岗位评价报告.doc

1 10 岗岗 位位 评评 价价 报报 告告 1 10 一 岗位评价的意义一 岗位评价的意义 一 衡量岗位间的相对价值 一 衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的 支持性工具 可以清楚地衡量岗位间的相对价值 岗位评价是在工作分析的基 础上 按照一定的客观衡量标准 对岗位的责任 知识技能要求 所需努力程 度与工作环境等方面进行系统的 定量的评价 二 确定公平合理的薪资结构 二 确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正 平等 的工资结构 使员工在工作中体现的能力 绩效与辛苦程度可以在收入上得到 相应的回报 目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值 从而 确定一套有良好激励作用的薪酬方案 2002 年 7 月永红公司员工调查问卷显示 一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平 外部公平和自我公平 员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理的结果 公司需要一 种科学的方法制定薪酬体系 以提高员工对于收入的满意度和公平感 实现充 分的激励作用 三 奠定等级工资制的基础 三 奠定等级工资制的基础 经过充分的讨论 公司与北大纵横项目组 达成了共识 即目前最适合公司的工资改革方案是等级工资制 确立等级工资 制需要岗位评价这个有力的支持性工具 因为岗位评价可以衡量出各岗位的排 序和量化差异 并将之对应到各个职系中相应的职级 从而确定不同岗位间的 相对价值 二 岗位评价的原则二 岗位评价的原则 进行岗位评价时 必须贯彻如下的一些基本原则 就事原则就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的 人 一致性原则一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 完备性原则完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素 彼此间是相互独 立的 各项因素都有其各自的评价范围 这些范围彼此间是没有重叠且没有遗 漏的 参见附件 1 岗位评价因素定义与分级表 针对性原则针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际 这需要在实际打分之前 对专家小组成员进行培训 项目组与专家根据公司的实际情况 对岗位评价因 素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论 尽可能切 2 10 合实际 独立性原则独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗 位进行评价 专家小组的成员之间不能互相串联 协商打分 保密原则保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性 岗位评价的工作程序及评价结果 在一定的时间内应该是处于保密状态 当然 在完成整个薪酬制度的设计之后 岗位的分布应该公开 使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置 三 岗位评价的流程三 岗位评价的流程 根据经验 这次公司岗位评价主要分为四个阶段 准备阶段准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗 撰写职务说明书 组建专 家组和操作组 培训阶段培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重 确定标杆岗位 进 行试打分并统一专家组成员的评判标准 评价阶段评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段 专家们按部门对岗位进行打分 操作组需要并行工作 对评价结果及时处理并反馈 总结阶段总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序 对不合理的岗位 因素重新 打分 并对排序进行相应调整 至此 整个岗位评价工作结束 3 10 具体工作流程见下图 培训阶段培训阶段 评价前的各项准备工作 组建专家组和操作组 清岗 列出岗位名称目录 完成职务说明书 确定评价表的因素设计和权重分配 选择标杆岗位 对操作人员进行培训 对专家组的成员进行培训 并对标杆岗位进行试 打分 并分析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准 准备阶段准备阶段评价阶段评价阶段 操作组对评价结果进行数据处理 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 在对各部门进行评价前 由项目组成员介绍各岗 位的基本情况 对该部门内的岗位进行评价 对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论 完成一个部门后 对该部门的各岗位评价结果进行排序 进行下一个部门的评价 完成所有的岗位评价后 对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评价工作 总结阶段总结阶段 4 10 四 岗位评价具体操作四 岗位评价具体操作 第一步 选择岗位评价方法第一步 选择岗位评价方法 评分法评分法 岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果 选择评分法 是由评分法 的优点决定的 第一 科学性 