海油工程三届四次职代会暨2015年工作会主题报告(2015-02-12打印版)

内部资料注意保密适应新形势 打造新优势推动海油工程事业实现新发展在公司三届四次职代会暨2015年工作会议上的主题报告（2015年2月12日）周学仲各位代表，同志们：下面，我向公司三届四次职工代表大会报告工作，请审议。在公司经历连续四年较快增长、生产经营面临严峻挑战之际，我们召开的这次会议具有重要意义。会议的主要任务是：深入贯彻落实总公司2015年工作会议精神，总结2014年工作，研究部署2015年工作，适应新形势，打造新优势，推动海油工程事业实现新发展，扎实助推“二次跨越”。第一部分 2014年工作回顾2014年，是全面深化改革的开局之年，是总公司扎实推进“二次跨越”具有重要意义的一年，也是海油工程全体员工凝心聚力、开拓进取、再创公司历史最好生产经营业绩的一年。一年来，公司以“二次跨越”发展纲要为引领，以“质量效益年”活动为契机，实施管理改革双轮驱动，实现了质量、效益双提升，公司发展基础持续夯实，可持续发展能力不断增强。2014年，公司实现营业收入219.0亿元，利润总额50.9亿元，较上年分别增长7.7%和56.3%，经营业绩再创历史新高。年末资产总额312.0亿元，净资产205.5亿元，较上年同期分别增长11.0%和23.9%。资产负债率34.1%，净资产收益率22.9%，成本费用利润率30.9%。2014年海油工程总市值最高达499.6亿元，创历史新高；获评“最具投资者尊重的上市公司”，并首次入选“恒生A股100强”；在中国企业500强排行榜中位列245位，较2013年上升84位。一、攻坚克难，精细管理，工程项目运行高效有序2014年，公司同步实施了30个大中型工程项目，工作量再创新纪录。多海域作业、多专业交叉，陆地海上、国内国外、上游下游项目同步运行，构成了全年项目运行的主要特点。公司全年146个工程里程碑点全部完成，其中24个实现提前；陆地、海上施工较计划累计分别提前87天和202天；工程项目总成本降低15%，利润总额提高28%，利润率较年初预算提高90%。工作量再创历史新高。全年完成钢材加工量24.98万吨，同比增长8.6%；投入船天2.4万个；铺设海底管线297公里；实施了30座导管架、25座组块的海上安装，同比分别增长11%和25%。作业能力、作业效率大幅提升。一是浮托作业能力达到世界领先水平。2014年，我们实施了6个重大浮托作业项目，密集度高、技术含量高，作业难度史无前例。秦皇岛32-6 CEPI组块浮托重量创渤海之最；锦州9-3组块首次实施超浅水浮托作业；惠州25-8组块创动力定位浮托最重世界纪录；陆丰7-2项目创低位浮托世界最大平台纪录；垦利3-2项目成功实施中国海油首例冬季浮托。目前公司已自主拥有全系列、全海域、全天候的浮托安装作业技术。二是海陆施工作业效率大幅提升。面对史无前例的巨大工作量，我们加强统筹协调、实施板块协同，创造了新的“海工”速度。秦皇岛32-6项目创造了万吨级组块陆地建造周期最短纪录；公司创造了平均3天完成1座、1个月完成11座结构物装船的纪录和6天9吊的海上安装纪录。据统计，公司2014年海上整体作业效率提高约12%，“蓝鲸”“蓝疆”船队吊装效率较定额分别提高58%和36%。三是海管铺设效率实现新突破。仅用7个月就完成了全年海管铺设任务，累计提前工期80余天，节约成本近1.5亿元；“海洋石油201”单日铺管突破6公里，刷新了中国海油单条海管铺设速度纪录和我国海上日铺管速度纪录。“海洋石油201”“海洋石油202”船队铺管效率较定额分别提高48%和46%。QHSE管理绩效持续提升。全年投入人工时5618万个，OSHA统计损失工作日事件率0.04，应记录事件率0.05，与2013年相比，投入人工时上升4.17%，损工和应记录事件率分别下降33.3%和28.6%；各项质量目标全面实现。公司获“全国质量管理小组活动优秀企业”“中国石油和化工行业质量标杆”称号，绥中36-1油田一期/旅大5-2油田调整开发项目荣获“国家优质工程金质奖”。