中国华融：向市场化机构彻底转型.doc

中国华融：向市场化机构彻底转型主持人：记者李岚 特邀嘉宾：中国华融资产管理股份有限公司董事长赖小民继信达股改转制率先取得突破之后，华融就成了中国金融资产管理公司（AMC）向商业化转型的“第二只靴子”，在业界与市场两年多的关注与猜测中，今天，这只靴子终于落地了10月12日，经国务院批准，中国华融资产管理股份有限公司在北京正式成立。尽管由财政部控股、中国人寿保险（集团）公司参股的股权结构并不令人意外，但摘掉“政策性帽子”的中国华融，能否真正变身为彻底的市场化金融机构？改革还需要在哪些方面加快跟进？未来，又将按照怎样的路径走下去？显然，改制的成功已经成为中国华融的新起点。而对于接踵而至的许多疑问，刚刚就任中国华融资产管理股份有限公司董事长的赖小民第一时间接受了本报记者的采访。主持人：中国华融今天成为我国第二家正式向市场化转型的AMC,应该说是在情理之中，为此华融负出了艰苦努力。首先，请您介绍一下中国华融股改总的方向和目标是什么？改制后，管理体制会发生哪些重大变化？赖小民：中国华融股份制改革总的方向就是要努力打造主业突出、多元化经营的现代综合金融服务企业。总的路径，是“改制-引战-上市”三部曲。总的要求，是按照国务院和财政部批复的“发展潜力大、竞争优势强、投资回报好、协同效应高”的要求。总的目标，是通过深化改革，转换经营机制，增强市场竞争力，努力打造以“治理规范、管控有力、服务专业、文化先进、业绩一流”为特征的现代综合金融服务企业。股改后，中国华融将完成“三大管理体制的转变”，即由“单一处置不良资产的国有独资公司”向“综合化经营的金融控股公司”转变，由“总裁负责制”向“股东大会领导下的董事长法人负责制”转变，由“单一经营层”向“三会一层的现代企业治理结构”转变。具体来说，就是要建立五大体系：一是要建立“五位一体”的管理体系，即“到位的党委会、规范的股东大会、健康的董事会、有效的监事会、负责任的经营班子”；二是要建立兼顾效率的制衡体系，清晰界定“三会一层”的职责边界，确保各司其责，制衡有度、监督有效；三是要建立科学的决策体系，确保股东大会决议、董事会决策得到快速、坚决、不折不扣地执行；四是要建立完善的授权体系，确保董事会对经营层、经营层对分支机构授权清楚，激励约束明确；五是要建立总部明确的管控体系，从“部门负责人分管总裁总裁董事长”报告路线清楚，报告对象明确，确保决策有力、执行高效、反馈及时、落实到位。主持人：我们知道，经过13年的发展，华融已初具综合金融服务功能。股改之后，华融的业务范围如何界定？未来华融靠什么来进行市场化竞争？同时，风险管控是否会随之改变？赖小民：根据中国华融资产管理公司转型改制实施方案，我们要在继续做好不良资产经营处置工作的基础上，重点发展银行业相关业务，努力构建市场化、专业化、多元化的现代金融服务体系。一方面，要继续做好资产管理主业，发挥传统不良资产处置手段优势，逐步扩大公司不良资产收购范围，按照市场化原则积极探索创新不良资产管理与处置的新模式，充分发挥资产管理公司的比较优势，提升不良资产管理主业的市场竞争力。另一方面，集中优势资源，重点发展银行、信托、租赁与银行业相关的业务，在进一步完善产业链的基础上，通过交叉销售、客户共享、资本整合等手段，在更大范围内实现集团业务的协同，为客户提供“一揽子”综合服务，优化盈利模式。与此同时，进一步做好破产管理、投资咨询、财务顾问、资产受托管理等中间业务，规范开展财务性投资业务，不断拓宽收入来源，改善收入结构，凭借公司在价值发现、财务投资、资产评估等方面的专业优势和多年积累的市场资源，实现为客户提供全方位、多样化的金融服务目标。如果说中国华融最大的优势，那就是“一体两翼”，金融牌照多，可以向市场、客户提供一揽子“业务组合拳”的综合金融服务。改制后，中国华融现有的30家“办事处”统一变更为“分公司”。它们将发展成为“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展”的分公司，成为相对独立核算的经营单元、盈利中心和市场主体；而子公司将发展成为中国华融的利润中心、专业产品研发中心、专业产品生产中心、项目管理中心。公司总部将继续发挥战略规划中心、风险管控中心、资源整合中心和产品研发中心等“指挥部”作用，充分引导30家分公司和10家子公司开展综合经营，在客户、渠道、品牌、技术、资源等方面实现共享，着力打造“金融超市”，实现金融产品交叉销售，打好业务“组合拳”，培育核心竞争力。的确，业务发展必须以风险控制为前提，风险管控是各项工作的“重中之重”中国华融赔不起。