海尔集团文化冲突的解决机制.doc

海尔集团文化冲突的解决机制摘 要：随着全球经济的发展，跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，我国也不例外。跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突也越来越多。海尔作为我国最大的跨国企业，在文化管理方面的先进措施值得我们学习，本文以海尔集团为例，探讨跨国企业在面临文化所带来的冲突时应该采取怎样的解决机制。首先本文从理论角度介绍企业文化冲突，分析文化冲突产生的原因及影响，然后通过对海尔集团企业文化以及其采取的管理策略，探讨海尔的成功之道。关键词：文化冲突 海尔 文化策略 解决机制 所谓企业文化冲突，是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。 在需要涉及不同民族、种族、国家文化的组织中，最主要以及最显著的往往是民族文化差异所造成的文化冲突，其中尤以跨国经营企业最为典型。跨国经营企业因其经营方式的特点，不可避免地要面对不同民族文化之间的相互差异乃至冲突问题，能否通过有效的跨文化管理，处理文化冲突，提高跨国企业的运营效率，成为跨国企业全球化经营成败的关键。1、 跨国企业文化冲突产生的原因及其影响（一）文化冲突产生的主要原因导致跨国经营企业文化冲突产生的原因来自多方面，我们认为，产生这种文化冲突的深层原因主要有：1.民族的差异。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断。人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。2.以自我为中心的管理。管理，对世界上大多数人来说，是一种艺术，而并非一种教条。一个精明的跨国公司的管理者不仅要具备在本土经营和管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面一自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。3.沟通障碍。不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的差异，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。4.价值观的不同。价值观是个人或对某种特定的行为方式或存在状态的一种判断和持久信念。来自不同文化背景中的人，他们的价值观不同，其行为方式和态度也是不同的，不同的文化价值观产生不同的行为方式、处世态度。在美国文化中，个人主义可以是促使人们有所成就的强大动力，个人表现被认为是最有价值的，与此相反，在中国文化中群体的一致性和合作性的价值远远高于个人主义。（二）文化冲突对跨国企业的影响1.极度保守。文化冲突影响了跨国公司与当地员工之间的和谐关系，这使得经理们也许只能按照呆板的规章制度来控制企业的运行而对员工更加疏远，而与此同时，员工则会对工作变得更加不思进取，经理的行动计划实施起来也会更加艰难，结果是双方都不可能有所作为，他们之间的社会距离也会进一步加大。2.沟通中断。距离与职工的社会距离加大，自然会影响彼此间的沟通。当这个距离大到一定的程度时，自上而下的沟通就会中断。结果是经理人员无法了解真实的情况，企业的管理将变得更加困难，双方的误会也会越来越深。3.非理性反应。经理人员如果不能正确理解不同的文化存在差异，就可能会对来自不同的文化背景的职工采取情绪化或非理性的态度。这种非理性的态度很容易招致员工的非理性报复，结果是误会越来越多，矛盾也越来越深，对立与冲突更趋剧烈。4.怀恨心理。对于发生的冲突结果，冲突双方如不耐心的从彼此的文化背景中寻求文化“共相”，而一味的抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。文化冲突除了会产生以上四种常见的不利结果外，还可能给跨国经营的企业带来诸多其他不利的影响，如管理决策的低效率、企业目标的不统一、企业缺乏凝聚力、管理费用大幅增加等等，这些都将加大企业跨国经营的难度，甚至可能最终导致企业跨国经营的失败。 在面对文化冲突所带来的种种不利影响时，跨国公司应当采取怎样的措施来应对，下面就以海尔为例，分析海尔集团的企业文化，了解海尔的核心竞争力所在，从员工、产品、品牌文化三方面入手，探讨海尔集团应对文化冲突的解决机制。二、海尔简介 1984年，海尔还只是青岛市的一个亏损147万元的濒临倒闭的小厂，但二十年海尔创造了一个奇迹：1996年，海尔获得国际星级服务顶尖荣誉“五星钻石奖”;2004年海尔成为全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2005年8月30日，英国金融时报公布“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首；现在，海尔集团年均销售收入增长约70%，是世界第四大家电制造商，也是中国电子信息、百强企业之首。 海尔还在世界上各地建厂生产销售。从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产建厂。在世界主要经济贸易区域里都有海尔的工厂与贸易中心，使海尔产品的生产、贸易都实现本土化，不仅有美国海尔，还有欧洲海尔，中东海尔等。迄今为止，海尔已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。3、 海尔集团的文化策略 海尔的文化管理中，核心的策略是文化渗透与本土化相结合，同时也满足共同管理文化模式。 具体而言，海尔的文化管理体系中，采用“三融一创”的理念，即融资、融智、融文化，用海尔的文化创出本土化的世界名牌。当地融资，就是利用当地资本做当地生意，做海尔自己的品牌，比如，在海外，海尔则采取了合资合作的方式，利用海外本土经销商原有的营销网来销售海尔产品。当地融智，就是利用当地人力资源，比如，在美国海尔销售公司，从总裁到员工雇佣的都是美国人。当地融文化，就是注重不同国别之间企业文化的融合，铸造一支熟悉当地市场的本土化队伍，是海尔国际化棋局中关键的一步。4、 海尔面对文化冲突从各方面所采取的措施（一）从员工入手 由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。海尔在美国的投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。除此之外，管理者在培训的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。（二）从产品入手 海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维“先难后易”的战略思维。首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，实现了“走出去”的策略目的。而海尔要实现“走进去”，最终达到“走上去”的战略目标，就必须进行产品的文化融合。海尔在打入国际市场的过程中，对人员的启用做到了地区化，而它的产品也借用了相同原则，做到了因地制宜。海尔在实施产品地区化的过程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化创新策略，对不同地区的要求经过考察研究，在原有产品的基础上做出改良即是一种创新，也是适应本土需求的体现，不墨守陈规，勇于发现市场挑战细分市场，也是海尔成功的因素之一。（三）从品牌文化入手海尔进入全球化品牌战略阶段后，海尔精神相应地调整为“创造资源、美誉全球”，海尔真正想要追求的是成为中国的民族品牌，一个世界级的品牌。要实现这个理想，海尔通过其独一无二的差异化品牌思维方式，成功地实现品牌的文化融合。海尔精神中的“美誉全球”，是海尔品牌战略为之奋斗的目标，“创造资源”，是要求员工每天要进行创新，创造更好、更大的资源，用创造优质的资源来换取美誉的资源，而差异化是创新的真正标志。将差异化的品牌思维深深地渗透到海尔文化当中，海尔的产品时时刻刻满足不同市场消费者差异化的需求，不断积累品牌的美誉度。 总结：经济的全球化为企业的跨国经营创造了巨大的机遇，成为了全球经济增长的关键因素。中国的企业也纷纷实现国际化，但是我们必须认识到这是一个由浅入深的过程，与发达国家的跨国企业相比我们还有很大的差距。海尔的跨国经营实践己经证明，企业可以在异域文化环境中努力实现中国优秀民族文化与东道国文化的融合，建设具有本公司特色的企业文化，通过共同的价值标准、道德标准和行为标准，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，实现多层次的有效沟通和合作。只有处理好不同文化的冲突和找到适合中国跨国企业文化管理的机制，才能让中国跨国企业在迈出国际化门槛以后，走得更远，也走得更稳。参考文献：1马晶梅. 跨国公司的跨文化管理策略研究. 北方经贸，2006/22孟宁. 企业全球化经营与跨文化管理. 中国外资，2006/43陈杰夫，朱惠.中