年度节能减排目标超额完成。全年节能3773吨标准煤，万元产值综合能耗0.0595吨标准煤，均大幅优于总公司下达指标。在总公司节能目标考评中，海油工程取得并列第一名，被评为“A级”企业，荣获“总公司2011-2013年度节能先进单位”称号。二、完善模式，优化架构，市场开发实现重大突破2014年是公司市场开发丰收年、突破年。全年实现市场承揽额269.35亿元，同比增长42%，刷新公司最高纪录。其中国内市场承揽额138.46亿元，超出年初目标25.8%;国际市场承揽额130.89亿元，超出年初目标63.6%，占公司总承揽额的49%。主要开展了以下工作：一是坚持投标工作前移，多渠道推介公司能力，持续完善市场开发海域管理模式，建立了涵盖信息处理、市场开发、投标报价、风险防范的较完整体系。二是积极推动海外架构的优化，明确海油工程国际有限公司的职能和定位，初步达到了提高资金使用效率、优化税务架构、避免技术封锁和贸易壁垒的目的；不断完善国际市场布局，已拥有10个境外机构，覆盖东南亚、非洲、欧美、中东等主要目标市场，形成了180余人的国际市场开发团队。三是在与众多著名国际能源工程公司的竞争中脱颖而出，获得合同额超百亿元的Yamal项目。斩获首个国际EPCI总包项目Zawtika项目。四是加强与国际能源公司、能源工程公司的合作，签署涉及深水技术、边际油田开发等领域的5份合作协议，成功进入PTTEP、ADMA合格供应商名单，与Kvaerner成立了合资设计公司，正稳步推进珠海基地国际合作。五是国际项目的实施水平大幅提高。ZAWTIKA项目平稳推进，国际项目设计能力得到业主认可；BSP、ICHTHYS项目的顺利实施使公司国际项目建造能力进一步提升；沙特WASIT项目海上安装作业成功实施，获得业主高度评价，为全面打开沙特市场奠定了基础。三、科学决策，稳健推进，装备核心竞争力进一步增强2014年，我们坚持规划引领，全年投资总额30.28亿元，公司装备实力持续增强，发展基础不断夯实。一是加快制造基地及配套设施建设。珠海深水基地一期工程完工，已承接5个订单，二期工程建设有序推进；青岛基地后续建设项目竣工并通过验收，生产技术楼建设项目已完成主体封顶；惠州橇装产品制造车间建成并投入使用。二是加大重大装备投资力度，深水作业船舶系列化格局初步形成。国内首艘深水多功能安装船“海洋石油289”投入使用；国内首艘3000米多功能水下工程船“海洋石油286”成功交付，具备当今世界最尖端深水水下工程作业能力；从国外引进的首艘大型锚系安装作业支持船“海洋石油291”已抵达国内。我们还开展了固定资产全面清查，解决了长期以来账物不符问题。对超期服役船舶“滨海102”“滨海105”进行了清理和处置，有效盘活了存量资产，降低了运营风险。四、调整结构，优化布局，业务链条进一步完善一是深水和水下业务实现突破。国内首例水下裂纹干式舱焊接修复在陆丰7-2导管架项目中成功实施，为总公司挽回了巨额财产损失；成功实施文昌13-1/2、番禺4-2/5-1项目单点锚系更换；国内首台卡爪式水下连接器完成海试；国产深水水下定位系统研发成功；番禺35-1/2项目成功实施了国内最深水下基盘安装，作业水深338米。二是模块化建造业务创出了品牌。实施了ICHTHYS、Yamal等多个国际模块化建造项目，管理水平和技术能力广获认可。青岛公司2014年以模块化建造为主的国际项目工作量已占到项目总量的3成左右。三是高端橇装业务实现平稳发展。特种设备公司承揽了13个橇装制造项目，其中番禺35-1/2水下设施项目提前15天完工。已交付天然气压缩机26台，最长已平稳运转超过5000小时。四是电仪产品制造业务实现良好起步。建造公司承接了200余台/套电仪产品制造业务，逐步形成中控系统、中低压盘柜、油气平台核心装备PLC控制柜三大系列产品，在实现中国海油关键设备国产化上迈出了坚实一步。五是LNG核心能力建设初见成效。公司于2014年4月成立液化天然气工程技术中心，天津LNG储罐EPC总包项目一期提前完工，广西LNG项目正在顺利实施。六是具备了海上整装油田拆除能力。