学习万科之一.doc

感 受 万 科徐鸿喜前面的话：到万科工作已经三个月了。三个月来，一直有股力量在心中激荡，有种莫名的冲动，该说些什么了。记得初到万科时，需填写入职资料，“原工作单位”一栏填入“招商地产”，紧下来“与原单位劳动合同是否解除”一栏，则毫不犹豫地填入“否”！这样，我就成了与原单位合同未解除就加入万科的第一人，他们经常戏称我为“万科招商人”来到万科的招商人，而我会泯然一笑“我仍然是一名地道的招商人”！这只是一个笑谈。万科有名，早就蜚声海内，而零距离感受万科，却是真真实实的。时常会有东西让人灵光一现，欣然叫好，而深入下去，就会越来越多，丝丝密密、经纬相连，织就了一张网，短时间竟让人有种迷途的感觉。164万平米、93亿的年销售业绩，连续30以上的年增长率，万科的内在动力是远非冯伦一篇“学习万科好榜样”所能穷尽的。万科的核心动力在哪呢？从三个月来的直觉判断，万科的内在核心动力可归结为：“24”“战略研究、创新研究”“流程管理（高效）、信息管理（畅捷）、知识管理（丰富积累）及管理工具（先进）”。而要说清楚这些，非短时间所能够做到。先说说三个月来的感触吧，名其为“感受万科”。一、关于人力资源管理1.万科的SAP系统SAP公司，1972年5月创立于德国。公司的名字是三个缩写的德文字母SAP，命名意思是“系统、应用与数据处理产品”。SAP系统是我在万科最早接触到的管理软件，即人力资源管理系统软件，集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核等众多模块。目前启用了人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团全系统的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料：入职万科的每位员工均通过网络在线的形式将人事资料填入系统，经所在公司和总部人力资源部门审核后存档；每月薪金由系统自动生成，经审批后由总部统一发放至员工帐户中；绩效考核均采用在线考核形式上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。SAP系统是万科几个全国性管理软件系统之一，是万科利用INTER网大平台、采用先进管理工具缩短管理链条、提高信息反馈速度的例证之一。通过SAP系统，万科总部可对各地区任何人的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态，给万科总部对人资系统的集权式管理提供了支持：既保证了集权又保证了效率。管理工具带来了革命性的效益。2.万科的人事管理权限万科的人事线实行垂直管理，人资系统由总部控制，在各地区公司经营管理中相当强势，王石甚至给予了人资系统对新项目取舍的“一票否决权”。地区公司部门（职能部门和项目部）副经理级（含）以上人员的任命权和薪资核定权由总部控制，任命书均由总经理郁亮签发。地区公司的财务负责人（财务总监）、总办（行政与人资）负责人一般由总部外派，财务负责人同时控制财务部和成本管理部。 3.万科的“新动力”万科对每年从学校毕业生中招收的员工冠以“新动力”称号，并加上年份予以区分：xxxx年新动力。万科的“新动力”招聘活动，不啻为一次面向全国著名大学毕业生的大型品牌推广推介会：总部统一部署，制作展板和宣传册，各区域总部组织人员实施，到各大院校进行推介，声势浩大、影响深远。“新动力”入职后，均须统一到万科总部培训3个月，熟悉万科的管理运作。此外，还有后续专门的培养和挖掘计划，对“新动力”的持续关注长达56年。对“新动力”的持续关注为万科培养了一大批年轻敢闯的中坚骨干。4.万科的“大雁行动”“大雁行动”指从总部及地区公司各部门副经理以下人员中寻找有潜质的人员进行重点培养，大雁群飞，为万科发展战略的实施储备“领头雁”。5.万科项目经理轮训制度万科总部每年要对全系统的所有项目经理、副经理进行一次轮训，培训的主要内容为：新版本的项目经理部业务操作手册、计划管理、进度管理、质量管理及执行力等。6.