未来我们将以“定价覆盖风险成本”和“风险资本有效配置”为两大管理手段，建立风险预警机制，提高风险识别和评估能力，定期计算风险敞口并进行压力测试，实现风险评估数量化和风险预警实时化，从理念、技术、流程上对市场风险、信用风险、操作风险进行既专业分工又综合统一的管理，实现全员、全过程和全方位的风险管理和控制，切实全面提升风险管理能力。公司将增强全局意识，努力达到以资本为核心的监管要求，实现集团风险管控模式的转变。主持人：应该说，股份公司挂牌是华融向市场化转型的新开端，而能否真正成为市场化的金融企业还需要经营机制的彻底转变，这方面华融是如何考虑的？下一步，中国华融的发展规划是什么？如果引入境内外战略投资者，标准如何？赖小民：中国华融股份公司挂牌成立后，要建立五大经营机制：高效的运营机制。要通过制度建设严格规范公司各项经营管理活动，使公司高层战略决策及市场分析、产品研发、市场营销、尽职调查、项目审批、风险管控、后台保障各项活动流畅运转，确保公司资源配置、资金流动、信息传递高速、高效、安全。快速的市场响应机制。要建设矩阵式架构，推行扁平化管理，缩短管理链条，提高审批效率，加快市场响应速度，增强公司内在活力和对外应变能力。联动的协同机制。要做好顶层设计，着力提高总部协同能力，从集团层面加大市场营销整合、管理要素整合和业务资源整合，打好业务“组合拳”。有效的正向激励机制。包括以提高员工素质为目标的人才成长机制，以提高员工积极性为目标的收入分配机制，以提高员工创造性为目标的竞争机制等。严格的监督约束机制。包括以风险控制为核心的资产负债管理制度，以质量和效益为核心的目标经营责任制度，以财务会计和管理会计并重的核算监控制度，以事前防范与事后查处相结合的审计监察制度等。按照“五年三步走”的发展战略，中国华融挂牌成立后，将引入优秀的境内外战略投资者，择机实现上市。“引战”的战略性意义，不仅在于可以充实公司资本实力，更重要的是有助于公司形成合理的股权制衡体系，完善的法人治理结构和相对成熟的先进机制理念。中国华融的目标是构建现代综合金融服务企业，这一目标的实现离不开思想观念、管理体制和经营机制等的转变。优秀战略投资者的引入，将为这一系列转变发挥积极的推动作用。因此，公司在选择和考虑战略投资者时，希望其能与中国华融在业务上优势互补，在经营管理上有所裨益，在品牌形象上相得益彰，在国际化上牵线搭桥。引入战略投资者后，中国华融将继续坚持强化金融创新，坚持“做强主业、做大利润、做响品牌，不断增强可持续发展能力”，通过择机公开发行股票实现上市，为包括战略投资者在内的股东创造长远和丰厚的资本回报。李岚主持人：本报记者李岚 特邀嘉宾：中国华融资产管理股份有限公司董事长赖小民继信达股改转制率先取得突破之后，华融就成了中国金融资产管理公司（AMC）向商业化转型的“第二只靴子”，在业界与市场两年多的关注与猜测中，今天，这只靴子终于落地了10月12日，经国务院批准，中国华融资产管理股份有限公司在北京正式成立。尽管由财政部控股、中国人寿保险（集团）公司参股的股权结构并不令人意外，但摘掉“政策性帽子”的中国华融，能否真正变身为彻底的市场化金融机构？改革还需要在哪些方面加快跟进？未来，又将按照怎样的路径走下去？显然，改制的成功已经成为中国华融的新起点。而对于接踵而至的许多疑问，刚刚就任中国华融资产管理股份有限公司董事长的赖小民第一时间接受了本报记者的采访。主持人：中国华融今天成为我国第二家正式向市场化转型的AMC,应该说是在情理之中，为此华融负出了艰苦努力。首先，请您介绍一下中国华融股改总的方向和目标是什么？改制后，管理体制会发生哪些重大变化？赖小民：中国华融股份制改革总的方向就是要努力打造主业突出、多元化经营的现代综合金融服务企业。总的路径，是“改制-引战-上市”三部曲。总的要求，是按照国务院和财政部批复的“发展潜力大、竞争优势强、投资回报好、协同效应高”的要求。总的目标，是通过深化改革，转换经营机制，增强市场竞争力，努力打造以“治理规范、管控有力、服务专业、文化先进、业绩一流”为特征的现代综合金融服务企业。股改后，中国华融将完成“三大管理体制的转变”，即由“单一处置不良资产的国有独资公司”向“综合化经营的金融控股公司”转变，由“总裁负责制”向“股东大会领导下的董事长法人负责制”转变，由“单一经营层”向“三会一层的现代企业治理结构”转变。