成功实施了锦州21-1WHPA/锦州20-2SW平台拆除及相关海管海缆弃置项目，已具备海洋平台全生命周期工程服务作业能力。五、立足实际，集智攻关，科技实力持续提升2014年，公司充分发挥科技创新驱动作用，集中攻关影响产业竞争的关键技术，积极推进科技成果转化，实现了科技进步与工程项目实施的良性互动。一是科技创新取得丰硕成果。全年组织公司级及以上科研项目79个，获得授权专利65件、国家及省部级科技奖17项，其中番禺4-2/5-1油田调整项目工程设计荣获“中国石油工程建设协会优秀设计一等奖”；“300米水深级水下油气生产工程技术创新与应用”获天津市科技进步一等奖；自升式钻井平台滑道建造施工工法成为中国海油首个“国家一级工法”。全面掌握CRA管AUT检测工艺，PAUT技术首次应用于海管和撬块项目。二是积极推进科技成果转化。动力定位浮托技术在公司首次应用，打破国外技术垄断；新型钢桩滚动装船技术在惠州25-8导管架项目成功应用，大幅降低了装船成本；形成了以PLET/PLEM为切入点的水下产品设计、制造、测试、安装技术，并应用于流花4-1等多个项目；自主研发的气囊助浮技术成功应用，开启了船舶气囊在海洋工程安装领域应用的先河；通过对海管设计、焊接、作业工序的技术研究及作业线设备升级等手段，铺管效率提高15%以上，效益显著。三是充分利用科技优惠政策创造价值。通过组织开展科研项目，公司获得国家减免所得税和加计抵扣优惠4.16亿元；随着公司及所属青岛公司、深圳公司、北京高泰相继获得国家高新技术企业资质，三年共获得所得税退税9.02亿元。六、灵活运作，提高收益，资本运作创造资金价值一是利用闲置的自有及募集资金购买保本、保收益理财产品，全年实现理财收益1.63亿元。二是充分利用优惠政策，实现效益最大化。2014年申报增值税退税款4.68亿元，收到退税额共计4.98亿元；收到消费税退税共计1.24亿元。三是圆满完成“海洋石油699”船保险理赔工作，赔款已全部收回。七、以人为本，内培外引，队伍凝聚力进一步增强一是实施了110名统招大学生归并新劳动合同制和1200余名管理类员工的级别核定工作；帮助解决85名员工积分落户和47名员工子女就业问题。二是国际化队伍建设初见成效。公司全年开展英语脱产培训等各类培训2371期，累计培训71.3万学时，人均86.2学时；引进有海外工作背景等各类成品人才322人。三是扎实推进技能操作队伍建设。公司全年新增技师51人、高级技师15人，已形成254人的技师、高级技师队伍。八、夯实基础，加强管理，经营管理水平持续提升一是推进设计标准化、采办集约化、设计采办建造一体化、海上安装管理协调区域化和橇块产业化等“五化”管理模式，大幅提升了公司全环节作业效率。二是按照采办与项目有机结合、采办业务全过程管理、符合“集中管理、集中采办”要求的原则，着手组建独立的公司级采办中心。三是通过建立成本核算和回归系统，实现定额、报价、预算、过程控制、核算五大体系的闭环管理，基本解决了项目财务成本和经营成本“两层皮”问题。四是积极推行装备物资国产化，公司装备物资平均交货周期缩短约30%，成本价格平均降幅约15%。五是经过几年努力，“蓝鲸”等8条外籍船补报关的历史遗留问题得以解决，公司也顺利通过适用海关“AA”类企业管理类别资格的年审。六是强化监督，加强内部审计和效能监察，对加强管理、降低成本、防范风险起到了积极作用；持续完善法律风险防控体系建设，法律风险防控能力不断提升。九、严格把关，规范程序，选人用人质量不断提高2014年，海油工程严格按照党政领导干部选拔任用工作条例中国海洋石油总公司人力资源管理条例和党章、党的组织条例等相关规定，贯彻落实干部人事制度，强化对选拔任用干部的监督管理。全年新提任直管干部8人，包括行政正职1人、行政副职5人、党务副职2人，平均年龄41.8岁，均为本科学历，高级职称6人、中级职称2人。在直管干部任用和调整过程中，严格遵守动议（或公开竞聘）、考察测评、讨论决定、任前审计、任前谈话、发布红文、宣布任命的流程及要求，在监事会的参与下，由公司人事委员会、党委会集体讨论决策，有效提高了选人用人质量，保证了公司各项工作平稳有序开展。