集团公司年度绩效考核方案.doc

为实现各单位的绩效奖、各单位业绩表现、公司的业绩指标（销售收入、利润、出口额）完成情况三者相挂钩，体现绩效考核公平、公正原则，保证方案合理和可操作，同时又能起到激励作用，特制定本考核方案。一、考核组织考核领导小组成员：组 长：副组长：组 员： 考核工作小组成员：组 长：副组长：组 员：二、各部门、分公司的绩效奖金来源1.营销部门绩效奖金来源按国内销售收入、出口额的一定比例进行提取。（1） 当12180万元国内销售收入16500万元时绩效奖金总额=（国内销售收入1.3%+出口额b%）（2） 当16500万元国内销售收入18000万元时效奖金总额=56.16+（国内销售收入-16500）2.0%+出口额b%（3） 当国内销售收入18000万元时效奖金总额=102.36+（国内销售收入-18000）4.0%+出口额b%（4） 以上计算公式中“”表示较2011年同一指标净增长额； b表示提取系数。当460万元出口额1000万元，b=2.5；当1000万元出口额1200万元，b=3.0；当出口额1200万元，b=4.0 。（5）未经财务部门确认的应收帐款冲减当期销售收入。2.其他各部门、分公司绩效奖金来源按国内销售收入、利润、出口额的一定比例进行提成。绩效奖金总额=（国内销售收入5.5%+利润20%+出口额6%） 其中：“”表示较2011年同一指标净增长额。提取绩效奖金总额的20%作为总经理调节基金，绩效奖金总额的23%作为副总经理的绩效奖金，23%作为各分公司、部门负责人的绩效奖金，原则上各负责人按一级考核得分情况进行分配，其余34%绩效奖金作为各部门（营销部除外）、分公司的绩效奖进行分配，具体分配方案见后。三、各单位绩效奖金系数分配（见附件1，营销部门除外）：1、确定原则：1）根据职位确定各单位的职位总系数（职能部门权重为0.4，分公司权重为0.4）：如副经理（不包括主持工作的副经理）系数为4 、科长系数为3 、副科长系数为2、业务骨干为1 。人数以2011年平均数为准，各单位2005年新进人员不纳入本考核体系，由公司与本人另行约定。2）完成任务（公司分解的目标）的难易程度（职能部门权重为0.3，分公司权重为0.2）。难以完成，该项得分为1；难度一般，该项得分为0.7；比较容易完成，该项得分为0.5。得分以经营班子民主评议打分，取平均值。3）对公司利润、国内销售收入和出口额的贡献程度大小（职能部门权重不计，分公司权重为0.2）。贡献率在25%以上为大，该项得分为1；贡献率在10%-25%间为中，该项得分为0.7；贡献率在10%以下，该项得分为0.5。4）对公司战略的影响（职能部门权重为0.3，分公司权重为0.2）。影响深远，该项得分为1；影响中等，该项得分为0.7；影响较小，该项得分为0.5。得分以经营班子民主评议打分，取平均值。5）该单位奖金系数=职位总系数权重+完成任务难度系数权重+对公司贡献系数权重+对公司战略影响系数权重 。2、单位绩效奖金修正后系数= 四、单位业绩考核（年度方针目标考核）1、职能部门考核内容与方法（1）考核内容包括：目标值（定量和定性）、对策措施、月度计划/会议纪要、文明办公、服务满意度五项内容。（见附件2）（2）以上各考核内容的考核基础分均为100分。（3）目标值实行定量和定性考核相结合；对策与措施、月度计划/会议纪要统一实行定性考核。（4）定量考核按主指标和辅助指标考核，首先确定主指标考核和辅助考核指标得分（以时间点计算的考核指标，每提前1天，加0.5分，推迟时间在30天内，每推迟1天扣1分；推迟时间超过30天，每推迟1天扣2分，该项总分扣完为止；以数值计算的考核指标，目标指标对应100，每提高1%加0.5分，每降低1%扣1分，该项总分扣完为止；未实现目标值每低1%扣1分），再根据辅助指标考核的未完成率实行倒扣分（参照主指标考核的考核标准，不加分，实行扣分制）。计算公式见附件3。（5）定性考核按完成（5分）、基本完成（3分）、未完成（1分）、未开展（0分），计算单项平均得分。 全年月度工作计划、文明办公和服务满意度考核平均得分均计入年终考核综合得分。服务满意度（格式见附件9）的得分以有效调查问卷的得分进行加权平均。 综合考核得分计算 将年度方针目标、月度工作计划/会议纪要、文明办公、服务满意度考核平均得分相结合，计算各单位综合考核得分，计算公式如下：部门综合得分=年度方针目标考核得分0.85+月度工作计划考核得分0.05+会议纪要考核平均得分0.03+文明办公考核得分0.02+满意度得分0.05a.方针目标考核得分=目标值考核得分0.9+对策与措施考核得分0.1b.目标值考核得分=定量目标值考核得分0.8+定性目标值考核得分0.2；无定性目标考核项目时，目标值考核得分=定量目标值考核得分1.0c.定量目标值考核得分= (指标实际完成项数)/指标计划数 100d.定性目标值考核得分=(完成项数5+基本完成项数3+未完成项数1 ) /目标项数-不作考核项数 20e.对策与措施考核得分= (完成项数5+基本完成项数3+未完成项数1) /目标项数-不作考核项数 202、生产公司考核内容与方法（1）考核内容包括：目标值（定量和定性）、对策措施、月度计划/会议纪要、6S检查四项内容。（见附件3）（2）以上各考核内容的考核基础分均为100分。