2019沃尔玛成功之道探索

沃尔玛成功之道探究 2019年2月目录沃尔玛成功之道探究11.公司简介：全球最大的连锁零售企业32.三个发展阶段：区域龙头-全国扩张-国际化43.沃尔玛国际：全球布局114.沃尔玛成功背后的六大战略141. 公司简介：全球最大的连锁零售企业沃尔玛是全球最大的连锁零售企业，通过回顾沃尔玛发展历程，从乡村小店一步一步走到今日的世界零售巨头，沃尔玛的成长历程中包含着许多值得超市企业学习的成功秘诀。本文我们将详述巨头沃尔玛的发展三大历程以及六大发展策略，从公司上市以来的财务数据里试着解读沃尔玛成功的秘密，对国内超市行业发展有所借鉴。1962 年，山姆沃尔顿在阿肯色州开设了第一家沃尔玛商店。在随后的时间里，沃尔玛不断地发展壮大，并在 1972 年登陆纽交所。在沃尔玛门店疯狂扩张以及超高的同店销售增速两大催化因素的影响下，沃尔玛的收入和净利润在飞速增长。截止 2018 财年，沃尔玛营收达到 5003.43 亿美元，其中，美国地区营收 3805.80 亿美元，占美国零售和食品服务销售额的 6.59%。公司整体净利润21.78 亿美元，ROE 高达 17.08%（国际化前夕 ROE 超过 30%），门店数 1.17万家，经营面积达到 11.58 亿平方英尺，同店销售增速 2.20%。其主要业态有沃尔玛商店、购物广场、山姆会员店和社区店等，业务范围覆盖线上线下。2. 三个发展阶段：区域龙头-全国扩张-国际化我们以沃尔玛的成立、成为区域龙头、超越西尔斯成为全美第一大零售公司作为时间节点把这 50 多年的历程划分为三个阶段。沃尔玛发展历程的第二阶段，从区域性向全国性的扩张，对当前我国超市行业发展有重要的借鉴意义。第一阶段：夹缝中生存：从乡村小店到区域龙头。FY1963 公司成立开始到FY1980，收入从 FY1971 的 0.45 亿美元到 FY1980 的 12.58 亿美元，CAGR为 44.92%；净利润从 165 万美元到 0.41 亿美元，CAGR 为 42.96%。第二阶段：卓越十年：向全国扩张，成为全美第一大零售公司。FY1981 到FY1991 年公司的销售额超越西尔斯，这一阶段收入从 16.55 亿美元到 326.01亿美元，CGAR 为 34.72%；净利润从 0.56 亿美元到 12.91 亿美元，CGAR 为36.94%。第三阶段：国际化之路：进军海外，成为世界零售霸主。FY1992 公司踏上国际之路至今(FY2018)，这一阶段收入从 438.87 亿美元到 5003.43 亿美元， CGAR 为 9.81%，净利润从 16.09 亿美元到 105.23 亿美元，CGAR 为 7.49%。第一阶段：夹缝中生存：从乡村小店到区域龙头（FY1963-1980）小镇开店折扣店发展浪潮下的抉择20 世纪 60 年代，美国的折扣店行业开始进入发展时期。折扣店低价大量进货、便宜卖出，营业面积远大于杂货店因而可以经营系列综合商品，这与山姆的经营理念不谋而合。1962 年，认定了折扣店必将成为未来零售行业发展主流的山姆艰难地筹足了资金，在阿肯色州的罗杰斯城开设了第一家自己的折扣店沃尔玛。股票上市激烈竞争下的夹缝求生据统计，1960-1966 年美国的折扣百货店的数量从1960 年的1329 家增至1966年的 3503 家；行业总额从 20 亿美元增至 150 亿美元，扩大了 6.5 倍。原来的杂货连锁店巨头在 1962 年开了它的第一家折扣店凯马特，并且在 5 年的时间内扩展到 250 家，总营业额达到 8 亿美元。相比之下，沃尔玛当时只是个微不足道的小公司。在折扣店行业激烈的竞争中，山姆并没有退缩，他深知不被吞食的唯一出路就是积极扩张。因此沃尔玛的门店数从 1962 年的 1 家，到 1965 年 2 家，1967年 9 家，1970 年 38 家，总营业额达到 4429 万美元。由于扩张需要大量资金使得山姆举债数百万美元，沉重的债务迫使沃尔玛在 1970 年上市。成为区域性龙头危机下的追赶20 世纪 70 年代中期，美国经济危机带来了通货膨胀，在租金、利息、劳动力成本上涨的影响下，折扣店行业遇到了严重问题。