目前海油工程有直管干部83人，平均年龄47.41岁，45岁以下干部31人，占直管干部总数的37.34%；博士研究生1人、硕士研究生8人、大学本科67人、大学专科6人，本科及以上学历干部76人，占直管干部总数的91.57%；教授级职称13人、高级职称41人、中级职称18人，高级及以上职称干部54人，占直管干部总数的65.06%。干部的年龄结构和知识结构进一步优化。在科学选任干部的同时，公司不断强化业绩考核的激励作用，加强干部监督管理，加大干部轮岗交流和年轻干部培养力度，初步形成了公平竞争与择优任用、有效激励与严格监督、能上能下与充满活力的用人机制。全年进行直管干部交流10人，拓宽了干部的视野和知识面，提升了干部综合素质，促进了公司人才资源的优化配置。十、创新模式，凝心聚力，党建与思政工作不断加强2014年，公司党委创新学习形式，采取党委中心组扩大学习研讨系列会议模式，全年围绕“助推国际化战略落地”等内容开展了6次集中学习，党委中心组学习实现常态化，促进了生产经营工作与党建思政工作的有机融合；坚持党建带工建、党建带团建，创新工作方式方法，扎实推进“四大活动”，持续完善党工团组织建设，不断丰富党工团活动形式和内容，充分体现了国有企业的政治优势；加强反腐倡廉，落实党组织和主要负责人“4+4”主体责任，落实纪委监督责任，进一步规范所属单位纪委书记职责和分工，并加强了考核；修订公司机关权限手册和所属单位层面业务权限手册，为规范权力运行提供了制度保障；加强思想引领，选树优秀典型，打造“大宣传”格局，进一步增强了队伍凝聚力，提升了对外形象和影响力。持续跟进党的群众路线教育实践活动整改落实和“三严三实”活动整改工作，公司层面整改落实和专项整治问题25项，除1项需政府部门予以解决外，其余问题均已按计划整改完毕；机关部门和各所属单位整改落实问题277项，完成率100%；公司业务招待费、会议费支出同比降低32%和44%；发文数量同比降低4.2%。各位代表，同志们！2014年公司创造了有史以来最好的生产经营业绩，受到了广泛赞誉，成绩来之不易。我代表公司和公司党委，向所有参与、支持、关注海油工程发展的领导和同志们致以崇高的敬意和衷心的感谢！在成绩面前，我们也必须清醒地认识到工作中的问题和差距，主要表现在：一是国际市场开发和项目运营的实质能力还比较薄弱，国际化人才的配置、储备、培训等还不适应公司发展需要。二是“四大能力”作为公司核心竞争力的支撑作用还没有充分发挥,“四大能力”建设的系统性还有待提高。三是“五化”管理的实施仍需加强，推进内外部协同降本增效仍有较大空间。四是公司的创新能力还不能满足国际化发展需求。五是一些干部的担当精神不够，打硬仗、啃硬骨头的劲头不足，抓难题突破、抓难事协调的手段不多。所有这些，我们必须高度重视，下大气力加以解决。第二部分 2015年工作安排2015年对于海油工程来说是极为艰难的一年。我们必须认清严峻形势，科学预判、超前规划、积极应对。要深刻认识当前形势的严峻性和复杂性。一是在国际油价大幅“跳水”，且油价低位运行压力短期内难以消除的严峻形势下，公司生产经营存在巨大不确定性，油公司大幅削减资本支出，不仅影响新招标项目，同样会影响到在建项目的合同额以及已完工项目的变更。二是受油气田开发周期性影响，国内市场进入阶段性低谷。三是随着公司国际市场份额的提高，国际市场风险管控难度加大，项目实施存在更大不确定性。四是随着油公司降本增效力度的加大，海油工程在承受自身成本刚性攀升的情况下，又将面临费用下调、利润减少的局面。五是国内项目的市场化程度加深，油公司广泛采用招标方式选择承包商，海油工程面临更加激烈的市场竞争。六是在经济新常态下，随着国企改革的不断深化，我们在环境资源约束、国际竞争等方面的压力相应增大。要深刻认识公司发展的优势和机遇。一是我国经济发展的基本面没有改变。“新四化”进程的不断推进，为中国经济发展创造了巨大潜力。二是世界油气供需基本面没有改变，常规油气仍然是市场的主体，新常态下我国宏观经济逐渐向好，为石油企业提供了长期发展动力。