万科的“交流”制度“交流”制度是指员工为特定目的而在不同岗位间、不同公司间流动的制度：总部人员可以为贯彻某个项目的规划设计方案而到一线公司交流数月，信息网络化水平较高的天津公司的IT人员可到北京公司指导交流一两个月，一个新成立的项目的档案信息管理员可到较成熟的项目档案管理岗位跟踪学习交流一段时间。可以由公司指派，也可以由员工提出。“交流”制度如同流动的粘合剂，促进了万科总部制度政策的贯彻、各地区公司间的经验融合和不同岗位的融通，传递了文化，形成了统一的行为方式，促进了整个系统的共同提升。 7.万科的“冬季练兵”“冬季练兵”活动是万科工程管理线组织的一项例行的冬季培训活动，内容涵盖工程管理、成本管理的各个方面，既有基础性知识：工程技术与计量、造价基础、建筑设计，又有国家及行业标准：铝合金门窗技术标准、强制性条文（建筑规划、结构），还有万科集团制定的各项制度标准：招标管理办法、采购制度、质量管理条例、安全环保现场管理标准等等。一般利用周末时间进行，持续长达23个月，是对全系统工程、成本管理人员的一次全面轮训。8.万科“E学院”“E学院”是万科的网络培训平台，设有专业讲厅、新人课堂、师资库、培训资讯、课程体系、培训管理等专栏。“专业讲厅”以房地产开发涉及的各个环节为主题设小专栏，通过视频课程、案例库、专业讨论区等形式实现网络教学和交流，万科总部各专业口负责人会定期以视频方式进行课程教学和案例分享，学员间则可以共享案例，并进行讨论。“课程体系”则针对不同层级的员工设有“新职员课程体系”、“职员提升计划课程体系”、“新经理培训课程体系”和“资深经理培训课程体系”，万科集团高层均担任“资深经理培训课程体系”的固定讲师。可以说，万科“E学院”既是万科网络培训平台，又是万科进行内部知识管理的平台，也是万科内部信息化建设的一大阵地。在未来十年发展规划中，万科强调人力资源回报和股东资本回报并重，万科在人力资源市场中一直保持着行业领先的竞争优势。二、关于行政管理9. 流程优先的制度建设“流程优先”是万科制度建设的一大特点。每一项制度的制定首先考虑流程规范，考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接，考虑最直接实效的流程，打破上下级公司层级、各部门职能的刚性束缚。每一项制度的首页是流程图，简洁明了。天津万科2004年甚至花费数十万元聘请专业咨询公司对业务流程进行了全面的梳理。流程管理也是万科内部管理的一大特色，从员工结婚的“小事”到项目开发的“大事”，任何事项均有流程对应，员工忠实于流程，有法可依，工作起来得心应手，而不会无所适从。而万科流程管理的特点在于：以工作结果（目标）为导向，柔化组织架构，打破层级和职能界限，形成工作网络。流程制定过程中，没有总部与地区公司的界限，整体一盘棋，该延伸到哪就延伸到哪。在万科的内部管理中，没有“职能型”和“矩阵型”之争，只有流程！强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。制度流程化、流程规范化，可以说是万科内部管理的标准化。这也是万科倡导的面向市场、以客户为导向、“柔”化组织架构、强调以流程为核心建立工作网络的一种制度实践。10. 简洁规范的制度形式万科的制度建设避免了长篇累牍的文字描述，采用ISO9000的形式，每一项业务程序除流程图外，配以若干工作指引和清晰的表格，非常规范简洁，易于执行。11.万科的邮件系统邮件系统是万科网上办公的主要工具。万科每位员工每天上班的第一件事即打开邮件系统，随时接收邮件、处理邮件。邮件系统采用MICROSOFT OUTLOOK软件，非常大众化，也非常实用：可发布信息颁布制度、发送通知（可在内部网络上辅以详细内容）；可内部请示相当于内部签报（按层级向上转发）；也可用作内部函件往来沟通。万科根据层级不同和专业线区别对总部及地区公司所有人员进行了邮件群组分类，既方便了管理，又保证了信息能及时传送到特定的邮箱里。通过邮件系统，万科总部向下指令的传达是没有中间环节的，整体一盘棋，直接传递到规定的员工的信箱，无需地区公司再次演绎，哪怕是最细小的信息和指令，都能在最短的时间内及时准确地传达到位于16个城市的万科一线子公司的每一个特定员工，并落定在正在同时开展的40多个项目上。