人力资源管理效能

人力资源管理的效能钥匙人力资源管理的效能钥匙 新竞争的时代 新的管理环境越来越挑战我们的现有认知 HR 们逐渐发现 人力资源管理选 用 育 留几大模块的标准化操作 已经不再适用组织需求 甚至这些逻辑本身也被激烈的市场竞争洗 涤出了问题 我们一直以为的道理 也许是错的 我们一直使用的 工具 也许根本没用 甚至还有负作用 从本期开始 长期跟踪人 力资源管理先锋实践的穆胜博士将为我们带来 人力资源新逻辑 专 栏 介绍人力资源管理实践的新进化 重新锚定人力资源管理的现 代逻辑 HR 们不得不承认 老板们已经越来越功利 战略性人力资源管 理的呼声方兴未艾 HR 们尚未理清自己应该如何体现对于组织战略 的贡献 人力资源管理又被推向了 效能化 企业开始直接向人力 资源管理要结果 被丢掉的效能钥匙被丢掉的效能钥匙 太多的 HR 认为这种要求简直不可理喻 基于人力资源管理选 用 育 留的职能设定 其对于企业的作用不是 固本强基 的吗 其对于战略的贡献不是 润物细无声 吗 难道人力资源管理要重回 泰勒时代 阴谋论 的 HR 们甚至开始怀疑 这些非分的要求不 过是高层为了转嫁责任而寻找的借口 人力资源部不过是被选中的 替罪羊罢了 于是 HR 们继续选 用 育 留 高层们继续喋喋不 休 HR 们开始把自己隔离在一座孤岛上 逐渐曲高和寡 不得不告诉 HR 们的是 你们的逻辑错了 新竞争环境下 企 业内的各类职能管理早已水乳交融 人力资源管理也早已突破了选 用 育 留的边界 开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权 而形成的 禁区 某种程度上 我甚至认为人力资源管理未来的活 动边界应该是由 HR 们的能量来划定的 HR 们究竟应该管什么呢 不妨回溯人力资源管理的本质 人力 资源管理实际上要做两件事情 其一 形成一个 组织模式 定义 员工在什么位置 横向的协作关系和纵向的报告线 需要做什么事 其二 形成一个包括配置 选 用 培养 育 激励 留 的 支持系统 将人力资源放入 组织模式 并持续影响其运作状 态 从产生人力资源效能的角度来说 组织模式显然比支持系统更 为重要 形象一点 组织模式好比一艘船 只不过这艘船不是用实 物建造的 而是用组织对于部门 团队 员工的职责定义来形成的 而支持系统好比对于船员的管理模式 选 用 育 留 要想行 驶得更快 显然是对船体本身进行改造更加有效 而在传统的理念 中 HR 们显然更关注支持系统 而忽略了组织模式 所以 他们才 弄丢了那把关键的 效能钥匙 三把钥匙打开的效能之门三把钥匙打开的效能之门 组织模式包括横向上的经营模式 纵向上的业务流程 整体上 的组织结构和个体上的岗位系统 HR 们能够决定岗位系统的设置 选 用 育 留的职能都建立在岗位分析的基础上 但是 这种对 于岗位系统的作用却不是以效能作为目标的 而对于经营模式 业 务流程和组织结构 HR 们更只有望而却步 经营模式包括业务战略和公司战略 前者是关于企业 应该生产 何种定位产品 的战略 而后者则是关于企业 应该做什么领域 不 该做什么领域 的问题 此类决策属于企业的终极命题 不属于人力 资源管理作用的范畴 HR 们真正关注的应该是业务流程 组织机构和岗位系统 业务 流程解决的是把工作 切块 的问题 岗位系统解决的是把人进行 分 工 的问题 而组织机构则是将兼有两者 涉及 把人怎么组合和划 分 并 分配到何种职责上 围绕组织模式的这三个维度 现代的 HR 们完全可以有更多的玩法 第一把钥匙第一把钥匙 流程再造流程再造 流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评 认为这种分 工将企业的任务不断拆分 生成了许多低价值的环节 为了流程而 工作 反而失去了价值焦点 其具体方法有去除低价值环节 合并 工作 设置责任人 给予员工决策权等 核心主张一是直接指向客 户价值 二是减少了协调成本 这一方向显然是能够有效提升人力 资源效能的 但是 在流程再造的实践中 我们却很难看到 HR 们 的影子 原因在于 流程再造需要对于业务的深入了解 HR 们自然 无力企及 于是也就渐行渐远 当前 HR 介入流程再造也许出现了两个契机 其一是人力资源 业务伙伴 HRBP 的模式开始盛行 HR 们下沉到业务层面 直接 参与对业务的支持 这让他们拥有足够的信息 而对于分工和激励 他们又是最擅长的 这足以赢得业务部门的信任 从另一方面说 业务部门虽然直接产生业务的数据流 但他们却根本无法直接处理 这些数据流 