《人力资源管理》课本练习部分参考答案概况

人力资源管理人力资源管理 课本练习部分参考答案课本练习部分参考答案 四 四 第七章第七章 员工绩效考评员工绩效考评 一 名词解释一 名词解释 1 1 绩效 绩效 也称业绩 是指员工经过考评并被认可的工作行为 表现及结果 2 2 绩效考评 绩效考评 是指针对企业中每个员工所承担的工作 根据工作说明书 应用科学的定 性和定量的方法 对员工的工作业绩 包括工作行为和工作效果 进行全面系 统考察与评估的过程 3 序列比较法 序列比较法 序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法 首先确定若干考评要 素 再根据每一要素来确定这一组被考评者在组中的排序 最后综合各要素的 考评成绩 得出最终序列数和成绩 4 4 比例控制法 比例控制法 又称强迫分布法 即在绩效考评开始之初 对不同等级的人数有一定的比 例限制 5 关键事件法 关键事件法 是主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录 并在预定的时 间内进行回顾考评的一种方法 6 目标管理法 目标管理法 也称工作成果评价法 按照员工的工作成果进行考评的方法 7 7 考评面谈 考评面谈 将考评的结果反馈给员工本人 以帮助员工开发工作潜力 8 8 晕轮效应 晕轮效应 也称 光环效应 是指考评者在对被考评者进行评价时 对被考评者的某 种要素评价较高或较低 将导致对其所有的其他要素也评价较高或较低 9 首因效应 首因效应 也称优先效应 是指考评者通常会根据所获得的关于被考评者的最初信息 来评价其绩效的好坏 之后与最初判断相吻合的信息就容易被接纳 而相反的 信息往往容易被忽略不计 10 绩效考评反馈 绩效考评反馈 是指将考评结果通过一定的方式反馈给被考评者 一般有两种形式 一是对 绩效考评意见的认可 二是绩效考评面谈 二 填空题二 填空题 1 多因性 多维性 2 绩效考评面谈 3 直接上司 4 成对比较法 5 关键事件法 6 对照效应 三 选择题三 选择题 1 B 2 A 3 B 4 D 5 C 6 D 7 A 8 A B C D 9 B C D 10 C D 四 判断是非题四 判断是非题 1 2 3 4 5 五 简答题五 简答题 1 答 答 绩效具有三个显著特点 1 绩效的多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素 而要受到 主 客观多种因素的影响 2 绩效的多维性 多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评 3 绩效的动态性 动态性是指员工的绩效随着时间的推移会发生变化 绩效 差的可能改进转好 绩效好的也可能退步变差 因此管理者切不可凭一时印象 以僵化的观点看待员工的绩效 2 答 答 绩效考评的原则主要原因有 客观性原则 公平 公开的原则 经常化原 则 全面性原则 及时反馈原则 敏感性原则 3 答 答 在员工绩效考评过程中 对考评人员的基本要求有以下几个方面 考评人员应该有足够长的时间和机会观察员工的工作情况 考评人员有能力将观察结果转化为有用的评价信息 并且使得绩效考评 可能出现的偏差最小化 评价人员有动力提供真实的员工绩效考评结果 4 答 答 目标管理法也称工作成果评价法 按照员工的工作成果进行考评的方法 其过程是 P213 倒数第三行至 P214 第三行 5 答 答 防范绩效考评问题的措施 主要原因有 采用客观性考评标准 合理选择 考评方法 由了解情况者进行考评 对考评者进行相关的培训 以事实材料为 依据 公开考评过程和考评结果 进行考评面谈 6 答 答 经常采用的面谈技巧有 做好绩效考评面谈的准备工作 面谈中要创造良 好的面谈气氛 要开诚布公地对待员工 鼓励员工说话 要仔细聆听被考评者 的陈述 避免与员工冲突 妥善处理员工的对抗情绪 把握面谈结束的时机与 方式 设置考评申述程序 7 答 答 主观考评法 包括 自我与他人评价法 序列比较法 成对比较法 比例 控制法 客观考评法 包括 量表评定法 分定考评法 关键事件法 目标管理法 六 论述题六 论述题 1 答 要点 答 要点 员工绩效考评程序主要有 1 制定绩效考评计划 在明确考评目的的前提下 根据目的和要求选择考评的对象 内容和时间 等 一是明确考评的目的和对象 二是选择考评内容和方法 绩效考评的内容大致可以分为德 