劣势企业战胜优势企业的经验研究.docx

劣势企业战胜优势企业的经验研究以百事可乐与可口可乐的百年竞争为例【摘要】劣势企业如何战胜优势企业，百事可乐与可口可乐百年的竞争历史提供了宝贵的经验。百事可乐取得成功的关键在于让对手无法反击，或者在短期内不能有效反击。该案例还表明，竞争优势具有动态变化的特点。劣势企业完全有可能战胜优势企业。战略成败与细节运作紧密关联。【关键词】劣势企业；优势企业；竞争策略；百事可乐；可口可乐【正文】一、问题的提出在全球化背景下，我国企业面临着国内市场与国际市场的竞争压力。在大量具有技术、资本等优势的国内外企业的强势竞争压力下，处于相对劣势的企业如何生存、发展，如何与优势企业竞争，如何取得优势?本文选择百事可乐公司和可口可乐公司一百多年的竞争历史作为研究对象，选用有关两家公司大量的公开资料，分析百事可乐公司在面临可口可乐公司强有力的竞争面前如何生存、发展及如何取得竞争优势。同时，分析其经验事实与相关理论的关系，并考察这些经验在推广过程中的关键点，以期取得较大的推广价值。劣势企业在本文主要指那些在资源、能力方面均处于劣势的企业。创业之初的百事可乐与可口可乐就是劣势企业和优势企业的典型。一般认为劣势企业可供选择的战略有产品差异化、集中战略、战略联盟等，但是百事可乐在与可口可乐的长期竞争中，除了产品差异化被作为其战略选择以外，成本领先战略也曾成为其选择之一。这似乎与成本领先战略的适用条件不相符。产品差异化战略也面临着竞争对手的模仿替代威胁，案例中也确实存在着这个问题。因此从理论上讲，劣势企业要战胜优势企业，几乎是一个不可能成立的命题。然而，百事可乐与可口可乐竞争的百年历史，又支持了这个命题。这就需要我们仔细审视两家企业竞争的各个环节，分析劣势企业在面临优势企业时能够生存发展的根本原因。二、经营失败对于百事可乐的积极意义20世纪30年代可口可乐居绝对统治地位，其产品神秘的“7X”配方、广泛而有效的营销渠道、正宗货及代表美国精神的品牌形象，这些优势都是百事可乐无法企及的。众所周知，世界上第一瓶可乐就是可口可乐，任何公司只要生产可乐，都有步人后尘的嫌疑。在可口可乐诞生的30多年间，经历了复杂的过程，其产权、经营管理、产品、品牌、包装、营销模式、国际化拓展都经历系列变化，这些变化为可口可乐的市场地位奠定了牢固的基础。而百事可乐曾于1923年宣布破产。1931年，百事可乐被Loft糖果公司的主席Charles GGuth收购，这才再度在市场上出现。比可口可乐诞生晚12年的百事可乐公司是世界上最成功的消费品公司之一，美国财富杂志公布的2001年“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的饮料公司”调查评选结果和各行业的排行榜中，百事公司蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”并被排在饮料行业第一位；在财富杂志公布的美国500强企业中，百事公司排名第63位。2000年被伦敦经济时代评为最受人尊敬的消费产品公司，居2000年度美国100家超级大公司第54位。在2004年福布斯杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，首次超越一直以品牌价值为傲的可口可乐。同年，百事可乐销售收入292.6亿美元，超过销售收入219.6美元的可口可乐。百事可乐在20世纪30年代之前的失败，不仅表明对手的强大，它还说明作为后来者要挑战市场中的统治者，在没有独特思路的情况下，失败是必然的。失败并非没有积极作用，它给挑战者个反思的机会，有助于挑战者清楚地认识自己的市场地位。三、百事可乐赢得竞争的关键环节只要优势企业意识到劣势企业的某种行为会对其产生不利影响，优势企业必然会做出相应的反应以抵消其不利影响。在这种条件下，劣势企业只有事先预计到竞争者的对策，选择那些让对手无法反击的策略，才是有效的生存和发展策略。怎样的行为才能让对手无法反击呢?沉没成本这个概念有助于对此做出解释。从互动博弈的角度看，沉没成本就是那些已经做出特定投资而不能改为他用的广义上的投资行为。沉没成本是企业将资源定向配置的结果，由于市场的不完全性，这些资源不能及时转换用途，因此一旦遇到市场变化，沉没成本就成为制约企业行为灵活性的要害性因素。