与其他的网上办公系统相比较，这种独立的邮件系统的信息的主动性和及时性要强得多，因为它直接针对特定的邮箱进行信息传递，直接将有用的信息传递到每一位特定的员工，比员工自己去网页成堆的信息中挑选有价值的信息要省时省事得多。12.万科的内部网万科总部和各地区公司均有独立的内部网，内部网是万科信息管理的平台。内部网涵盖了制度、通知、会议纪要、月报总结、人事变动、薪金查询、绩效考核、审批系统、业务动态、市场、政策、客户投诉、内部论坛等各方面的信息，是万科内部管理信息的大观园。其特别之处在于： 1) 界面不拘泥于形式，看似拥挤，实则非常直接、非常实用；2) 各部门都有专栏，各部门配有信息管理员，负责将规定的信息在规定的时间内更新，IT部门仅提供技术支持；3) 总部对地区公司、公司对各部门信息反馈的考核均通过检查内部网信息更新情况进行，避免了繁复的传真往来和公文往来；4) 对投诉类信息不允许截流，直接反馈到总部内部网的客户投诉专栏，并将投诉处理情况同时反映。万科的信息管理是一个大系统，制度为纲、信息员为传感神经末梢、网络为平台，搭建了扁平化的信息反馈体系，信息反应之迅速，弥补了集权管理的层级阻隔。比如：头天某地区项目小区漏水，第二天地区公司和总部都会知道，不允许有任何信息的截流。内部网也是万科利用INTER网大平台、采用先进管理工具缩短管理链条、提高信息反馈速度的例证之一。13.万科的信息员制度无论总部还是地区公司，万科的每个部门(职能部门和项目部)均设有专职的信息员，也称秘书，信息员的职责有：1）处理本部门的日常行政后勤事务；2）处理本部门与关联部门的往来事务；3）负责本部门的档案管理工作；4）负责本部门的信息管理工作，负责内部网上本部门专栏的信息更新，根据公司信息管理制度规定的内容和时间及时将各项的信息反馈到内部网上。其中，信息管理工作是信息员的工作重点。信息员如同万科的传感神经末梢，及时将各类信息汇总至地区公司和集团总部。14.万科内部审批系统万科内部审批系统相当于上行的签报和请示，其独特之处是以流程为基础，借用电脑软件将流程格式化，借用网络平台进行传递，效率非常高。举个案例：天津兴海公司经董事会同意购买汽车。因未列入年初的计划，属计划外购置，天津万科需履行报批手续，且需要万科总部总经理郁亮的批准。天津万科总办行政人员李xx作为审批流程的发起人经办此事：1) 在内部网上点击进入审批系统费用类资产购置车辆购置后，叙述事项及理由；2) 根据审批流程提示，添加所有后续审批人：天津万科总办负责人天津万科财务总监天津万科总经理总部分管领导刘爱明总经理郁亮。之后，审批提示信息会自动逐级传递到审批人的邮箱，要求审批。而李xx可随时查询审批的进度，各审批人员也可随时查询其他人的意见。最终郁亮审批同意后，李xx即可打印审批信息、直接办理采购事宜，无需上下级的公文传递和传真往来。网上审批系统具体体现了万科流程管理和信息管理的两大优势。15.万科的法律事务管理鉴于上世纪90年代第一次大规模扩张过程中出现的诸多问题，万科对法务工作特别重视，总部设立了审计法务部，各地区公司设立有法律室，法律审查进入公司的业务流程。目前，万科对法务工作的要求是防范风险、创造价值，其职责可归结为如下几点：1) 制定标准文本合同，天津万科目前已经制定出工程管理和营销管理两大类标准合同。2) 审查非标准合同文本，所有非标准合同文本均需通过法律室的审查后方可签署。 3) 处理争议、诉讼事务，依据契约精神和法律法规，协助管理层和客服部门研究资料，确定处理底线，进而保护公司法定的清晰的利益，避免不必要的损失，是一个创造价值的过程。4) 对即将出台的法律法规进行深入的前瞻性研究，帮助公司提升决策效率。5) 参与行业相关法律法规、政策的研讨甚至制订过程中去，从行业标准、制度、规范上做行业的领跑者。16. 万科的即时奖励万科每季度末都会给各部门一定数额的奖金（20003000），奖励本季度工作表现突出的员工，名称“即时奖励”。其中，要求一半以上的奖金奖给对本部门工作给予全力配合、支持的其他部门或其他部门员工。这是万科及时激励员工、融洽关联部门工作气氛的一种做法。对万科主动、和谐的工作气氛深有感受：天津兴海公司成立之初，从办公室装修、家具配置、后勤支持到制度建设各项事宜，只要涉及到天津万科其他部门，其均能主动承担工作任务并及时完成，无任何推诿现象。