三是中国海油“二次跨越”发展纲要的实施，为我们提供了相对稳定的工作量。四是公司国际市场开发取得重大突破，作业能力、作业效率持续提升，管理的科学化水平和队伍素质不断提高，在国内国际的影响力不断增强。在参与国际市场的竞争中，我们既赢得了市场，也赢得了尊重和自信。所有这些，都为我们蓄势发展提供了重要保障。风险与压力是前进动力，挑战与危机是改革契机。在国际油价深度低迷、油公司投资大幅缩减、油田建设工作量和价格齐跌的严峻形势下，我们要牢固树立危机意识、忧患意识和责任意识，坚定必胜信心，变压力为动力，借危机促变革，下决心苦练内功，努力在挑战中打造新优势。2015年是全面深化改革的关键之年，是全面推进依法治企的开局之年，也是“十二五”规划的收官之年。公司工作的总体要求是：全面贯彻落实总公司2015年工作会议精神，坚持“效益优先”的经营原则、“从严精细”的管理原则和“稳中求进”的发展原则，以深化“质量效益年”活动为抓手，持续加强“四大能力”建设，持续加强市场开发和国际化经营能力建设，持续加强业务结构和资源统筹优化，持续加强低成本发展和风险管控，持续加强改革攻坚和创新驱动，持续加强依法治企和从严精细管理，持续提升主业服务质量和水平，主动适应新形势，不断创造新优势，推动海油工程事业实现新发展，为助推“二次跨越”作出新贡献。2015年公司的主要预期目标是：完成设计工时120万个，陆地钢材加工量20.2万吨，海上作业船天1.67万个；实现收入188亿元，利润总额34亿元；力争全年市场承揽额180亿元，其中国际市场承揽额120亿元；计划完成总投资21.37亿元，计划执行率95%以上；应记录事件率、损失工作日事件率分别低于0.5和0.26；完成节能1750吨标准煤，万元产值综合能耗控制在0.0878吨标准煤以内；无重大违法违纪案件。2015年，要重点做好以下工作：一、苦练内功，“抱团取暖”，推动低成本发展取得新突破在外部环境复杂多变、公司生产经营面临重大困难的严峻形势下，我们要切实做好“低成本发展”这篇大文章，采取“革命性”措施降本增效，不断增强跨油价周期、跨工作量周期的生存与发展能力，在逆境中求发展。一是加强生产运行优化。要加强市场开发与项目实施的有机对接，充分发挥总承包优势，提高一体化运作水平和“五化”管理效能。要建立健全覆盖国内国外、上游下游、浅水深水完整的项目管理体系，突出集约化和精细化管理，统筹搞好生产组织协调，进一步提高作业效率。要强化计划管理，以计划管理引领生产系统，提高项目运行的均衡性。要千方百计优化设计方案，简化平台设计，在确保安全的前提下尽可能压缩成本。要增强分包管理的计划性、规范性。要逐步建立集中、协议采办规则和计价方式，深入推进竞争性集中采办、协议采办，不断培育和发展核心供应商，充分利用市场机制和规模效应，提高整体议价能力，以市场规模降低采办成本。二是加强资源优化。要强化市场导向，增强资源配置的合理性，以国内外资源优化平衡和效益最大化为目标，综合考虑各类资源的性价比，坚持在内部资源之间进行优选、在内部资源与分包资源之间进行优选、在分包资源之间形成更大程度的竞争。要以年初制定的船舶资源计划为底线，在机制上鼓励各船队承接更多施工任务，盘活自有资源。三是深化“质量效益年”活动。要不断固化“质量效益年”活动成果，研究建立降本增效的长效机制，使降本增效更加系统化和常态化。各单位各部门都要结合自身实际，提出相应的降本增效目标和具体措施。要坚持用效益原则审视一切生产经营活动，全面开展降本减费工作，大力压缩非生产性支出。要增强“任何成本都可控”的理念，强化全员全口径全过程成本管控，不断挖掘成本潜力，以前所未有的力度把开源节流、降本增效各项措施落实到位。四是加强协同，“抱团取暖”。要加强与油公司的协同，进一步完善与油公司的协调发展机制，提高为主业服务的质量和水平，主动探寻为上游降成本的有效措施。要加强内部各板块之间的协同，强化制度安排，加大考核力度，切实将成本压力传递到公司每一个层面；要加强与协议供应商和分包商的协同，努力在协议价格基础上调低费率；要探索合作新机制，用合作换空间，用合作换市场。