百事可乐在处于劣势情况下与可口可乐竞争并取得成功的关键在于根据可口可乐的具体情况，找出其基于沉没成本的要害性因素并做出相应的行为，可口可乐没能有效反击，只能承认事实，坐看其逐步强大。沉没成本可以解释后动优势，但是在百事可乐和可口可乐的竞争过程中，有些优势的取得是靠先动优势。有些市场如果没有及时占据，一旦被占据，后来者很难在该市场获得优势。1价格战。价格被很多企业用作扩大市场份额的工具，但是其有效性却值得怀疑。因为如果竞争对手也采取降价策略，则率先降价的企业不但不会扩大市场份额，还有可能降低销售额和利润。价格战的背后依赖于企业实施有效的成本领先战略，成本领先战略又有赖于规模经济的有效性。成本领先战略也对企业的规模、管理能力、市场营销以及融资等环节提出了挑战。对于20世界30年代的可口可乐和百事可乐而言，似乎率先挑起价格战的应该是可口可乐，而不应该是百事可乐，百事可乐似乎更多地扮演价格跟随者的角色。但是事实是1929年居于劣势的百事可乐率先以低价挑战可口可乐。当时的市场背景是刚发生严重的经济危机，可口可乐又忙于开拓国外市场。可口可乐以每瓶65盎司的容量卖5分钱，百事可乐以同样的价格销售，但每瓶容量为12盎司，容量扩大将近一倍。百事可乐在电视中的广告歌曲的歌词为“百事可乐不多也不少，满12盎司让你喝个够，也是5分钱，可饮两倍量，百事可乐属于你的饮料。”可口可乐没办法改变价格，因为市场上已经有数十万台可用5分币购买的冷饮机无法改造，也没有改变装瓶容量，除非丢弃10亿个65盎司的瓶子。本来造型完美的瓶子一直被可口可乐视为竞争优势所在，但百事可乐却把这种优势转化为劣势予以反击。可口可乐在没有办法改变价格和容量的情况下，只能运用广告宣传竭力将百事可乐贬低为“穷人的可乐”、 “廉价的效仿者”，可口可乐的这一策略一度使百事可乐的销量下降，但是从总体上看，百事可乐的价格战取得了成效。资料表明，到1953年，可口可乐销量下降3，而百事可乐的销量却增加了12。2市场定位。像可乐这样的产品，消费者很难对其饮用效果做出明确区分，消费者更多地依靠品牌印象对两家公司进行区别。传统上，可口可乐未对市场进行严格划分，可口可乐为整个市场提供产品。可口可乐公司的使命令全球人们的身体、思想及精神更怡神畅快”对此提供了注解。百事可乐则将自己的产品定位于年轻人，或者那些认为自己年轻的人群。20世纪60年代，二战后的新一代逐渐成为社会的主要消费对象。百事可乐敏锐地发现了这个潜力巨大的市场，于是将自己的产品定位在这个人群实施“新生代计划”。百事可乐通过大量广告向市场传达并不断强化自己的战略意图。面对百事可乐在年轻人市场中的突破，可口可乐也通过一系列广告试图夺回市场。比较典型的有可口可乐是正宗货”、“可口可乐令你心旷神怡”以及有了可口可乐就有了微笑”等广告。可口可乐还通过持续性赞助奥运会、特奥会、各种国际足球赛事、NBA等篮球赛事、一级方程式赛车等大量体育赛事，防御百事可乐对年轻人市场的侵蚀。虽然可口可乐做出大量的工作，耗费了巨额的资金，但是并没有到预期目标。1960年，可口可乐与百事可乐的销售额之比为2.5:1，到1985年这个比值变成了1.15:1。百事可乐已经成为可口可乐最强有力的挑战者。从市场定位的角度看，百事可乐的快速成长与其成功地将市场定位万方数据在年轻人市场紧密相关，但是不容忽视的是百事可乐的这种市场定位却没有得到可口可乐有效的反击。其原因在于，百事可乐定位于年轻人市场及其发动的系列广告攻势具有先动优势，给市场提供的信息是可口可乐跟着百事可乐在争夺年轻人市场。这种事实是可口可乐没法反击的，其反击行为只能加剧市场对其模仿行为的认同。3质量比拼。产品质量是企业竞争的基础，如果产品质量没有可比性，则其他的任何竞争行为都会失效。为了改变人们总是相信老名牌，动摇可口可乐是正宗货的观念，百事可乐在1972年进行了一场声势浩大的百事可乐和可口可乐产品比较活动。在一公共场所请行人蒙住眼睛免费饮用这两种可乐，然后再送一瓶饮用者认为更好的饮料，结果多数人选择百事可乐，百事可乐以3：2的比分取得优势。百事可乐的含糖量高出可口可乐9，因而从品尝的第一印象上取得了优势。这场比较活动的场面被百事可乐在电视上反复播放，在追求直观直接的文化背景的美国，产生了令人振奋的效果。许多饮用可口可乐的老顾客纷纷改饮百事可乐，许多零售商也纷纷转向百事可乐。一直以地道货和7X秘方著称的可口可乐，面对百事可乐的质量比拼，陷入进退两难的局面。