的薪酬设计 在考 核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列具体指标 并依其对本企业的相对价 设定一个工资总额 然后 根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个 指标上 销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要 同时要 具有个性化 对于不同的岗位采取不同的薪酬制度 如对于销售经理 总监一般采取年薪 制办法 对于销售管理人员 一般采取混合工资制 对于内勤及新手 一般采用固定工资制 另外分配相应额外的奖金 总之 对于人力资源管理 应在人性的假设上以 复杂人 情景人 的观点去思考 从整体考虑 不能分开 如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一 块的 员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的 岗位的设计与职责的界定又与工