行业的不景气使得大公司因成本等因素不得不放缓抢占市场的步伐。身处乡镇的沃尔玛由于竞争小、成本低，在行业困难之际依旧加速扩张。到 FY1980，沃尔玛的销售额达到 12.48亿美元，成为区域性零售公司中唯一销售收入超过 10 亿美元的公司。第二阶段：卓越十年：向全国扩张，成为全美第一大零售公司（FY1981-1991）20 世纪 80 年代可谓是沃尔玛发展的“黄金十年”，公司通过内生+外延实现区域化向全国化的发展。这一阶段，公司收入从 FY1981 的 16.55 亿美元增长到FY1991 的 326.02 亿美元，CAGR 达到 34.72%；净利润从 0.56 亿美元到 12.91亿美元，CAGR 达到 36.94%。“逐步填满”的内生展店在这期间，沃尔玛多次采用“逐步填满”的策略进行本土扩张，不主张跳跃式跨州发展和兼并。即先在一个州发展，待这个州开满了之后，再向邻近的下一个州开新店，并且新开的店要在物流中心的 500 余公里半径内。外延并购实现跨区域经营同时，沃尔玛也积极并购同行业的公司，门店数量的增长实现空前的突破，并且在扩张门店的同时不忘增加物流中心的数量以维持高效的物流配送。1981 年8 月沃尔玛并购美国南部的一家折扣连锁百货店 Big K，该公司总共有 120 家分店，分布在东南部 9 个州。通过此次并购，沃尔玛进入了东南部地区。以迅速的方式抢在当时全美第一大折扣百货连锁公司凯马特之前，占据了先入为主的优势，并且除去了东南部的一大竞争对手。此后，沃尔玛的门店分布到一共 13个州的土地上，销售收入一跃达到 24 亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司。成功飞跃成为全美第一在这十年期间，沃尔玛的销售额和净利润几乎每两年翻一翻。销售额从FY1981年的16.43亿美元到FY1990的258.11亿美元，CAGR达到35.80%。1980 财年，沃尔玛的销售额不到西尔斯的 10%，到 FY1988年已是西尔斯的 62.28%，最终在FY1991 年销售额超过百年老店西尔斯，成为全美第一大零售公司。第三阶段：国际化之路：进军海外，成为世界零售霸主（FY1992-至今）从 FY1992 年，沃尔玛在墨西哥城开设首家山姆会员店，就标志着沃尔玛正式进军海外市场。随后通过兼并收购、合资、自建等方式占领美洲、欧洲、亚洲市场，尽管国际化之路并不是一帆风顺，但总体来说还是取得了不错的成绩，最终成为了世界零售业的霸主。到了 2018 年初，沃尔玛已经拥有 6360 家海外分店，而国际净销售占比也从 FY1995 的 1.82%上升至 FY2018 的 23.82%。沃尔玛美国：美国超市大卖场业态，门店总数突破 5000沃尔玛旗下主要有三大部分：沃尔玛美国、沃尔玛国际和山姆会员店。在沃尔玛 FY1992 国际化之后，沃尔玛美国的收入比重仍然占了相当大的份额，近年来在 60%-70%区间内，截止 FY2018 沃尔玛美国收入占沃尔玛总收入的63.65%。截止 FY2018，沃尔玛美国门店数达到 4761 家。3. 沃尔玛国际：全球布局首战美洲市场（1）墨西哥：1991 年，沃尔玛与墨西哥零售商西弗拉合资开立首家山姆会员店，随后控股了西弗拉公司，2002 年将西弗拉公司改名为沃尔玛墨西哥公司， FY2018，沃尔玛在墨西哥共有 2358 家分店。（2）加拿大：1994 年，沃尔玛在加拿大并购Woolco 公司，获得 122 家分店；1995 年，占据加拿大 40%的市场占有率，FY2018，沃尔玛在加拿大共有 410家分店；（3）巴西：1995 年，进入巴西；2004 年收购 Bompreco 公司 118 家商店，随后又收购 Sonate 公司的 140 多家大小超市、百货店和批发市场。最终沃尔玛在巴西零售业的地位排第三。2008 年沃尔玛发布公告称公司将投资 10-11.2 亿美元用于巴西新开 80-90 家门店。FY2018，沃尔玛在巴西共有 465 家分店。（4）阿根廷：1995 年，沃尔玛在阿根廷自建了分店，2006 年开始加大对阿根廷的投资。