中德合资企业中企业文化差异及解决对策.doc

中德合资企业中企业文化差异及解决对策基础理论研讨科技信息巾德合姿芷业巾芷业文化差异及触决对策江阴职业技术学院外语系高菲摘要随着改革开放步伐的加快,中外合资企业在中国市场经济中起着很重要的作用.本论文分析了中德企业文化的差异,提出了努力搞好两种企业文化的融合,消除管理中突的办法,增强工作关系中的互相理解及沟通,从而减少甚至避免双方文化的冲突,达到和谐与共赢.关键词企业文化中德企业文化差异解决对策随着中国改革开放步伐的加快,中外合资企业如雨后春笋般遍及中国大地.合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式,也是中国引进先进技术和设备,学习国外先进管理经验的重要渠道.中德合资企业是南中国和德国合伙在中国办的跨地域,跨民族,跨国家的企业,存中国市场经济中起着越来越重要的作用,但在合作过程中出现文化冲突也是不可避免的.企业文化是全新的管理学概念,所谓企业文化是指”企业存各种活动及其结果中,所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识.”笔者有幸存中德合资企业丁作_二年,充分感受合资企业中的文化差异.本论文先分析了中德企业文化的差异,提H了努力搞好两种企业文化的融合,消除管理冲突的解决对策,增强r作关系中的互相理解及沟通,从而减少生产经营过程的误解,减少甚至避免双方文化的冲突,达到和谐与共赢.一,中德企业文化的差异中国和德国处于不同的周家和地区,其社会,政治,法律制度不同,历史文化背景不同,南此而形成的决策方式,管理决策思维,人事管理等也有着很大的差异.中德合资企业决策方式的差异.德圈企业的决策方式以企业发展和市场竞争本身的内在逻辑为依据,所以,决策较少出现失误,执行起来也迅速.目前,中困企业的决策方式呈多元化趋势,但计划经济体制下的决策方式还会或多或少地影响着企业.一旦决策者对企业和市场的理解与认识滞后于它们自身的运作规律时,决策就会出现偏差.此外,中国决策者的模糊性思维造成了落后的经验性决策.现代一些企业领导者往往用大慨,差不离的模糊概念作为对重要事件的描述方式,许多重大方案的制定靠拍脑袋来完成,不经专家充分论证和可行性研究便仓促上马,这类失败的决策层出不穷.合资企业的重要特征之一是共同控制,意味着共同决策,而让许多高层执行经理共同决策并非易事.德国经理习惯于个人决断,个人负责;而来自国有企业的中方经理习惯于集体决策,集体负责,个人不愿承担更多责任.德国企业的经营目标是以追求利润最大化为企业终极价值目标.企业存竞争中保持优势的法宝是品牌意识,质量意识和用户满意.在中国的许多企业中,营销观念尚未成熟,经营哲学基本上还是一个生产观念和推销观念的混合体,其结果往往是大量地生产产品并通过低价推销来争夺市场.管理制度上的差异.德国企业强调正规化,规范化的管理,从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理,并且注重法制管理,同时也注重个人的发展.这种制度下的员工,虽然有机会充分发展自我,但也必须要忍受刻板,冷漠的工作环境.中国的企业注重人情,这对凝聚人心很有效果.但偏重人事和伦理化的管理,往往忽视了制度的实施,他们习惯于以领导的意图和上级文件为开展工作的依据和指南,造成管理工作中的不协调和冲突.而且,当企业发展到一定规模的时候,人力资源配置上的滞后就会影响企业的发展.在企业管理中制度往往不受企业管理者重视.企业管理者对制定制度毫无兴趣,即使执行正式的制度时,也常常因所谓特殊情况或特殊需要而被”灵活”放弃.正式制度的作用被弱化,只能依赖于”人治”.这样,企业管理者个人在道德,知识,能力等各方面的水平就决定了企业的成功或失败.衰败的企业【更换某个领导人就可能使企业变得蒸蒸Et上欣欣向荣,反之,成功的企业也可能因领导人的调整而陷人困境,一人兴厂,一人败厂的情况是屡见不鲜的.人事管理上的差异.德国企业文化以基督教理性精神和人文主义思想为基础,注重科学与法制.