五是积极推动信息化与生产经营的紧密融合。要加快推进资金和预算在线审批平台、经营管理平台和内控信息系统、风险管理信息系统等信息化项目建设，持续构建支撑公司各业务板块全面协同、数据集中共享、决策科学高效的信息系统，推动业务流程改造、管理提升和商业模式创新。二、注重效益，管控风险，推动国际化经营能力取得新突破一是不断巩固内部传统市场。要强化与油公司、研究总院的沟通交流机制，充分了解其需求。要主动优化成本结构，针对不同项目采用全额成本或边际成本，与油公司“抱团取暖”，尽可能推动新项目在低油价下得到开发。要按照群项目模式进行国内项目前期跟踪、投标与实施的策略安排；要以扩大采办范围为重点，千方百计扩大项目承揽范围。二是积极进入新兴市场，大力开拓国际市场。在国外项目普遍推迟授标的情况下，我们要深化与国际能源公司、工程公司的合作，主动出击，抓住并用好沙特项目成功实施等机遇，加大国际市场开发力度。要深入挖掘亚太、中东、中海油海外等3个较成熟地区的市场潜力，在海外平台弃置拆除、LNG市场寻求发展，努力突破巴西、墨西哥、非洲等新兴市场，并在油公司降低非常规油气开发成本中主动作为；进一步巩固模块化及EPCI两个较成熟业务的竞争力，并力争在深水及浮体两个潜力市场实现突破。三是着力提高国际项目运营和执行能力。要不断完善海外布局，加快建立海外技术支持体系和综合支持体系，不断增强海外后台支持服务能力；要加强国际国内业务的统筹协调，做好海外项目执行的顶层设计，实现国际国内业务的良性互动。四是不断完善国际化人力资源管理体系。要健全国际化人才引进、培养、使用和管理制度，制定国际化人才队伍建设具体方案，不断壮大国际总包项目管理和执行团队。五是扎实推进珠海基地的对外合作。要系统分析和积极应对低油价对珠海基地合作带来的影响，并加强珠海基地对外合作背景下管理体系和发展模式的研究。三、源头治理，齐抓共管，推动QHSE管理取得新突破安全环保是企业发展的根基。要大力倡导“安全第一、环保至上、人为根本、设备完好”的理念，强化安全主体责任落实，持续提升本质安全管理水平。一是全面贯彻落实新安全生产法和环境保护法。要把更高更严的安全环保标准和要求转化为企业的内在价值追求，严格对照新法要求，查找不足、整改落实；要严格落实主体责任，真正形成“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的格局。二是持续改进QHSE管理体系。要深入研究和充分借鉴国际QHSE方面的法律法规、运行模式和经验做法，持续提升管理水平；要完善突发事件尤其是海外各类突发事件的应急管理机制，科学编制预案，强化组织演练，提高妥善处置能力。三是深入开展隐患排查治理和专项整治。要按照“全覆盖、零容忍、重实效”的要求，持续深入开展隐患排查治理和专项整治，切实把隐患消除在萌芽状态。四是加强承包商质量安全管理。要进一步完善对承包商的考核评价机制，规范安全行为，加强作业风险防控。五是加强产品质量管理。要严抓质量控制和过程管理，强化工程项目质量重大风险管控，持续提高产品质量。六是强化节能减排。要提高认识，综合施策，确保全面完成节能减排目标任务。四、有效发展，优化配置，推动业务转型升级取得新突破2015年，我们要以效益为中心，加快传统产业转型升级，加快培育新经济增长点，在抵御“寒冬”中增强可持续发展能力。一是要按照“有效”发展的方针，持续加强“四大能力”建设。要把完善“四大能力”建设方案与编制“十三五”规划有机结合起来，进一步明确目标，规划好实施路径。要加强统筹，落实责任，分段实施，做好阶段性检查评估，确保取得预期成果。二是努力推动新兴业务实现新发展。2015年，我们要加大工作力度，在提高模块化建造、橇装产品制造、电仪产品制造、LNG建造、平台完整性拆除等新兴业务的市场份额和技术含量上下功夫，提高其对公司效益的贡献率，增强公司的抗风险能力。在此基础上，要加强对FPSO项目EPCI总承包能力、FLNG项目设计采办安装能力以及海上风电项目基础建设和海上安装能力等产业方向的研究论证，并适时推进实施。