货代、储运公司向集约化物流企业的转型.doc

货代、储运公司向集约化物流企业的转型大通国际运输有限公司 副总裁 大通物流学院 院长 周良毅 研究员 一、必要性、紧迫性-营销环境的变化 1、经济活动全球化： 进入七十年代以来，资源优化组合已经成为国际经济发展的主导方向，随着跨国公司的快速发展，自然资源、人力资源、资金、市场的获取都已经不受国界的限制。 公司名称 总部所在国 本国以外的销售额（%） 本国以外的资产（%） 吉列 美国 68 66 本田 日本 63 36 IBM 美国 59 55 ICI 英国 78 50 雀巢 瑞士 98 95 飞利浦 荷兰 94 85 联合利化 英国/荷兰 75 70 由此产生的直接结果就是对外贸易的增长速度明显的高于国内生产总值的生产速度，不管对于世界最大的发达国家美国，还是世界最大的发展中国家中国都是如此。增长率1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 平均值 中国GDP9.1 14.1 13.1 12.6 9.0 9.8 8.6 7.8 7.1 8.0 9.67 对外贸易17.5 22.0 18.2 20.9 18.7 3.2 12.2 -0.3 11.3 31.5 15.20 美国GDP-1.0 2.8 2.4 3.7 2.9 4.2 5.3 2.88 对外贸易3.2 6.9 5.3 11.2 12.4 6.7 10.1 7.90 经济活动全球化导致国际贸易、国内贸易的快速增长，为物流产业提供了巨大的商机，物流产业成为朝阳产业。 2、企业规模两极化： 在1992年全世界有37000多家跨国公司（90%总部在发达国家），在全球国民生产总值、研究开发投资、技术交易、进出口贸易所占的比重都在70%以上，企业规模两极化的趋势十分明显，波音和空中客车两个公司垄断了世界大型客机市场，NOKIA、MOTOLORA两个公司占了世界手机市场的近一半 我国彩电行业企业群体结构的变化：90年代初 200多家 1995年 98家 2000年 70多家彩电产量的80%集中在不到20家企业中，如：国产的康佳、长虹、海信、熊猫、创维、厦华、TCL、长城、海尔等，进口的索尼、松下、日立、飞利浦、东芝等。99年全国彩电产量：3862万台，其中：长虹99年产量：930万台，康佳99年产量：630万台，TCL99年产量：557万台，仅此三家产量就达到了全国的55% 商业系统的连锁化，大大压缩了一般的大中型百货商店的生存空间，结果是商业成了连锁超市、中小型专卖店、小型零售店的天下。 这种模式差不多是所有产业的缩影，也就是说一个产业是由几个巨人、一些有特色的中型企业和一大批小型企业构成。也就是说成了一个白雪公主和七个小矮人的局面，或者说就全球范围看，春秋已经过了，现在是战国了。 3、服务要求集约化： 大企业、超大规模企业实际上主宰了各种经营活动，他们的业务导向就是全球的主流导向。最显著的就是彩色电视，超大型企业的技术创新就决定了全球的电视制式与发展方向，象以前的NTSC、PAL、SECAM，现在的数字化高清晰度彩色电视。 这些大型企业的发展战略从六十年代起经历了一个由单一产品战略向多元化战略的过渡，而现在占主导的发展战略是核心产业、核心业务化（core industries， core business）。跨国公司现在把他们的资源集中在他们具有特殊优势的研究开发、市场营销、全球品牌等方面，而把物流，甚至生产都外包。在物流业务上，他们要求的是第三方物流企业提供高度集约化的物流服务，而不是互相分离的粗放的仓储、货代、报关、运输服务。 由他们所推动的各项标准化、规范化、信息化和集约化的物流服务必然成为物流业的主流方向。从托盘的标准化、集装箱运输、条形码技术、自动化仓库一直到实时的全球跟踪系统，无一不是在这些跨国公司推动下进行的，他们既是现代物流的推动者，又是现代物流的提供者与购买者，任何物流企业如不能赶上这个由跨国公司主导的潮流就必然会淘汰。 