更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系 他们也需要 HRBP 身后的人力资源管理平台 其二是业务流程重回 模块化 即在重组之后的又形成了一轮细分趋势 模块化的意义在 于 各流程环节之间可以独立运行 并行不悖 但这就需要有一个 包括模块之间界面规则 上一个环节要向下一个环节交付何种标准 的产品 的精密生产构架 一方面 界面规则即是知识 企业的知 识管理职能又大多放在人力资源部 我辅导的一个运输企业 其主要业务部门雄心勃勃独立进行流 程再造 但当他们启动这项工程后却发现 对于新流程上的员工 他们根本无法提取有效数据进行绩效考核 有的是因为他们处理数 据成本很高 有的是因为数据的出口不在本部门 另外 他们发现 自己的流程改动牵一发而动全身 缺乏提前规划造成了对于其他模 块的巨大冲击 于是 他们只能转向人力资源部门的 ERP 平台求助 并主要要求下派 HR 专家进行支持 最终在与人力资源部的协作之 下成功实施了流程再造 第二把钥匙第二把钥匙 排班优化排班优化 排班优化是基于对现有流程的认可 认为在这一流程确定的框 架内进行人员的合理调配 可以达到用尽量少的人完成尽量多的工 作的效果 具体应用上 这种方法首先测算出工作中 以时间为横 轴 的人员需求曲线 而后再以运筹学方法进行线性规划 设计出 人员供给曲线 确保人尽其用 具体来说 这种方式通过更加科学 地调配员工的劳动负荷 达到了两种效果 其一 减少了在岗等待 时间 挤出了岗位人员冗余 减少了人工成本 其二 合理设置劳 动饱和度 劳动饱和度 实际工作时间 在岗时间 合理搭配工作 和休息时间 减少工作中的倦怠 使工作效率一直保持较高水平 这两者都直接提高了人力资源效能 对于拥有大型生产系统的企业 排班优化的作用尤其明显 这 类企业的生产流程相对固定 通过排班优化能够释放出更多的效能 潜力 遗憾的是 大多此类企业在遇到生产负荷的问题时 首先想 到的并不是排班优化 尤其我曾经调研过的一个企业 在产能急剧 上升时 由于人工成本的限制 无法及时补充足够的人员 造成了 员工工作负荷过重 生产运行极度不稳定 于是 他们引入了员工 援助计划 EAP 一系列的心理辅导和周边支持活动后 员工的 心理负担并未减轻 一位员工在我访谈时对我说 任你花活再多 我的问题没有解决嘛 我还是这么累 人力资源部的管理创新也被 认为是华而不实 在我的建议下 他们进行了排班优化 结果 员 工被高效利用 虽然平均在岗时间降低了 12 但平均实际工作时 间反而增加了 3 完成的工作量增加了 5 人力资源效能提升 9 5 最奇妙的是 居然有 86 的员工认为自己的工作量减少了 第三把钥匙第三把钥匙 组织再造组织再造 组织再造是对企业的组织结构进行再造 一方面调整业务单元 的工作任务 另一方面调整对其的业绩考核方式 这类调整针对那 些在科层制的非精密考核中昏昏欲睡的业务单元 意图用结果指标 逼出其效能潜力 国内海尔的自主经营体 人单合一 模式和日本稻盛和夫的阿 米巴经营是组织再造的精彩诠释 海尔的模式是以人为单位进行核 算 价格信号由市场传入企业 并在企业中传递 部门与部门之间 员工与员工之间是交易关系 实行 SST 原则 例如 一名员工向另 一名员工交付半成品 要么应该索偿 S 要么应该索赔 S 如果既没有索偿又没有索赔 就应该跳闸 T 说清楚了问题再继 续运行 这种模式下 每个员工手中都有三张类似现金流表 资产 负债表和损益表的财务报表 夸张一点说 每天回到家 看看自己 的三张表就知道自己今天赚了多少钱 稻盛和夫的阿米巴经营模式 则是将企业的部门定义为独立承担经营任务的 阿米巴 其原理与 海尔的自主经营体类似 但不同之处在于其使用了 单位时间核算 的模式来计量阿米巴创造的价值 而其也并没有将考核下沉到员工 的层面 从本质上说 组织再造的这种趋势是一种 内部公司制 即把 市场机制中运用价格信号调配资源的模式引入了企业科层中 HR 们 应该清楚 运用传统绩效考核方法 在既定的组织结构下考核员工 贡献的模式只是南柯一梦 再精密的指标体系也无法达到市场中价 格信号的激励作用 如实呈现科层制中员工活动的纷繁复杂 相反 这种对于绩效管理的执着只会不断增加企业的考核成本 或者使企 业用若干个管理措施去弥补一个考核工具上的先天不足 如平衡考 核结果造成的不公平感 当企业使用 海尔式 的价格信号或 稻盛 和夫式 的拟价格信号时 员工的贡献才能被精确显化 激励的作用 才能无所不至 这种情况下 员工显然愿意承担更多的工作任务 因为这是在 经营自我 而企业自然也