三是加强采办能力建设。要通过整合资源，充分发挥集中采办优势，强化供方资源渠道尤其是海外供方资源渠道的获取能力，加快采办机构职能、管理模式与国际接轨的步伐，提升国际采办能力。五、规划引领，稳健发展，推动投资优化取得新突破一是科学编制“十三五”规划。科学的战略规划与管理是决定企业长远发展的关键因素之一。我们要在准确分析“十三五”发展形势和公司发展阶段性特征的基础上，精心组织、科学谋划“十三五”规划的编制工作，突出指导性和预期性，体现战略性和前瞻性，注重配套性和可行性，以高质量的规划引领公司科学发展。二是全面加强投资优化力度。要遵循“突出效益、优化项目、调整结构、推进转型”的思路，集中优势资源做强做优主业，严格控制非主业投资。要充分考虑市场形势和环境变化对投资项目经济性的影响，运筹好规模扩张与市场能力的平衡，重新审视各类投资项目，慎重决策新上项目。三是推进重点投资项目高质量实施。要进一步优化项目建设方案，有序推进珠海基地二期、青岛基地生产技术楼建设等项目，在保证质量的前提下有效控制成本，并积极推进半潜式起重铺管船等重大投资项目的前期研究。四是加强资产结构优化。要加强对长期投资的管理力度，继续推进资产清理整合，有序合规推进“海洋石油697”等低效资产处置，提高投资收益和内部资源的市场化配置水平。五是要密切关注油气行业改革机遇和低油价周期内行业整合机遇，以谨慎投资为原则，以优化战略布局、优化资产组合为目标，择机推动相关的国际并购。六、积极稳妥，务求实效，推动深化改革取得新突破一是要贯彻执行好总公司的有关改革方案。今年中央和国务院将陆续出台一系列国企改革重大方案，总公司也将在“三项制度”改革等方面出台多项改革举措，我们要密切关注改革动向，提前谋划做好准备，实现自身改革措施与总公司方案有效对接。二是不断改革和完善人才工作体制机制。要以人才强企为目标，以人才职业化国际化为重点，抓好培养、配置、使用三个环节，增强培训的针对性、实效性，全面提升队伍素质和能力。要优化人力资源配置，破解人才结构性矛盾难题，坚决执行经济有效的用人政策，严控用工总量，优先使用内部人员，进一步提高劳动生产率。三是结合自身实际实施“微改革”。要坚持问题导向，主动作为，不断发现问题、整改问题，并相应完善体制机制。要按照总公司批复的方案，积极分步推进采办管理体制优化工作。要进一步完善绩效考核指标，根据各单位重点和短板，设置差异化指标和差异化权重，推行差异化绩效考核，切实用好业绩这把“尺子”。要积极鼓励各单位灵活采取工单制、工效挂钩等行之有效的激励措施，促进质量、效率和效益的提高。七、聚焦主业，突出重点，推动科技创新取得新突破科技驱动是企业发展的不竭动力。我们要最大限度地发挥科技资源的价值和作用，努力向技术进步要市场、要效益，逐步实现从重装备资产型向技术创新型服务商转变。一是把握科技攻关方向，精选科研项目。要聚焦公司发展的技术瓶颈问题，突出科技攻关重点，努力在TLP设计、水下生产系统设计、平台完整性管理技术体系以及半潜、圆形FPSO、LNG模块化设计、渤海边际油田开发等领域取得突破。二是要加快科技成果转化和先进实用技术的推广应用。年内要在建立深冷保温产业能力，增强LNG模块建造竞争力，推广应用大型模块设计建造一体化技术、气囊助浮技术、水下焊接技术，提高S型铺管船法作业效率等方面取得新进展。三是要持续完善科技创新体系，加强科研激励机制建设，科研工作考核要与成果紧密挂钩。四是要鼓励广大员工立足岗位，开展工艺技术优化和技改技革，切实把员工的创新热情引导到提质降本增效上来。五是要周密部署、强化责任、严细要求，扎实做好高新技术企业资质的维护和迎审工作。八、依法治企，合规运营，推动从严精细管理取得新突破科学管理是企业发展的必要条件，依法治企是企业发展的有力保障。2015年，我们要借助低油价和工作量低谷形成的倒逼压力，把依法合规治企、持续提升管理作为内在目标，按照完全国际化公司的标准来加强管理，不断夯实发展根基。一是严格依法合规运营。要坚持把依法合规作为业务开展的前