实行人文主义色彩的理性主义管理方式.虽然特别强调严密的组织机构和高效刻板的运行机制,注重“责,权,利”的有机结合和运作程序的科学化和规范化,体现了德国人所持有的理性化特色,但是这种管理方式又更注重职工的某些需要的满足,具有一定程度的”人情味”.中国企业伦理化的人事管理源于中国文化中的儒家思想基础.它是”以人为本”的核心观念和积极的人世精神,可以激发企业职工的强烈的参与意识,强烈的道德感可以增强企业的凝聚力.但是它片面强调道德价值和精神作用,否定对物质利益及物质享受的正当追求.重义轻利也会挫伤企业员工的积极性.过分注重人伦人情关系会冲淡严格的制度管理,靠说服教育和自觉行动来管理企业员工往往不能奏效,必须以严格的规章制度加以约束,虽然裙带关系,亲朋关系,同事关系等,使人与人之间更富于人情味,但却常常使规章制度失灵,使既定的制度变形.例如:不敢实行和接受重奖;奖金平均摊,调级人人有,大锅饭吃得很香;考核干部以老实,谦虚,群众关系好为标准等等.这就造成企业内部人事关系复杂,执行制度因人而异,致使企业管理只能停留在”人治”而不是”法治”的水平上.二,解决对策在中德合资企业中出现文化冲突是不可避免的,出现矛盾和冲突应该怎么办呢?躲让,屈从是不可取的,执意要求对方接受自己的观点也是不可取的.只有对症下药,直接找到产生冲突的原因后采取相应的策略才能从根本上加以解决.也就是说,寻找处理文化冲突的方法,努力把冲突缩sl,N最低限度,并且取长补短,增强双方的适应能力,在企业内部建立一种新型的具有中德合资企业特色的企业文化是中德合资企业的当务之急.下面是解决中德合资企业中的文化冲突的方法:(一)正确识别文化差异中德合资企业的文化冲突是由文化的差异引起的,冈此,须在比较文化差异的基础上对文化冲突进行识别和分析,以便找m解决问题的方法.”根据美国文化人类学家爱得华?赫尔的观点,文化分为三种范畴,正式规范,非正式规范和技术规范.正式规范是人的基本价值观及判断是非的标,它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量,闪此,正式规范引起的文化冲突不易改变.非正式规范主要是人们的俗习惯,引起的文化冲突可以通过较长时间的文化沟通和交流加以克服.技术规范可以通过技术知识的学习获得,引起的文化冲突容易解决.南此可见不同规范的文化所造成的文化冲突的类型和程度是不同的,因而解决问题的途径也就不同.”中德合资企业的成功,有赖于识别文化差异和正视文化冲突,找出双方利益的最大平衡点,求大同存小异,采取有针对性的具体措施化解冲突.(二)采取”制度式”与”家庭式”相结合的管理方式按照卡默伦和弗瑞曼管理方式分类的理论,企业中的管理方式可概括为三种:一种是以”情”字作为企业合力来源,以增加员工对企业的“忠诚”和”组织承诺感”为主要特征的家庭式管理方式.该方式中领导者扮演的是”大家庭中慈爱的家长”的角色.第二种是以通过明细严谨的规章制度的制定及严格实施,将员T行为及企业的生产经营纳人”法治”轨道为主要特征的制度式管理方式.陔方式中领导者扮演的足组织者,协调者和监督者的角色.第_二种是以契约式的”经济交换”为主要特征的市场式管理方式(有些类似我国经济承包责任制的办法).该方式中领导者扮演的是生产者,承包者和绩效验收者的角色.从我圈实施情况来看,大部分来自发达的市场经济国家的外方伙伴,倾向于采用制度式管理方式,而中方(包括一部分东方的外方伙伴)则采用家庭式管理的倾向较为明显(采用市场式的较少).那么中德合资企业中究竟应当采取何种管理方式才能既有利于引进先进的管理经验又能与中国国情相适应呢?笔者认为采取以制度式为主,并与家族式相结合的管理方式,更有利于合资企业的发展.在中德合资企业采取以”法”字当头的制度式为主,并与以”情”为核心的家庭式相结合的管理方式,对于推行西方现代化的管理,并使之根植于中国的土壤,最终解决好文化差异问题有着十分重要的意义.