17天津万科年终奖项的设置2004年度，天津万科设置了如下奖项：“十佳职员”、“客户服务奖”、“年度TOP SALSE”（销售冠军）、“劲量小子”（培训积分冠军）、 “助攻王”（支持服务奖）、“黄金搭档”（最佳配合奖）、“最佳团队奖”、“管理成就奖”（优秀经理）。18.万科集团年终奖项的设置针对地区公司业绩考核，万科集团设立总经理神秘奖（类似管理成就奖）、集团客户忠诚特别奖、员工满意度特别奖、现金流特别奖和集团金奖（全系统内有突出贡献的个人）。19.目标与行动沟通会每年初，万科总部均要在全国各地组织巡回路演召开年度目标和行动沟通大会，集团高层与每一名基层员工见面，宣讲年度管理主题，解释、沟通年度目标和行动安排，将集团年度计划贯彻到每一名基层员工。20.年度主题的传递每年初，万科总部均会根据年度管理主题设计年度主题海报、PPT模板、屏保程序、工作笔记本，在全系统内发布，要求统一使用，营造管理主题氛围。三、关于财务管理21.规范的成本核算万科对房地产开发成本的核算有规范的制度，将房地产项目的成本组成分成八大部分：1) 土地获得价款：包括政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施、拆迁补偿费；2) 开发前期准备费：包括勘察设计费、报批报建增容费、三通一平费、临时设施费；3) 主体建筑工程费：包括基础工程、结构及粗装修、门窗工程、公共部位装修、室内装修；4) 主体安装工程费：包括室内水暖气电、甲供材、设备；5) 社区管网工程费：包括室外给排水系统、室外采暖系统、室外燃气系统、室外高低压线路、室外智能化系统；6) 园林环境费：包括绿化建设费、建筑小品、道路广场建造费、围墙建造费、室外照明、室外零星工程、人工湿地；7) 配套设施费：包括会所、幼儿园、销售大厅、会所地下建筑、游泳池、网球场、物业及社区服务用房；8) 开发间接费：包括工程管理费、资本化利息、营销设施建造费、物业完善费、不可预见费。规范的核算体系不仅有利于日常的会计核算工作，而且有利于阶段性的总结、对比、提炼和提高，有利于案例和知识的积累。22.科学的费用核算万科费用核算中的一大特点是打破会计学上管理费用、开发间接费和销售费用的严格分隔，将管理性费用（包括一般理解的管理费用、开发间接费和销售费用中的人工费用、行政费用、财产费）统一在“管理费用”中归集，季度末再结转至相关费用。这样做的科学性在于：可以将公司的管理性费用与产品的直接费用严格分开；可以通过对管理性费用的对比、分析，客观评价公司的管理成本和管理能力，也起到预警作用。23.细致的资产管理除固定资产外，万科的资产管理细致到已经费用化的小物品：要求行政部门和财务部对200元（含）以上的物品分别建立管理台帐，定期核对，明确管理责任人。员工离职时要收回。24.两条线管控原则万科的财务管理制度中，对于同一项经济业务，明确规定了业务、财务两条线的管控原则：业务操作部门依据公司业务发展需要，主办各种业务事项，提出财务运作要求；财务管理部作为财务服务与监督部门，依据公司管理规定、合同、协议及市场判断等，对业务部门的财务运作进行专业审核及监督；所有业务操作相关联的财务运作，均需经过业务操作及财务审核两条线进行平行管理。当然，最终决定权归流程末端的审批人。 25.集中付款天津万科的费用报销（对内）和对外付款采取集中支付的方式进行，每月两次：一次上旬末（10日左右），一次下旬中（25日左右）。额度性费用（如交通、交际、通讯费用）每月支付一次：交通、交际费用在上旬末，通讯费用在下旬中。集中付款日前进行集中审批：财务审批和最终审批，要求业务部门先办好业务线的审批。对内付款在集中付款日采取现金支付方式；对外付款由总部资金管理中心负责：地区公司集中审批完成后由财务部门编制付款计划报总部资金管理中心审核，统一平衡资金情况后，由总部资金管理中心以电汇方式付款至收款单位指定帐号。万科各地区公司基本均采取集中付款方式，这样做不但可以减轻日常琐事对财务系统的工作压力，更有利于集团资金的集中管控。26.资金的集中管控对应于集中付款，万科总部对全系统的资金实行集中管控，地区公司保有的存量资金非常有限。