能 勤 绩 四个方面 三是要根据不同的考核目的 对象和内容 确定考评时间 2 确定绩效考评的标准和方法 一是确定考评标准 绩效标准 行为标准 任职资格标准 二是选择或设计考评方法 首先要解决的问题是考评需要掌握哪些信息 从何处获取这些信息 以及采用何种方法收集这些信息 3 选择考评人员 对员工工作绩效进行考核的候选人有以下几种类型 员工的直接上司 员 工的同级同事 员工的下级职员 员工的自我评价 客户的评价 外界人事专 家或顾问 4 考评实施 主要做好以下工作 一是收集信息资料 其主要方法有 生产记录法 考勤记录法 定期抽查 法 问卷调查法 减分抽查法 关键事件法 二是分析评价 主要包括 等级评定 评价项目的量化 同一项目不同考 核结果的综合 不同项目考核结果的综合 5 绩效考评反馈 一般有两种形式 一是对绩效考评意见的认可 即考评者以书面的形式将考 评意见反馈给被考评者 二是绩效考评面谈 6 考评结果运用 绩效考评并不是最终目的 因此要特别重视考评结果的运用 2 答 要点 答 要点 1 绩效考评中碰到的问题主要有 考评本身方面的问题 如考评标准不严谨 考评内容不完整 考评方法选 择不当 考评结果的反馈方式不当等 考评人员方面的问题 如晕轮效应 宽容或苛刻倾向 居中倾向 近因效 应 对照效应 首因效应 感情效应 偏见误差等 2 防范绩效考评问题的措施 采用客观性考评标准 合理选择考评方法 由了解情况者进行考评 对考 评者进行相关的培训 以事实材料为依据 公开考评过程和考评结果 进行考 评面谈等 经常采用的面谈技巧有 做好绩效考评面谈的准备工作 面谈中要创造良 好的面谈气氛 要开诚布公地对待员工 鼓励员工说话 要仔细聆听被考评者 的陈述 避免与员工冲突 妥善处理员工的对抗情绪 把握面谈结束的时机与 方式 设置考评申述程序 七 案例分析七 案例分析 1 教材中绩效考评作用该案例都有所表现 2 1 考评目的不够明确 也太狭窄 仅仅为了奖金 因此 要进一步明确考 评目的 2 考评指标缺乏科学性 太笼统 需要进一步细化 加以量化 3 考评人员单一 考评小组要由了解员工工作情况的人组成 4 考评过程不完整 要进行考评反馈 要面谈 八 小组讨论八 小组讨论 1 主观考评法 2 不合理 分数打的太低 3 1 考评是对过去工作的评定 应用客观考评法 设计科学的考评指标 并 进行量化 2 应竞争上岗 条件公开 九 角色模拟九 角色模拟 1 指标设计过于简单 搞了 一刀切 的方式 只有 10 项很笼统的指标 没 有考虑到各岗位部门的要求的特殊性 从而造成指标考核的相对不公平 2 1 做好岗位描述 根据岗位制定考核目标 2 细化考核内容 工作业绩作为重点 根据各部门特点制定各部门考评项 目 每一个考评项目分 5 个等级 3 明确考核小组成员 4 调整人力资源部 增加人力资源部人员 保证充分发挥人力资源管理的 作用 第八章第八章 薪酬管理薪酬管理 一 名词解释一 名词解释 1 薪酬 薪酬 含有劳动补偿 等价交换的意思 是指组织对员工所做的贡献 包括他们 实现的绩效 付出的努力 时间 学识 技能和经验等所付给的相应的酬劳或 回报 2 基本工资 基本工资 是以员工劳动的熟练程度 复杂程度 劳动强度 责任大小 工作环境等 为依据 并考虑员工的工龄 学历 职务和技能等因素 按照员工实际完成的 劳动定额 工作时间或劳动消耗而支付的劳动报酬 3 3 奖励工资 奖励工资 又叫可变薪酬 激励薪酬或奖金 是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分 即工资中随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变化的部分 4 4 成就工资 成就工资 是指当员工的工作卓有成效 为组织做出重大贡献后 组织以提高基本工 资的形式付给员工的报酬 5 津贴 津贴 是指根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外生活费用 而支付的劳动报酬 其作用在于鼓励员工在苦 脏 累 险等特定岗位工作 6 福利 福利 是指企业等用人单位为改善与提高员工的生活水平 增加员工的生活便利 度而对员工予以免费给付的经济待遇 7 薪酬管理 薪酬管理 是为了实现组织目标 发挥员工的积极性并促进其发展 将员工的薪酬与 组织目标有机结合的一系列管理活动 8 薪酬结构 薪酬结构 薪酬包括以货币直接支付的工资和间接以货币支付的福利两个部分 