(三)进行中德合资企业的文化培训当前我国合资企业,绝大多数都十分重视人才的培训问题,但这其中也有相当一部分企业只偏重对中国员1的纯技术培训,却忽视了对双方员工尤其是管理人员的跨文化培训,而跨文化培训恰恰是解决文化差异,搞好跨文化管理最基本,最有效的手段,并且是一种双方T作人员都必须接受的培训.通常来讲,跨文化培训的主要内容应包括:一是对对方民族,地区文化及原公司文化的认识和了解;二是文化的敏感性,适应性的培训;三是语言培训;四是跨文化沟通,冲突的处理方法和地区环境模拟等的培训;五是对于中方人员来讲还需接受对方先进的管理方式,方法及经营理念的培训.培训内容除应学习异国的政治,经济,历史,社会文化,风俗习惯,宗教及语言外,还应训练跨文化沟通及冲突处理的能力与艺术.中方经理还应学习涉外经济立法知识,国际市场经贸合作的国际惯例和有关法律.由于跨国经营企业采取的文化策略不同,因而对跨文化培训的内容也就各有侧重.实行创新文化策略的融合型文化的跨国企业,培训的重点是企业所有员工.企业培训的内容主要是员T对新文化的认同,通过敏感性训练来加强人们对不同文化环境的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通和理解,打破每个人心中的文化障碍和角色束缚,找出不同文化间的相同之处,强化每个人对不同文化环境的适应性,提高不同文化间的合作意识,促进跨国企业的良性发展.(四)有效地进行中德合资企业的文化沟通由于跨国经营企业中的员工来自不同的文化背景,其价值观,宗教科技信窘基础理论研讨信仰,风俗习惯和处事行为有很大的差异,进行有效的沟通和交流有助于化解冲突.一般来说,影响跨文化沟通的主要因素有:”感知(包括信仰,价值观,心态系统,世界观和社会组织,文化成见,种族中心主义,缺乏共感等).”n因此,要正确地评估文化冲突产生的根源,必须对产生沟通障碍的影响因素进行剖析.研究表明,产生冲突的原因主要有沟通差异,结构差异和人格差异等.沟通差异主要由语义困难,误解表达,手势表情,神态举止,角色要求,组织目标,人格因素,价值观念等因素造成,处于不同文化背景的人对相同的文化符号所象征意义的理解可能完全不同.处理文化冲突要尊重对方的宗教信仰和价值观念,了解对方的行为方式和处事原则,减少轻视对方文化的成见和误解.文化冲突各方应努力发展共同认知的沟通技巧和渠道,在回避,迁就,强制,妥协和合作中寻找处理冲突的方法,遇到问题后从对方的角度换位思考,理解和包容对方的要求.良好的沟通和交流有助于合作伙伴在感情上相通,在思维方式上取得理解,这才是减少冲突和及时解决冲突的积极有效方法.为了保证双方沟通的畅通,必须从跨文化理解上找原因.(五)实现跨文化融合在对中西文化的历史和现实差异进行比较分析之后,再回到现实中来,历史已经证明,简单的去此存彼是行不通的.中国文化的溶缩性很大,它的内核非常坚硬,它可以把各种外来的压力转化为它自己的内在动力.所以我们既应该引进西方的文化价值,同时又要自觉地批判和扬弃西方文化的负面影响,防止全盘西化,弘扬传统文化的源头活水.当前对于我国的合资企业来讲,通过融合的方式,形成合资企业自己的文化,是有效缩小文化差异的最佳选择.综上所述,我们应该通过不同文化传统的交往和对话,在讨论中取得某种共识,这是一个由”不同”到某种意义上”同一”的过程.这种”同”既不是一方消灭另一方,也不是一方”同化”另一方,而是在两种不同文化中寻找交汇点,并在此基础上推动双方文化的发展,这正是”和”的作用,即文化认同的作用.在文化认同的基础上,跨国经营企业根据环境的要求和企业战略的需要,建立起企业的共同经营理念和融合各方之长的新型企业文化,进而实现跨国企业的文化融合.文化融合的结果,是来自不同文化背景的企业之间,管理人员之间和员工之间能相互理解和相互尊重对方的文化,并创造出各种文化相融度很高的合作.三,结语中德合资企业要以实现中德文化的融合为宗旨,以实现双方的良好合作为目的,充分把握好中外文化的共性与个性,优势和劣势,吸收双方文化的精髓,做到”取长补短,共同吸收,开创特色”;注重结合企业实际,形成具有本企业特色的生产经营组织,技术,产品和管理等诸多方面组成的整体文化;形成企业统一的经营理念,统一的企业宗旨和企业目标,统一的管理思想,统一的企业伦理道德与行为规范.