FY2018，沃尔玛在阿根廷共有 106 家分店。（5）智利：2008 年，沃尔玛提出以每股 40.8 美分相当于 26.6 亿美元现金价格收购智利最大的零售商销售与服务集团（D&S），2009 年完成收购，正式进入智利市场。FY2018，沃尔玛在智利共有 378 家分店。（6）中美地区：2005 年沃尔玛宣布拥有中美洲零售控股公司 51%的股权，该公司将更名为“沃尔玛中美洲公司”。截止 2018 年初，沃尔玛在中美洲的哥斯达黎加、萨尔多瓦、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜各有 247、95、238、103、 95 家分店。进入欧洲市场（1）德国：1998 年斥资 9 亿美元收购德国的 21 家维特考夫连锁店，以德国作为突破口进入欧洲。1999 年，沃尔玛又从施帕尔公司收购了另外 80 家德国商店。但是由于种种原因导致后边的发展并不顺利，2006 年沃尔玛退出了德国市场。（2）英国：1999 年，收购英国当地超市连锁集团阿斯达，此后英国成为沃尔玛海外收入的重要来源地。2002 年，沃尔玛宣布将现金收购英国第四大超市连锁公司西夫韦，目的是借其英国子公司来筹划与英国第二大超市连锁公司联合投标，参与收购西夫韦的竞争。此次收购后来奠定了沃尔玛在英国零售业的霸主地位。FY2018，沃尔玛在英国共有 642 家分店。登陆亚洲市场（1）日本：1992 年和 1993 年，沃尔玛分别于与日本零售商伊藤洋华堂和八百半签订了低价商品购销协议。2002 年手挂钩日本西友百货公司；2005 年增持西友百货公司股份至 50.9%；2007 年继续增持到 95.1%。FY2018，沃尔玛在日本共有 336 家分店。（2）中国：1994 年沃尔玛与泰国的卜蜂集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设 3 家会员制折扣店。1996 年，沃尔玛在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。2007 年，以 2.63 亿美元购买广州好又多控股公司 35%的股权，2010 年全资收购好又多。截止 FY2018，沃尔玛在中国共有 443 家分店。近年来中国区沃尔玛的同店销售大致呈现上涨趋势，FY2019Q2，公司同店销售收入增速达到 1.50%。（3）韩国：1998 年，沃尔玛借韩国金融危机之机，兼并韩国一家小型零售商进入韩国零售业。沃尔玛把低价仓储模式搬到韩国，但随后由于经营遇到了困难出现大面积亏损，终于 2006 年撤资韩国。（4）印度：2007 年，与印度巴帝集团合资成立一家公司，经营批发业务，沃尔玛持有 50%股权，以此进入印度市场。FY2018，沃尔玛在印度共有 20 家分店。试水非洲市场2011 年，沃尔玛以 24 亿美元的价格收购 MASSMART 51%的股份。当时MASSMART 在非洲 14 个国家拥有超 300 家店铺。FY2018，沃尔玛在非洲有424 家分店。4. 沃尔玛成功背后的六大战略尽管沃尔玛在海外扩张的道路上遭受挫折，但作为世界零售的霸主，沃尔玛从成立至今的 50 余年的经验和教训都值得我们研究和思考。我们认为，从乡村小店发展成今日的世界零售巨头，主要得益于以下几点战略:扩张策略：农村包围城市+区域填满+外延并购（1）农村包围城市：创立初期以小镇作为根据地。对于初创期的小店而言，开在城市直面大公司并不具备竞争优势，同时小镇的需求确实存在。山姆认为，凯马特百货绝不会开到 5 万人口以下的小镇上，而沃尔玛的门店在10000-12000 人口，甚至是 5000 人口以下的城镇还是照开不误，因此在小镇上缺乏竞争对手的沃尔玛发展一路顺利。直到 20 世纪 80 年代末，沃尔玛的门店已达到 276 家，销售额达到 12.48 亿美元，净利润 0.41 亿美元。在 20 世纪 80 年代，沃尔玛成为了区域龙头后，开始进军大城市。但开始时它并不是直接开在市中心，而是先把店开在城乡结合部。当城市在往外发展时，这些城乡结合部也就成为了城市的主要区域。