资金的集中管控有利于资金的规模使用和平衡调度。四、关于成本管理27成本的细分针对具体项目，万科的成本细分同时有纵、横两种方法。纵分即根据项目的开发环节将项目成本细分为八大部分：土地获得价款、开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费和开发间接费。与财务核算保持一致。横分则根据产品功能类型细分，如西青项目：多层公寓、小高层情景、高层公寓、多层情景、商业、地下车库。纵向、横向继续向下细分，直至小系统、部品组件，纵横相交，形成网络。成本资料非常详细，据此非常容易进行数据资料整理、对比分析，有利于知识积累。28.目标成本的确定对每一个项目，万科均会确定一个目标成本，连同进度目标、利润目标一起下达给地区公司，地区公司再进行部门分解。目标成本确定于规划设计的实施方案设计阶段。此阶段，设计、营销、成本和项目经理部等部门反复沟通：营销部门根据市场定位报告提出产品品质要求（肯定要求最高配置）设计部将前者尽可能多地放入规划设计方案（肯定还理想化地加入些内容，如生态、环保、节能新技术）成本部核定成本、提出要求（要求对应市场调研报告和可研报告的利润预期调整成本，一般是降低）项目经理部综合平衡，如此循环，反复拉扯，最终形成目标成本。29.动态成本的控制目标成本确定后，即进入成本的动态管理阶段：每一项招标、采购、外包，都要与目标成本明细项进行对照，确保控制在目标成本内。即使有一两项突破，也要考虑在其他项找回来，综合平衡。对于弹性较大的期间费用,如开发间接费、销售费用、财务费用，则由公司与相关部门签订目标责任书，进行控制。成本管理部负责动态成本的总体控制。五、关于招标（采购）管理30招标（采购）的组织万科将招标（采购）分成四类：工程类、设计类、营销类和其他类。招标（采购）的组织分两个层级：决策层和执行层。决策层为公司招标（采购）领导小组，负责定标。执行层负责招标（采购）的具体组织工作：选定队伍、草拟标书、发标、接标、评标、发送中标通知书、签约。工程类招标（采购）由项目经理部提出要求，由工程管理部和成本管理部实施；营销类招标（采购）由营销中心和成本管理部组织实施，项目经理部参与；设计类招标（采购）由设计部和成本管理部组织实施，项目经理部参与。此类招标一般是定点招标。31集团战略招标、联合招标、定点招标1) 集团战略招标指由万科总部采购中心负责选定供应商并确定好各型号的价格后，各地区公司只需选型和下订单，无需再招标。战略招标的供应商是战略供应商，相对固定，仅需定时根据市场情况进行价格调整，且价格肯定在市场同行中具有竞争优势。其优点不言而喻：以规模（市场）换取价格优势和优质的售后服务，竟而形成战略合作伙伴关系，最终达到对产业链整合的目的。目前，万科已将以下物品纳入战略招标的范围：电梯、外墙砖、内外墙涂料、开关插座、配电箱、屋面瓦、对讲设备、管材。且范围还在扩大的过程中。2) 联合招标指将同一公司的几个项目、同一区域的几个公司或全集团的同一项业务联合起来进行招标，即通常所说的集团采购。其优点是：以规模（市场）换取价格优势。联合招标最终可发展为集团战略招标。3) 定点招标即指定谈判，实际是各地区公司的战略招标。因地区性的差异影响，各地区公司可选取自己的战略合作伙伴。如天津万科对地质勘查、桩基检测、桩基工程、工程监理等的外包即采取定点招标的形式。定点招标的好处是可因应各地方特点选取合作伙伴，快速推进项目的开发。六、关于规划设计报批报建和规划设计是房地产项目快速启动的两条关键路径。房地产同行经常惊诧于万科的速度，关键是万科较好地解决了规划设计的速度瓶颈：标准化和设计流程提前介入。32.知识积累与标准化经过10多年的专业积累，万科形成了一系列有万科特色产品序列：城市花园、四季花城、花园新城、金色家园等等，同一类产品拥有众多共性的品质，不同类产品间也有互通的原理。经过长期的知识积累，拥有诸多的经典型户型：情景花园、边板、单板、多层公寓、高层公寓加上对建筑、对户型、对生态、对部品的潜心研究，形成了万科的标准化体系。目前，万科已经将标准化体系更有地区针对性地进行了分解：华南版、华中版和华北版。知识积累形成了“宝藏效应”，取之即用，为规划设计工作的快速推进奠定了坚实的基础。33.