这样不仅能消除中外文化的差异与冲突,而且能更好地融合这种差异,形成共同的奋斗目标,和谐的工作氛围,强大的凝聚力,从而实现双方的良好合作,以达到更快的发展,壮大的目的,造就中德合资企业的昌盛繁荣的新局面,为中德两国人民造福,达到双赢.参考文献1罗长海.企业文化学.中国人民大学出版社,1991年6月第26页.2EdwardTHal1.BeyondCulture).AnchorBooks,19763朱筠至跨文化管理:碰撞中的协同广州经济出版社,2000年,第206210页.浅谈小本创业者所需帕四|fIR!态陕西理工学院数学与计算机科学学院王鹏李小波摘要在当今这个机遇与挑战并存的时代,越来越多的人倾向于自己去干一番事业.然而纵观市场,能真正成功的人却是少而又少,究其原因在于创业者对于自我心态的调整以及对市场的把握度欠缺等方面.本文主要从创业者在创业过程中所需的心态着手,从创业者要适时激励自我,用”信任”去连接起店内的局域网等四个方面去具体论证,最后加以简单总结及展望.从而也希望能给创业者在创业路途中带来积极作用.关键词小本创业者心态小本创业指的是没有足够的资金投资创业的人通过有限或微弱的资金来达成创业的行为.小本创业虽然投资少,风险小,但投资创业者要想去巩固好自己的投资,让自己的初步投资成为自己起步的阶梯也并非易事.生意刚起步,内无规矩外无顾客,要解决好这些问题,一方面投资者要不断的想办法去加强自己店内特色创建及搞好外部宣传,拉拢顾客;另一方面还要学会内部管理,使自己的员工心甘情愿的与自己同舟共济,共同打理好自己店面的内务.要想真正逾越这些困难就需要创业者具备足够的能力及心理素质.那么,创业者该具备哪些良好的心态去面对创业路途上的重重险阻呢?一,适时自我激励,永葆积极向上心态创业的过程是一个极其艰难的过程,在这期间创业者要面临许多压力与问题.特别对于小本创业刚起步的人来说,店内的核心竞争力需要去打造,店内的投资与盈利需要去合理统筹,自己的员工需要去笼络,顾客的需求也需要去摸索而这些都不是简简单单能解决的.日复一日,自己能承受得了吗?好多创业者正因为这样而半路而退,但这样对于创业者来说是很不甘心的.因此,创业者必须克服”心累”的障碍,适时的采取各种方式去自我激励.例如,自己可以去幻想一下创业成功后的喜悦;可以考虑一下即使失败,结果又能如何;也可以去跟自己最亲近的人去分享这段时间的酸甜苦辣等等.总而言之,自己要不断的调整自己的情绪,让自己在创业的路途中永葆积极向上的心态,这不但是对自己的一种激励,而且是对员工自信心上升的一种要求.二,让信任连接起自己店内的”局域网”对于创业刚起步的创业者来说,能笼络住自己的员工,让员工发挥更大的作用,从而能巩固住自己的投资,并不断在日后竞争中更富活力至关重要.因而,创业者必须用信任去建立起自己与员工,店内盈利与员T,员T与自己等方面的关系.1.让员工信任自己的投资前景.在现在这个求贤若渴的社会里,能收买人才的,更多的是那些有发展前景的企业.因此,在创业起步阶段,自己就要为自己的团队创定目标,并且合理有效地将员工的收入与店内的盈利及自己投资方向的发展前景联系起来.让员T对自己的投资心知肚明,让员工信任自己的投资.这样一来员工就愿意为自己的投资方向投入更多的精力与资源,他们也就心甘情愿为这新颖的创业路途中注入更多的活力.2.自己对员工要充满信任.事业刚起步,任何位置上都需要员工们放手去想,放手去干,放手去创新.因此,创业者要在选好人才的基础上相信他们对事业的忠诚,相信他们的才智,相信他们的职业素质,肯定他们对lT作的责任以及使命感.自己心里只要有了这份信任,就要敢于放手,不要束缚他们的手脚,即使中间现了一点弯路都要及时给予员T极大地肯定.这样不但为自己的店内营造了轻松的T作环境,更有助于员_1=创造性的开展工作.3.让员T信任自己.作为一个创业者,仅仅想依靠一己之力拥有成就是非常艰难的.而作为小本创