为了对抗百事可乐的产品比较攻势，可口可乐于1985年宣布改变已有99年历史的配方。但是这一举动严重动摇了它给消费者“真正可乐”的印象。改变配方引起了一场轩然大波，遭到众多喜欢可口可乐传统口味消费者的不满。百事可乐趁机发布广告攻击说“可乐从市场撤走它们的产品，把可乐秘方更改，以便更好地学习百事可乐的味道。大家知道，某种东西如果是好的，就用不着改变它，百事可乐的成就，迫使对方出此下策。现在正是对方正视现实，向百事看齐的时候了”。经此风波不过半年，可口可乐不得不宣布恢复原来配方。现在已有越来越多的企业运用质量比拼策略向竞争对手挑战。劣势企业在实施质量比拼策略时，完全可以发挥后动优势。根据竞争对手产品质量存在的不足，进行针对性改进，完全可以超越对手。可口可乐在质量比拼方面的问题在于运用单一的产品占领全部市场。这几乎是不可能的。消费者中既有喜欢其传统配方的，也有不喜欢其传统配方，而喜欢百事可乐的。放弃传统配方必然要放弃一部分市场，改变传统配方，又有跟随百事可乐的嫌疑。4海外争夺。对海外市场的争夺具有明显的先动优势。1906年可口可乐就在境外设厂。1927年可口可乐进入中国，在天津和上海建立装瓶厂。到了1948年，上海成为美国本土之外首个年销售量突破100万箱的市场。1979年中美建交当天，可口可乐宣布其成为首家重返中国的国际消费品牌。借助二战之机，可口可乐开辟了大量的海外市场。百事可乐首先占据可口可乐留下的空白市场。进入前苏联和中东市场就是百事可乐成功开辟海外市场的典范。1959年莫斯科召开美国博览会。在博览会上百事可乐国际部经理拿出百事可乐请赫鲁晓夫鉴定口味。随后，百事可乐将此事在报上大肆渲染，掀起了一场品尝百事可乐热潮。紧接着百事可乐在前苏联建厂。在1980年莫斯科奥运会上，百事可乐行动迅速，宣传得法，盈利超过可口可乐三分之一以上，使百事可乐在海外名声大振。当可口可乐准备在以色列建厂遭到阿拉伯各国联合抵制的时候，百事可乐却一举夺取了中东市场。1963年百事可乐海外销售利润首次超过在美国的销售利润。百事可乐还通过多种渠道成功进入可口可乐所控制的海外市场。在这些双方共同进入的市场中，百事可乐和可口可乐之间展开了全方位的竞争。双方产品线从碳酸饮料延伸到包括果汁、茶饮料在内的非碳酸饮料领域，都注重产品的本地化经营。在某些市场，双方不惜动用降价作为竞争武器。鉴于可口可乐已经占据了某些先机。百事可乐则成功地采取差异化策略，在一些局部市场达到甚至超越可口可乐的销量。百事可乐在强调以年轻人为诉求对象的运动营销和音乐营销的基础上，积极兼顾本地化特色。在中国市场，百事可乐笼络了众多华语音乐影视明星及运动明星作为其形象代言人。针对可口可乐的区域精耕策略，百事可乐则坚持不懈地进行渠道精耕细作，即将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。这样就有利于业务员分工专业化，从而提高工作效率和执行水平，并且有利于针对不同渠道进行资源分配。在产品促销方面，百事可乐比可口可乐更加灵活。通过差异化策略，百事可乐避免了与可口可乐正面冲突，还有效地拓展了自己的市场空间。四、结论与分析百事可乐与可口可乐竞争的历史过程为劣势企业挑战优势企业树立了典范。它表明资源、能力都不占优势的企业可以在一定条件下生存、发展，与对手正面竞争甚至战胜优势企业。劣势企业与优势企业竞争过程中，如果没能有效防范对手反击，经营失败几乎无法避免。百事可乐的成功经验在于在实施竞争策略时，根据对手的具体情况，做到让对手不能有效反击，至少在短期内无法有效反击。可口可乐无法反击的关键在于对资源进行定向配置的沉没成本。该案例还表明竞争优势具有动态变化的特征，企业应根据不同的环境条件，不断调整竞争优势的关键点，从成本优势、技术优势、营销模式到品牌优势需要不断调整。没有哪一个优势具有完全的持续性，应积小胜为大胜。另外，竞争成败在于战略选择，战略成败在于策略和细节，最终细节决定成败。通过分析百事可乐和可口可乐的百年竞争历史，发现至少有三个方面的假设可以解释弱势企业与优势企业竞争过程中的机会，一是有限理性假设；二是有限资源假设；三是系统复杂性。在有限资源假设条件下，优势企业只能将其有限资源配置在有限的经营领域。如果超出一定范围，优势企业必定受到资源约束而陷入困境。这就为弱势企业在市场细分条件下，避开优势企业的优势竞争领域，选择恰当的细分市场求生存赢得