在“农村包围城市”的发展过程中，沃尔玛始终没有放弃自己的小镇经营，仍然把小镇作为自己的“根据地”。（2）区域填满：“逐步填满”策略。进行本土扩张，不主张跳跃式跨州发展和兼并。即先在一个州发展，待这个州开满了之后，再向邻近的下一个州开新店，不断地滚动发展。（3）外延并购：大举并购同行业的公司。如：1981 年 8 月上演的一场“蛇吞象”并购事件，沃尔玛并购美国南部的一家折扣连锁百货店 Big K，获得该公司总共 120 家分店，门店数从 FY1981 的 330 到 FY1982 的 491。此后沃尔玛长期通过内生展店和外延并购的方式扩张。价格策略：“天天平价，始终如一”沃尔玛有句经典的广告标语“天天平价，始终如一”，多年来沃尔玛始终奉行低价策略，力求做到同样品质、品牌的商品比其他零售商价格低，如果发现同行卖的商品价格比它低，立马补价差。这种价格策略的背后，则是强大的中后台管理能力：1）加强直采，与供应商无缝对接，大力发展自有品牌；、2)高效的供应链：极致的库存管理，重视物流中心建设；3）科技化之路：高度重视新兴科技应用；4)严格的费用控制。（1）加强直采，大力发展自有品牌沃尔玛长期致力于建立与供应商企业之间的无缝对接与合作，剔除销售代理等中间环节直接向制造商订货。这一举措不仅节省了中间费用，而且让沃尔玛直接对接供应商，能迅速进行补货进货，有利于整个供应链效率的提高。其中一个典型的案例就是“沃尔玛-宝洁模式”。20 世纪 80 年代，沃尔玛与宝洁达成了全新的供应商和零售商关系协议，其中最终要的成果是建立了电脑互联网共享信息，宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的库存和销售情况，然后据此调整生产和销售计划，从而提高经营效率。之后宝洁开发给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，双方通过电子数据交换和卫星通信实现联网，及时决策商品的货架和进货数量，并由 MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货，由此省去双方企业之间每个月的谈判环节，缩短整个业务流程的时间。沃尔玛还大力发展自有品牌，自有品牌在为顾客提供更物美价廉产品选择的同事，也有助于提升公司的毛利率。1993 年，沃尔玛的自有品牌“Great Value （惠宜）”诞生于美国，目前在中国的 SKU 数近 2000。2017 年，惠宜品牌的商品全渠道销售额同比增长 30%；2018 年第一季度，惠宜品牌商品的全渠道销售额同比增长近 40%。（2）高效的供应链：极致库存管理，重视物流中心建设极致的库存管理：在销售规模高速增长的同时，沃尔玛存货周转率却从 FY1986的 5 次提高 FY2018 的 8 次，远超竞争对手西尔斯控股（3.x）和塔吉特（6.x）。 FY1996 以前，沃尔玛的存货周转率是一年 5 次，也就相当于每 2 个多月进一次货，而后 FY1997 年起存货周转率开始明显提升，到 FY2018 达到 8.6 次，存货周转天数低于一个半月。高效的库存管理离不开信息化的系统。沃尔玛的补货系统能够及时地记录商店库存、运输在途、配送中心的货物数量。并且在商店卖出货物后能够预测将来需要多少，进而为每家门店提供源源不断的货品，保证供应量。沃尔玛的终端系统能实时监测库存商品的动态，方便经营决策者了解经营状况，减少不必要的库存。信息化的系统有效的对库存进行了控制，使得库存周转率提高。以物流中心为门店支撑：在 1970 年，沃尔玛的第一家配送中心在阿肯色州的小城本顿维尔建立。随后 1978 年建立的第二家配送中心仍然在阿肯色州。而沃尔玛新开的门店也是围绕在这两家配送中心的附近，这样能保证配送中心到各家门店的路程一般不会超过一天的行程，确保效率高的同时可以降低送货成本。机械化的订单作业。沃尔玛供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设备，降低人工处理商品的费用和缩减时间。自建运输车队。