设计流程提前介入偶然机会，见到了万科的项目设计总流程，见识了万科项目设计的全过程：前期准备概念设计实施方案（内含景观、交楼标准和销售包装概念方案）施工图设计（内含景观、交楼标准和销售包装实施方案）施工准备。流程组织上，万科打破了拿地之后才开展规划设计工作的习惯做法，规划设计从项目投资分析阶段即提前介入，完成规划设计草案，作为项目可行性研究报告的一部分。天津西青项目就是如此，2004年9月才最终获得项目用地，而规划设计及市场调研2004年7月就已经开始展开了。“笨鸟先飞早入林”。万科不是“笨鸟”，却从流程上提前启动，占尽先机也不足为奇。事实上，万科的项目投资分析（可行性研究）是一个群策群力的过程：发展部门牵头负责，营销、设计、工程、成本、财务、总部建筑研究中心等部门均参与其中；产品建议及营销工作控制性计划、规划设计草案及设计工作控制性计划、工程进度控制性计划、项目报批报建工作控制性计划、竞争楼盘分析、产品分析、技术经济指标分析、成本及投资收益分析、用地分析意见（总部建筑研究中心）等一整套研究成果在这一阶段已形成、汇总。投资分析工作在项目整个开发过程中，是对投资风险控制的最关键环节。这样的安排，不仅提高了决策的科学性，还对项目的快速启动起到了助推作用。而这过程中，借助社会中介的力量是一种可取的方式，比如市场调研：与中介单位（一般有长期合作关系）签订策略性协议分阶段提供成果、分阶段付费、根据甲方书面通知继续下阶段合作以微小代价要求其先提供可供项目前期可行性研究的资料若项目成功签约，再决定是否继续合作。34.规划设计线的集权管理万科规划设计线的集权管理除体现在人力资源和组织架构的垂直管理外，更重要的是体现在规划设计业务的垂直管理：项目的概念设计方案、实施方案(规划设计方案附带生态住区解决方案、单体设计方案、景观设计方案)由总部确定或由总部审定。施工图设计阶段才转到地区公司负责，地区公司的职责实际就是执行和具体操作。这样的安排，有利于总部各项最新研究成果的应用、推广，有利与提升全系统的规划设计水平，最终形成与其他发展商相差异的技术壁垒、品牌标识。七、关于项目操作35以流程为基础的项目操作模式流程至上！是万科内部管理的一大法宝。项目操作也是如此，没有“职能型”、“矩阵型”之分，只有流程！流程形成工作网络，工作网络延伸到哪个部门、哪个岗位，其就得按流程规定完成工作任务。万科将项目开发过程分成三个阶段：论证阶段、策划阶段和实施阶段，而实施阶段又可分成设计、施工、营销三个阶段，每个阶段都有工作流程和向下细分的子流程，集合成项目开发总流程。项目论证即投资分析、可行性研究，此阶段的任务分解前面已经提及，且通常所指的项目操作仅指策划、设计、施工、营销四个阶段。下面就从这四个阶段的流程任务分解说明万科的项目操作模式：1) 策划阶段主角为营销部门和设计部门：营销部门需提交市场定位建议书和产品建议书两项成果，设计部门需提交项目设计指导书（即概念设计成果）。项目经理部、工程、成本、财务等部门参与其中，最终共同完成项目经营指导书（项目经理部汇总）：项目概况 、市场分析、市场定位、产品建议、概念设计、经营计划、开发控制计划（开发节点及各部门工作节点）。2) 设计阶段主角是设计部门：需完成概念设计、实施方案和施工图设计三大任务；成本部、营销部门、工程部、项目经理部则协同参与实施方案的确定，目标成本在此阶段基本确定。项目经理部还需做好施工的前期准备工作（土方、临水临电）。报批报建任务也需在此阶段完成。3) 施工阶段主角是项目经理部，分三条线同时展开：桩基主体内外装修，室外工程管线园林景观，卖场/样板房。次主角是工程管理部，负责招标、采购；成本管理部配合进行。设计工作也延伸到此阶段，营销前期准备工作也该登台亮相了。4) 营销阶段主角是营销中心：完成营销方案，编制营销计划、销售手册，组织产品宣传推广、产品销售，直至完成产品变现。营销中心通常在项目现场设立项目销售部。项目施工还在继续，入伙准备工作又提上日程。以上各个阶段的工作任务，均以流程形式串联，最终形成立体工作网络。36项目操作的四维视角鉴于项目开发过程各阶段互相穿插、工作流程网络纵横，万科将项目操作流程组成的工作网络视为四维网络，要求以四维视角操作项目过程：设计、施工、营销三条线三个维度；人、材、资金资源一条线一个维度。