4、决策过程规范化、理性化： 一般讲，在一个购买决策过程中，有以下五类人参与： a)、倡议者-最初提出购买某种商品的人 b)、影响者-直接或间接影响最后决策的人 c)、决策者- d)、购买者-实际执行购买决策的人 e)、使用者-实际使用和消费该商品的人 物流业务决策参与者与决策过程和以前的简单的货代业务是完全不同的。 如果说对以前的货代业务，一个业务人员和一个主管经理经过交换意见，就可能拍板的话，那么，对于一个跨国公司的集约化的物流服务它的过程就要复杂的多。在发出采购或者招标的意见以前，物流采购部门就必须要充分听取使用者，如采购经理、生产经理、营销经理的意见，以提出正式的采购要求。 标书收集了以后，又必须进行认真的比较分析，进一步听取各个使用者的意见，还要听取财务、法律等方面的意见，最后在服务质量、价格水平、安全等方面进行综合平衡，再由主管的副总裁召开会议讨论后作出决策。因此它是一个多方面人参与的规范化的、理性化的团队决策过程。 营销环境的上述四个变化对物流产业的重组产生了巨大的影响：经济活动全球化使物流产业的发展速度大大高于GDP的增长速度，使物流产业成为一个名副其实的朝阳产业；企业规模两极化使我们面临的客户群体出现了革命性的变化，主客户所提供的业务量将日益趋于主导地位；服务要求集约化导致了一方面集约化的物流服务的需求在不断增长，另一方面粗放的、低效的仓储、运输、货代业务总量在下降，特别是利润率在急剧下降；最后需求方决策过程的规范化、理性化使我们物流企业的经营管理必须相应地有一个革命性的变化。总之，目前所有从事物流服务的企业都面临一个生死抉择。 二、转型的要点 1、 营销目标-从满意度向忠诚度转变 施乐公司对顾客满意度与再购买愿望作了比较，发现非常满意的顾客中具有再次选购施乐产品的愿望的顾客比满意的顾客中具有再次购买愿望的顾客多了5倍。他们还发现顾客满意度与顾客忠诚度之间并非是直线关系，而是如下图所示的非线性关系。 2、内部管理-在模块化基础上的集约化： 这个管理转型的本质就是要在Ready-made Module的基础上，通过集约化的设计去实现客户的Tailor-made的物流服务要求。 1）工程管理-工艺、设备标准化、规范化 任何的特定的物流要求实际上都是一系列工艺过程的组合，都离不开仓储、装卸、运输、报关、包装、信息提供、信息服务等等。必须把这些基本的工艺过程通过相当严格的工艺规程把它的服务内容、边界、标准、时间、使用的设备与手段等都明确地界定下来，而且尽可能的统一化、规范化、标准化，并且储存在计算机里面。 2）财务核算-定额化 一个工艺模块总是应该包括两个方面：一个是它的工程技术方面，也就是工艺过程，质量要求等等，另一个是它的经济成本方面，每一个操作过程，它的成本必须明确核定，并且加以定额化。 3）服务网点-网络化 为了提供全方位的物流服务，必须建立覆盖全国，乃至全球的服务网点，但是再多的网点，假如不是由合理的工程设计系统连接起来的话，仍然不是集约化的网络。因此除了建立一定数量的网点外，还必须设计一个合理的、有效的hub系统，把这些网点理性的连接起来，就像国际上大航空公司所作的那样，也只有有了这样一个有效的系统才能对客户的服务要求做出快速的响应。 4）信息服务-实时化 国外的大多公司都已经建立起了GPS系统，并且和Internet相联系，我们这方面差距很大，要努力赶上去，否则就不能与国际接轨。 5）总体管理-集约化 物流服务是由仓储、运输等一步步延伸出来，但是单纯的延伸并不能降低成本，并不能提高服务水平。回顾物流产业的发展历史，我们可以看到物流是延伸与集约化的产物，只有不断的提高集约化的程度，我们才能不断的降低成本，提高服务质量。 3、由面向业务的管理转为面向客户的管理： 为了大力推进高科技物流服务，我们的整个业务运行正面临着一个从面向业务的管理到面向客户管理的转变，这是一个革命性的转变。整个公司管理理念、营销理念、组织结构、运行机制都必须进行全面的变革。 差不多所有的机构在组织结构和运行机制的设计上都是从提高自己内部的工作效率、自己的方便出发，而不是从外部环境和客户的需要出发。医院建立了挂号、门诊、收方、付款、配药等窗口，同时内部也是以这样的功能形成条线的管理