理赔部上半年总结---江苏分公司.docx

理赔部上半年总结江苏分公司理赔部，在总公司理赔部正确领导和帮助下，在全体员工共同努力下，上半年也取得了一定的成绩，但同时也存在着不足，现对上半年工作总结如下：一、 上半年主要工作（一） 理念的转变一位世界著名的企业家说过：改变员工的技能，工作效率可提高两倍；改变流程，工作效率可提高十倍；改变员工的理念，效率可提高一百倍。要想提高理赔部工作质量，就一定要先改变理赔人员的理念，江苏分公司理赔部上半年对理赔人员的理念进行引导和教育，引导如下：1、由被动服务转变为主动服务。江苏分公司理赔部提出由被动服务转为主动服务。提出对以下几个关键岗位的理念进行转变，改变定损员由以前的接到报案后才被动服务，转变成主动的上门收材料，主动的温馨提醒客户查勘时带齐所需材料，查勘完成后帮其到修理厂核实价格并收集修车发票。改变内勤人员由被动的在等被保人上门送材料，转变成重大赔案秘书跟踪，时时指导客户处理好每一步，让被保险人感觉到始终有人在“带路”。改变人伤岗由以往等材料核医疗费，转变成时时同客户和伤者主动联系，指导其如何处理好下一步，并宣导赔付政策，主动约三方协谈，引导其达成赔付协议，减少诉讼案件2、了解同业，知已知彼。利用会议、邮件、BQQ等形式引导员工去了解同业的一些先进的服务举措，如阳光的“闪赔”、平安的“一袋式”，同时让员工熟知我司理赔的优势和不足，在工作中保持我司优势，回避不足，方可提高理赔服务质量。3、基础管理是理赔工作中的重中之重。教育员工要知晓理赔基础管理的重要性，只有按白皮书规范操作，夯实理赔基础管理，亮点服务才能自然而然出现，KPI考核指标才能优秀，理赔工作才能做出成绩。 （二）夯实基础管理1、清理未决。上半年我部以清理未决为抓手，起动了夯实基础管理行动，对未决进行了“地毯”式清理。截止2012年6月底，车险结案率由年初的77.54%提升到96.1%，提升了18.56个百分点，未决数由年初的5827件减少到3406件，减少了2421件；非车结案率由年初的26.07%提升到72.51%，提升了36.44个百分点。经过努力，未决清理工作，取得了阶段性成果。2、清理历史遗留案件。上半年对现任和离职员工的工号进行了清理，清理出大量的“僵尸”案，如理算问题案件154件，长期未核损通过案件93件，有的案件长达3年（7万多小时）之久，不及时清理就会造成客户的投诉，为此我司成立了清理小组，进行了专项清理，经过近三个月的清理，80%的历史遗留案件已结案。3、落实KPI考核，提高理赔时效。日报表跟进数据，每天通报到哪个机构、哪位理赔人员、哪个赔案。 周报表进行周点评，并抄送到中支和分公司总经理室，月度进行经营分析，公布KPI考核结果，赔案时效得到了很大的提高。经过努力，KPI由年初的44分，截止到2012年6月底，提升为76分，提升了32分，由于受前三个月低分的拖累，我司总分无太明显提升，但五、六月份的当月KPI时效有了很大的提升，如，5月份：核赔0超时，排名第一；人伤查勘时效57.16小时、人伤查勘超时2。07%，均排名第二；查勘时效30.31小时排名第三。4、执行白皮书，规范流程和操作。日报表每天通报日清日结落实情况，同时每月分公司核价、核损、核赔、人伤各管理岗，出台核查报告，对一线理赔人员不规范的操作进行公布，并取得了一定的效果。（三）创新服务1、推行人伤提前和解。即人伤案件提前介入，并约三方会谈，寻找和解方案，客户满意我司又降赔，达到了双赢，仅4月份实行当月就和解3个赔案，降赔12余万元。2、推行快赔。借助总公司推行快赔的契机，分公司大力宣传和推进，每周的周报点评，推行当月快赔案件为320件，取得了良好的社会效应（江苏保险已刊登）。3、推行理赔服务标准化用语。为进一步让客户感觉大众保险温馨、细腻的服务，江苏在全省征集标准化服务用语，下一步将推行。（四）存在不足1、 人员队伍理念已大有改观，但由于以前的老旧观念已根深蒂固，理念仍需进一步转变。2、 考核体制还没建立，特别是工资考核部分。3、虽说经过全体员工的努力，但由于受年初前三个月KPI低分的拖累，累计得分还没达标二、 三季度主要工作（一）继续转变理赔人员理念。以邮件、BQQ、讨论会、经营会、分析会、集训等多种形式，对理赔人员进行学习，宣导先进的服务理念，使理赔人员超越同业水平。（二）对理赔人员进行一次军训。在不影响正常理赔工作的前提下，对部分人员进行一次军训，提高规范性和执行力。（三）继续支持一线。分公司理赔部各核损、核价、核赔、人伤法务等岗位到基层一线，进行当面沟通讨论，减少理解上的偏差，协调统一的为销售和被保险人服务。（四）继续强抓理赔管理指标。三季度末KPI指标在总公司的排名目标：当月的KPI时效80%指标达到优秀，同时70%的指标当月应超过平均值。（五）理赔人员工资进行考核。对理赔经理、外勤、内勤实行部分工资考核，奖勤罚懒。（六）进一步推进集中管控。对车险大案、人伤、法务、非车险等进行进一步集中管控，以此来进一步提高理赔服务质量。（七）继续推行亮点服务。在三季度非车人员到位后，对非车也将推行一些亮点服务；另对标准化服务用语进行跟踪督导落实，并进行抽查公布。（八）分公司理赔部管理岗挂钩机构。分公司理赔部每位管理岗将挂钩一个机构，对中支的理赔服务进行挂钩督导。（九）非车工作的推进：（一）加快人员的引进。（二）非车集中管控方案的细节岗位方案，出台并上报总公司理赔部。（三）适时推出亮点服务。三、建议（一）KPI指标考核应减少历史遗留案件的分数占比。众多指标是受历史遗留影响，如理算问题和核损未通过案件，不清理，是“毒瘤”，如清理，有的一个案件长达7万多小时，清理一个，理算平均时长和定损平均时长指标严重受影响。还有些数据是跷跷板，如，加强清理未决，结案率上来了，总结案周期加长了（此项就得不到分）。（二）KPI考核加入当月考核占比。由于我司前三个月的数值差，使得我们的平均分被拉低。比如综合得分：1月份是0分（总分30分），2月份也只得10分，两个月下来，到年底可能都难改变落后的局面；还有些指标年初一旦失手，可能全年都无法达标，如，非车无保单报案，年初有4个未及时立案，使得我们可能全年都