（3）目标值实行定量和定性考核相结合；对策与措施、月度计划/会议纪要统一实行定性考核。（4）定量考核按主指标和辅助指标考核，首先确定主指标考核得分（以时间点计算的考核指标，每提前1天，加0.5分，推迟时间在30天内，每推迟1天扣1分；推迟时间超过30天，每推迟1天扣2分，该项总分扣完为止；以数值计算的考核指标，目标指标对应100，每提高1%加0.5分，每降低1%扣1分，该项总分扣完为止，未实现目标值每低1%扣1分），再根据辅助指标考核的未完成率实行倒扣分（参照主指标考核的考核标准，不加分，实行扣分制）。计算公式见附件3。定性考核按完成（5分）、基本完成（3分）、未完成（1分）、未开展（0分），计算单项平均得分。全年月度工作计划、6S检查和会议纪要考核平均得分均计入年终考核综合得分。 综合考核得分计算将年度方针目标、月度工作计划、会议纪要、6S检查等考核平均得分相结合，计算各单位综合考核得分，计算公式如下：分公司综合得分=年度方针目标考核得分0.85+月度工作计划考核得分0.05+会议纪要考核平均得分0.05+6S检查得分0.05a.方针目标考核得分=目标值考核得分0.9+对策与措施考核得分0.1b.目标值考核得分=定量目标值考核得分0.8+定性目标值考核得分0.2；无定性目标考核项目时，目标值考核得分=定量目标值考核得分1.0c.定量目标值考核得分=/指标计划数 100d.定性目标值考核得分=(完成项数5+基本完成项数3+未完成项数1 ) /目标项数-不作考核项数 20e.对策与措施考核得分= (完成项数5+基本完成项数3+未完成项数1) /目标项数-不作考核项数 20五、年底绩效奖金的计算和分配1.各副总经理绩效奖金分配方式由董事会、总经理和常务副总经理确定。2.各单位负责人年底绩效奖金0.23绩效奖金总额该单位负责人的综合得分/各单位负责人的综合得分3.营销部年底绩效奖金=营销部绩效奖金总额该单位的综合得分/1004.其他各单位年底绩效奖金=0.34绩效奖金总额（该单位的综合得分该单位的奖金系数） /（各单位的综合得分各单位的奖金系数） 例如：各单位（营销部除外）绩效奖金总额为50万元，A单位的奖金系数为20，综合得分为80，各单位综合得分与奖金系数乘积之和为19200，则该单位年底应得绩效奖金=0.34绩效奖金总额50万元（A单位的综合得分80A单位的奖金系数20） /（各单位的综合得分各单位的奖金系数）192001.414万元各单位绩效奖金分配方案由单位负责人确定，报公司常务副总备案后执行。六、各部门、分公司岗位考核方式及步骤依岗位工作性质，分二级进行考核。即各分公司、部门负责人（副总除外）为一级（包括主持工作的副经理）；各分公司、职能部门的科长、副科长、业务骨干为二级。 1、一级考核（1）被考核人根据年初的方针目标，以书面形式全面总结本单位及个人的工作业绩，向公司领导及员工代表述职，由公司领导及员工代表根据其岗位关键绩效考核指标打分，分别占个人考核总分的20%和5%。（见附件5、附件6）。（2）被考核人之间自评、互评打分，占个人考核总分的5%（见附件5、附件6），所有副经理纳入一级自评、互评考核。（3）所在单位年度业绩考核得分占个人考核总分的70%，绩效考核工作小组负责组织考核并提供结果。（4）一级考核的领导评、下属评以及二级考核的自评、互评由考核工作小组统一安排，具体事项另行通知。（5）行政部负责汇总被考核人员的考核得分。2、二级考核（1）被考核人对自己所负责的工作进行总结，向其单位负责人述职，并由单位负责人根据其岗位关键绩效考核指标对其进行考核打分，占个人考核总分的50%。（见附件7、附件8）。（2）全体被考核人之间进行考核自评、互评，占个人考核总分的20%（见附件7、附件8），副经理除外。（3）被考核人所在单位年度业绩考核得分占个人考核总分的30%。（4）行政部负责组织二级考核的自评、互评工作，各单位负责组织二级考核的其他打分并汇总被考核人的考核总分。考核结果经单位负责人审核后报行政部备案。（5）营销部可参照营销部2005年度业绩考核办法执行，考核结果经单位负责人审核后报行政部备案。七、考核时间1、 各单位年度业绩考核在2006年1月10日前（暂定）完成。2、二级考核在2006年1月20日前（暂定）完成。3、一级考核在2006年1月20日前（暂定）完成。八、注意事项1、在各岗位人员特别是各单位负责人的年度工作总结中，应客观、简明、扼要地对本年度的工作业绩进行回顾，并有针对性地对存在的问题进行深入细致的分析，重点理清下一年度的工作思路，工作思路是否清晰作为述职评价的重点之一。2、关键绩效考核指标中，按工作业绩指标50%、工作能力指标30%、工作态度指标20%的权重汇总考核得分。对一人多岗或一岗职能分配多人的情况，由各单位根据各自的实际情况，从该员工涉及的相关岗位的关键绩效考核指标中提取最重要的几项考核指标，作为该员工本年度的关键考核指标。3、年度内岗位或职务变动人员，按考核时所在岗位或职务进行考核。4、在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本上按照A级的占8%（A95分）、B级的占12%（90分B95分）、C级的占60%（80分C90分）、D级的占15%（75分D80分）、E级的占5%（E75分）的比例进行控制。5、各单位应高度重视绩效考核工作，根据考核时间安排做好各项考核准备，