具体来说，就是要建立五大体系：一是要建立“五位一体”的管理体系，即“到位的党委会、规范的股东大会、健康的董事会、有效的监事会、负责任的经营班子”；二是要建立兼顾效率的制衡体系，清晰界定“三会一层”的职责边界，确保各司其责，制衡有度、监督有效；三是要建立科学的决策体系，确保股东大会决议、董事会决策得到快速、坚决、不折不扣地执行；四是要建立完善的授权体系，确保董事会对经营层、经营层对分支机构授权清楚，激励约束明确；五是要建立总部明确的管控体系，从“部门负责人分管总裁总裁董事长”报告路线清楚，报告对象明确，确保决策有力、执行高效、反馈及时、落实到位。主持人：我们知道，经过13年的发展，华融已初具综合金融服务功能。股改之后，华融的业务范围如何界定？未来华融靠什么来进行市场化竞争？同时，风险管控是否会随之改变？赖小民：根据中国华融资产管理公司转型改制实施方案，我们要在继续做好不良资产经营处置工作的基础上，重点发展银行业相关业务，努力构建市场化、专业化、多元化的现代金融服务体系。一方面，要继续做好资产管理主业，发挥传统不良资产处置手段优势，逐步扩大公司不良资产收购范围，按照市场化原则积极探索创新不良资产管理与处置的新模式，充分发挥资产管理公司的比较优势，提升不良资产管理主业的市场竞争力。另一方面，集中优势资源，重点发展银行、信托、租赁与银行业相关的业务，在进一步完善产业链的基础上，通过交叉销售、客户共享、资本整合等手段，在更大范围内实现集团业务的协同，为客户提供“一揽子”综合服务，优化盈利模式。与此同时，进一步做好破产管理、投资咨询、财务顾问、资产受托管理等中间业务，规范开展财务性投资业务，不断拓宽收入来源，改善收入结构，凭借公司在价值发现、财务投资、资产评估等方面的专业优势和多年积累的市场资源，实现为客户提供全方位、多样化的金融服务目标。如果说中国华融最大的优势，那就是“一体两翼”，金融牌照多，可以向市场、客户提供一揽子“业务组合拳”的综合金融服务。改制后，中国华融现有的30家“办事处”统一变更为“分公司”。它们将发展成为“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展”的分公司，成为相对独立核算的经营单元、盈利中心和市场主体；而子公司将发展成为中国华融的利润中心、专业产品研发中心、专业产品生产中心、项目管理中心。公司总部将继续发挥战略规划中心、风险管控中心、资源整合中心和产品研发中心等“指挥部”作用，充分引导30家分公司和10家子公司开展综合经营，在客户、渠道、品牌、技术、资源等方面实现共享，着力打造“金融超市”，实现金融产品交叉销售，打好业务“组合拳”，培育核心竞争力。的确，业务发展必须以风险控制为前提，风险管控是各项工作的“重中之重”中国华融赔不起。未来我们将以“定价覆盖风险成本”和“风险资本有效配置”为两大管理手段，建立风险预警机制，提高风险识别和评估能力，定期计算风险敞口并进行压力测试，实现风险评估数量化和风险预警实时化，从理念、技术、流程上对市场风险、信用风险、操作风险进行既专业分工又综合统一的管理，实现全员、全过程和全方位的风险管理和控制，切实全面提升风险管理能力。公司将增强全局意识，努力达到以资本为核心的监管要求，实现集团风险管控模式的转变。主持人：应该说，股份公司挂牌是华融向市场化转型的新开端，而能否真正成为市场化的金融企业还需要经营机制的彻底转变，这方面华融是如何考虑的？下一步，中国华融的发展规划是什么？如果引入境内外战略投资者，标准如何？赖小民：中国华融股份公司挂牌成立后，要建立五大经营机制：高效的运营机制。要通过制度建设严格规范公司各项经营管理活动，使公司高层战略决策及市场分析、产品研发、市场营销、尽职调查、项目审批、风险管控、后台保障各项活动流畅运转，确保公司资源配置、资金流动、信息传递高速、高效、安全。快速的市场响应机制。要建设矩阵式架构，推行扁平化管理，缩短管理链条，提高审批效率，加快市场响应速度，增强公司内在活力和对外应变能力。联动的协同机制。要做好顶层设计，着力提高总部协同能力，从集团层面加大市场营销整合、管理要素整合和业务资源整合，打好业务“组合拳”。有效的正向激励机制。包括以提高员工素质为目标的人才成长机制，以提高员工积极性为目标的收入分配机制，以提高员工创造性为目标的竞争机制等。严格的监督约束机制。包括以风险控制为核心的资产负债管理制度，以质量和效益为核心的目标经营责任制度，以财务会计和管理会计并重的核算监控制度，以事前防范与事后查处相结合的审计监察制度等。按照“五年三步走”的发展战略，中国华融挂牌成立后，将引入优秀的境内外战略投资者，择机实现上市。“引战”的战略性意义，不仅在于可以充实公司资本实力，更重要的是有助于公司形成合理的股权制衡体系，完善的法人治理结构和相对成熟的先进机制理念。中国华融