即有 基本工资 奖励工资 成就工资 津贴及福利等几种基本形式 9 薪酬结构线 薪酬结构线 以工作评价所获得的表示各个职位的相对价值点数 分数 为横坐标 实 付薪酬值为纵坐标形成的曲线就是薪酬结构线 10 技术等级工资制 技术等级工资制 是根据劳动复杂程度 繁重程度 精确程度和工作责任大小等因素划分技 术等级 按等级规定工资标准的一种工资制度 11 结构工资制 结构工资制 P250 12 薪点工资制 薪点工资制 P249 13 岗位技能工资制 岗位技能工资制 P249 14 自主式福利 自主式福利 也称弹性福利 是指由员工自行选择福利项目的福利管理模式 二 填空题二 填空题 1 工资 2 薪酬 3 公平 三 选择题三 选择题 1 B 2 D 3 A 4 A B C D 5 B 6 B 7 8 A B D E 9 A B 10 A 四 判断是非题四 判断是非题 1 2 3 4 5 五 简答题五 简答题 1 答 答 薪酬对员工的功能有 劳动力再生产保障功能 价值实现功能 满足保障 功能 2 答 答 薪酬管理原则有 合法性原则 公平性原则 效益性原则 激励性原则 相符性原则 3 答 答 影响薪酬水平的因素有 1 组织外部的因素 政府的法规和政策 劳动力市场供求状况 行业平均 薪酬水平 当地居民生活水平 2 组织内部的因素 组织的发展目标 组织的生产经营状况和经济实力 组 织的经营理念和文化 劳资双方的谈判和协议 员工的劳动和绩效差别 4 4 答 答 薪酬调查可按如下步骤进行 选择调查对象 确定薪酬调查的内容 实施 调查 调查资料的整理与统计 6 6 答 答 P246 247 7 答 答 P251 8 答 答 1 福利的重要性 吸引优秀员工 增加员工满意感 提高组织的业绩 降低 员工流动率 增强组织凝聚力 2 影响福利的因素 高层管理者的经营理念 政府的政策法规 工资的控制 医疗费的急剧增加 竞争性 工会的压力 六 论述题六 论述题 1 答 要点 答 要点 制定科学合理的薪酬是人力资源管理的一项重要工作 必须依据一定的原 则 按一定的步骤进行 一般来说 可以分为制定薪酬原则和策略 工作分析 与评价 薪酬调查 薪酬定位 薪酬制度结构的确定 薪酬分级和定薪 薪酬 制度实施和修正七个基本环节完成 1 制定薪酬原则和策略 这是组织人力资源管理的重要组织部分 也是组织 文化的一个组成部分 对以后的各个环节具有重要的指导作用 2 工作分析与评价 是制定科学合理的薪酬制度的前提和依据 3 薪酬调查 目的主要是建立企业合理的薪酬构成 根据市场薪酬给付水平 确定企业薪酬水平的市场定位 重在解决薪酬的对外竞争力问题 薪酬调查可按如下步骤进行 选择调查对象 确定薪酬调查的内容 实施 调查 调查资料的整理与统计 在薪酬调查完毕之后 根据收集到的数据进行 分析统计和整理 4 薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后 需要做的是根据企业状况选用不 同的薪酬水平 5 薪酬结构的设计 通过工作分析与评价 可以得到表明每一岗位在本组织的相对价值 根据 工作评价后得到了各岗位之间的相对价值 将其转换成具体的薪酬数额 明确 各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系 6 薪酬分级和定薪 7 薪酬制度的实施和调整 2 答 要点 答 要点 组合工资制的特点是将薪酬分解成几个组成部分 分别依据绩效技术和培 训水平 职务 或岗位 年龄和工龄等因素确定薪酬额 组合工资制主要包括以下几个部分 1 岗位技能工资制 含义 组成部分 优点与不足 P249 2 薪点工资制 含义 P249 250 3 结构工资制 含义 组成部分 优点 P250 251 七 案例分析七 案例分析 1 加 2 从 8 名部下的个人情况和基本特点来看我认为潭亚明 戴定涛应小加 贾丽 莉 傅有模 高正注应多加 不应人人都加 否则起不到加薪的激励作用 前 面两位可以得平均加薪 175 元 其他三位可以 350 元 数据仅供参考 3 在加薪之前要做好面谈工作 了解员工有关加薪的想法 使员工理解和同意 你的加薪方案 八 小组讨论八 小组讨论 1 形成了 干得好加薪是必然的 的激励文化 由个人和直属经理共同制定业 绩评估计划 奖励根据计划的完成程度 薪酬政策具有竞争立 工资和福利项 目非常详细 2 用事实说话 根据业绩来奖励 员工的业绩目标是可