37.项目部的角色万科项目部的正式名称是“项目经理部”。顾名思义，项目经理部没有我们通常所指的项目部的职权大，在万科其仅是“生产车间”，主要职责是：负责现场施工组织并“协调”项目操作的其他过程环节“协调”的主要方式为：制定项目总节点控制计划，督促其他部门“按时就位”完成工作任务，汇总项目阶段性成果。八、关于总部管控38. 万科总部的部门设置万科总部共设有13个部门：董事会办公室；项目管理部、产品品类部、创新研究部、采购部；财务管理部、资金管理中心、企划部；集团办公室、人力资源部、物业管理部；审计法务部；职工委员会。部门下设各专业中心和工作组，如创新研究部下设产品创新中心、技术研发中心、工厂化中心和工厂化试验楼采购工作小组；产品品类部下设标准化中心、品类规划中心、品牌管理中心和客户研究中心；项目管理部下设设计管理中心、工程管理中心、营销管理中心；财务管理部下设财务会计组、管理会计组、综合税务组、成本审算中心和IT中心。总部专业分工非常细密，通过战略研究、创新研究、制定标准和制度，对地区公司充分发挥专业指导的作用。39.地区公司的部门设置对应总部的组织架构，万科地区公司一般设置如下部门：总经理办公室（行政、人资及法律室）、财务部、项目发展部、工程管理部、成本管理部、设计部、营销中心（下设项目销售部若干）、项目经理部（若干）、客户关系中心、物业公司。地区公司主要的任务是“生产”项目开发，各部门以专业分工为基础，分段分重点参与项目开发过程。有两点值得一提： 1) 财务管理与成本管理，在总部是重合在财务管理部的，成本管理被视为财务管理的一项职能分支，在地区公司则分开两各部门，但同属财务总监控制。这体现了总部制定标准（统一号令）、地区公司负责执行（分别牵制）的集权与分权管理原则；2) 各地区的物业管理公司从属于所在地的地产公司，作为地产公司的一个部门，受地产公司分管客服、物业的负责人控制。40区域管理继上海区域、深圳区域之后，万科今年初正式成立了北京区域。分别对长三角、珠三角、环渤海区域进行统一管理，实施城市圈聚焦策略。对于区域的管理职能及权限，万科也有一个摸索过程。但从其上海区域、深圳区域运行看，以下情况是明确的：1) 总部对区域有明确的授权；2) 区域目前不设具体的组织架构，分别依托深圳公司、上海公司的职能部门进行区域管理；3) 区域可统一调配所辖地区公司的各种资源，达成区域内资源、信息共享；4) 区域统一组织人力对当地的市场、政策、客户、产品开发进行研究，让熟悉当地情况的人研究当地的事，比如标准化版本就分成华南版、华中版和华北版。5) 总部对区域各公司统一合并考核，奖金统一核定，可在区域内统一调配。从以上看出，万科的区域管理应该是朝着一级权利机构的方向发展，并最终形成独立的组织架构。41专业线管理万科总部根据专业分工，对总部各部门进行了功能组合，划分成四条线：产品线、运营线、管理线、内控线，向下垂直延伸，进行专业管理。产品线下辖项目管理部、产品品类部、创新研究部、采购部四个部门；运营线下辖财务管理部、资金管理中心、企划部三个部门；管理线下辖集团办公室、人力资源部、物业管理部三个部门；内控线下辖审计法务部一个部门。目前，万科的各条专业线对各地区公司的管控、指导力度非常大，对发展战略的实施、新产品的推广、新技术的应用、企业文化的贯彻的作用和影响也是巨大的。总部的强势、集权管理均体现在专业线上。42集权管理与分权万科总部的集权管理主要体现在以下权利：投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权、项目规划定位权。而以上权利又主要贯彻在以下关键线条上：人事线、资金线、规划设计线。人事、资金、规划设计三条线由总部直管，地区公司只是一个执行和操作的机构，无最终决策权。项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和规划设计流程，组成了万科整个系统的骨架和躯干。而总部的成本管理、工程管理、营销、企划部门、采购部等部门更多地是通过制定政策和制度、标准来规范业务流程和监督项目执行，来指导、服务地区公司。其主要方式是通过对政策、市场的研究，通过对系统内案例、信息资源的比较整理，进行知识积累，形成管理规范和标准。