1978 年，沃尔玛建立起了自己的运输车队并且随后利用信息技术对运输系统进行监控，这点与其他零售企业外包给专业的运输公司不同。沃尔玛的自建车队保证其物流的灵活性，利于对运输系统进行随时的监控。（3）科技化之路：高度重视新兴科技应用沃尔玛对科技化的追求程度一直以来都是遥遥领先与竞争对手。1969 年，沃尔玛购买了第一台计算机用于支持日常业务并建立了存货管理系统；配送中心的信息化则开始于 20 世纪 80 年代初，随后 1987 年沃尔玛发射私人卫星，为配送中心提供卫星技术支持。科技化的不断发展使沃尔玛实现了中心与供应商、运输体系和各个店面全面、有效的连接。据从乡村小店到世界零售巨头：全方位剖析沃尔玛成功历程一书记录，由于沃尔玛采用了这些先进的技术，配送成本从 20 世纪 70 年代初占其销售额的 3%到后来降到 1.3%，其竞争对手的配送成本一般是占销售额的 5%，凯马特 8.75%，西尔斯是 5%。（4）严格费用控制：国际化前夕 SG&A 逐年优化天天低价背后的支撑因素，离不开对成本和费用的严格管控。降低运营费用：沃尔玛办公室内都是简谱的装修，职工外出规定两人住一间旅馆；商店的设备都是基于节能和降低成本而考虑。沃尔玛的全体员工自上而下都要努力削减成本。这使得沃尔玛的经营成本远低于同行业竞争者。降低营销费用和广告费用：商店不做太多的促销广告，开新店都是在旧店的附近，这样可以省去广告宣传费。在 FY1992 以前，由于成本控制严格，SG&A/收入逐年下降，到 FY1992降到 15.23%，但之后沃尔玛走上国际化之后 SG&A/收入大体攀升，到 FY2018达到 21.29%。业态创新：大卖场到社区店，折扣店到量贩店沃尔玛高度重视业态创新，每次推出的业态模式都走在行业的前沿，主要包括折扣店、购物广场、山姆会员店和社区店业态，这几种业态组合，使得沃尔玛成功抢占了高、中、低档市场。（1）折扣店创立于 1962 年，折扣店是沃尔玛最早发展的业态之一。折扣店的定位是针对低收入家庭阶层的消费者。一开始的时候，山姆在 8000 人的小镇也开了折扣店，并且只销售卖得出而不是品种齐全的商品，后来在大的城镇上开的折扣店才是提供齐全的商品和部分食品。尽管在美国，沃尔玛折扣店门店数从 FY1997年达到顶峰 1960 家后就开始下滑，但到现在该业态的销售额仍然占了很大一部分比重。截止 FY2018，美国的沃尔玛折扣店仅剩下 400 家。（2）山姆会员店第二种主要业态山姆会员店是以沃尔玛创始人山姆沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店，第一家山姆会员商店于 1983 年创立。山姆会员店面向小企业和其它需要大量购买的个体消费者，顾客缴纳一定的会员费才能成为山姆会员店的会员，然后根据消费情况享受不同的价格折扣。山姆会员店的特点是大包装、低利润，使得顾客可以享受低廉的仓储价格。山姆会员店提供各式各样的食品，包括海鲜、蔬果、包点及其他食品和非食品种类。1996 年，第一家山姆会员店在深圳登陆。（3）购物广场第三种主要业态购物广场在 1988 年开业。购物广场针对低收入家庭阶层消费者开设的，追求“一站式”购物理念，为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验。1996 年，第一家沃尔玛购物广场在深圳罗湖区开业。截止FY2018,美国地区的沃尔玛购物中心已达到 3561 家，占所有业态门店数 75%的比重。（4）社区店第四种主要业态是社区店，创立于 1999 年，社区店以社区内的常住人口为服务对象，所有的配置和设计都是与社区的消费情况紧密结合的，它的商品定位、卖场布局、营销策划也是为社区服务的。它主要针对中上层家庭消费者，这种消费模式在市场细分上是对前 3 种零售业态的一种补充，其竞争目标是贴近社区的食品标准超市、便利店和其他的杂货店。电商策略：自建+并购，积极扩展到家业务近年来，美国电商市场处于高速发展阶段，线上零售额占比逐年提高。得益于信息时代和消费者消费习惯的改变，美国电商行业近年来蓬勃发展。从 2010年线上销售额仅为 1673 亿美元