比如，成本管理部门通过对各地区公司地质勘探招标情况的统计分析，得出地质勘探工程的指导价（如静力触探孔30元/米），下发全系统执行；工程管理部门定期更新项目操作手册，并组织全系统的培训。43流程致胜和信息致胜如前所述，流程管理和信息管理是万科缩短管理链条、突破管理层级、提高决策效率、营运效率的两大法宝。其核心减少中间环节，将万科全系统视为一个工作平台，无总部或地区之分，整体一盘棋，工作流程该如何延伸就如何延伸、信息传递采取最快捷的途径安排。“流程”让员工有“轨”可循，知道如何做事，“信息流”让决策层迅速知道基层一线的情况，让基层员工迅速领会集团的精神。44.网络管理软件工具的应用万科在内部管理中，启用了一系列网络化的管理软件： Outlook邮件系统、内部网、SAP、E学院、KINDEE财务管理软件、KINDEE成本管理软件系统、销售系统、采购系统。既规范了系统内的工作标准，铺设了“信息高速路”，又提高了信息反馈速度，提升了决策效率。45业绩考核关于业绩考核，有三点可提：一是专业考核，二是营运效率考核，三是员工满意度、客户满意度和忠诚度考核。1) 专业能力考核除了对公司层面的考核外，万科总部还对地区公司的职能部门进行考核评比，如：资金管理、成本管理、人资管理、信息管理等，在全系统内进行排名。2) 营运效率考核即资产的运营效率和项目的开发周期考核。东莞万科一项目从拿地到开盘销售仅耗时9个月，因而获得了10盎司黄金大饼的奖励。3) 员工满意度、客户满意度和忠诚度考核除了通常的业绩考核指标外，万科另有几个重量级指标员工满意度、客户满意度和客户忠诚度。员工满意度采用盖洛普公司度身设计的问卷，年终时由总部通过INTER网以在线调查的形式统一在全集团进行问卷调查，确定各地区公司的员工满意度；客户满意度和客户忠诚度则委托盖洛普公司在各地区公司客户中抽样调查得出，其中客户忠诚度的两个重要考量指标是二次置业和推荐购房。上述三个指标直接关系到地区公司管理层的年终绩效，据说地区公司总经理25的年终奖金与目标值直接关联。万科集团2004年上述三项指标值为：84、81、52。九、关于发展战略46、万科的未来十年发展战略万科未来十年中长期发展规划是万科在长达一年的时间里，调动集团资源，并借助锡恩管理顾问公司力量，对过往企业成长历程的梳理和提炼，对国际同行领先经验深入研究分析后获得的共识。1) 战略规划成为房地产行业的持续领跑者，到2014年，净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1增长到3。 2) 战略目标有质量的增长即在已经进入快速增长期的同时，更加追求增长的质量，提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。3) 战略突破口均好中加速倡导速度第一、完美第二，快速而有效的做事，改变以前做到95分才推出的做法，做到80分就该推出，再求慢慢改进，以速度把握前进的方向。4) 三大策略客户细分策略从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分策略下，不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。城市圈聚焦策略未来十年，把业务聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠三角及环渤海区域三大城市圈。集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。产品创新策略在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。47、客户细分以客户为导向、以产品为中心加强对客户的研究，万科每卖一个楼都要做客户分析，甚至研究客户上什么咖啡馆，吃什么，读什么书，流行什么用语。在客户细分的基础上，建立针对不同客户群的产品品类体系，“以客户为导向、以产品为中心”，向客户提供满足其细分需求的、性价比更高的产品，并实现终生锁定客户在一生不同阶段有购房置业需求时均能首