虽然这种方法不完全排除主观判断 但它能将 主观性减少到最低程度 这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较 减少 了主观成分 并将每个岗位置于一个可调整的确切位置 第二 适应性 评分 法的要素选择面较宽 能找到适用于各种人员 从工人 技术人员到管理人员等 的 一整套要素 第三 扩展性 当增加新的岗位或者现有岗位重组后 使用评分 法可以方便评定其等级 第二步 修改评价因素指标及权重第二步 修改评价因素指标及权重 目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准 其整体 上的科学性是毋庸质疑的 但是由于企业的实际情况各异 在应用到某个具体 的企业时 专家组成员对评价表各项指标理解的差异 会直接影响到岗位评价 的质量 因此 针对公司的实际情况与价值导向 通过与公司领导沟通 项目 组确定了每部分因素的分值 并对部分因素进行了修改 责任因素 知识技能 因素 努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例定为 400 300 200 100 总分为 1000 分 第三步 组建专家小组第三步 组建专家小组 专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的 质量 这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体 所有岗位的排序和分值 都要由他们来决定 一个好的专家组成员必须能够客观地看问题 在打分时能 尽可能摆脱部门利益 这个问题要处理好 首先 一方面在选择专家时充分地 考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题 另一方面就是要在岗位评价工作开 始前 对所有的专家进行培训 其次 要求所选的专家对整个的情况有一个较 为全面的了解 第三 要求专家在群众中有一定的影响力 这样才能使岗位评 价最后的结果更具权威性 第四 从专家组整体的构成上来说 应该考虑到各 个不同部门的特点 虽然没有必要每个部门都出一个人 但是对于工作性质和 职能划分明显不同的情况 应该在专家组的人员构成上有所反映 同时 专家 组的构成不能全部由中 高层干部组成 必须适当考虑基层员工 组建的专家 5 10 小组从构成来看 高层 4 人 中层 6 人 员工 2 人 共 12 人 分别来自党委 公司副总 思想政治工作 企业文化部 人力资源部 质量保证部 技术中心 外贸部等部门和车间 第四步 培训专家小组成员并进行试打分第四步 培训专家小组成员并进行试打分 专家组的成员虽然很了解各个岗位 但所有的专家都没有相关经验 因此 在打分前 对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分 以发现问题 进行前馈控制 项目组对专家组进行了四个小时的岗位评价培训 和试打分 主要介绍了为什么要进行岗位评价 岗位评价的方法 为什么要选 择评分法 岗位评价的流程 岗位评价常出现的问题及解决方法 以及岗位评 价的结果与薪资结构的关系 在培训时 培训者反复强调岗位评价针对的是岗 位而不是人 从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走 这种强调 的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势 一是在给某一岗位打分 时 依据对这个岗位上某个人的印象 而不是根据岗位本身的客观情况来打分 二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入 从而在打分时倾向于某些岗位 这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性 培训结束后 专家组对 10 个标杆 岗位进行了试打分 通过试打分 专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程 第五步 正式打分第五步 正式打分 专家组用了一天时间对总部 民品事业部各部门 车间和军品事业部部分 岗位共 88 个岗位进行正式打分 同时操作组 7 名成员 1 名分析人员 6 名录 入人员 并行进行数据录入和分析工作 第六步 重新打分第六步 重新打分 重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因 素 每阶段结束后 操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组 专家组在充 分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估 正式打分结束后 根据操作组的数 据 公司高层和项目组共同研究 对 18 个岗位进行重新打分 至此 岗位评价 中打分过程结束 五 岗位评价结果分析五 岗位评价结果分析 一 试打分结果分析 一 试打分结果分析 试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程 发现问题以对正式打分 6 10 进行前馈控制 另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置 标杆的选择是 做好岗位评价工作的一个重点 因为公司的岗位超过 100 个 每个岗位的工作 性质和内容都很不一样 对工作业绩的衡量也很不相同 这时候 如何使大家 的工作在一定的程度上具有可衡量性 就需要有一个参照系 而标杆就是这个 参照系 试评价总共选出了 10 个岗位作为标杆 这 10 个标杆岗位分别是总经 理 民品事业部部长 计划财务部部长 公司办公室主任 军品技术中心主任 民品事业部生产采购部部长 民品事业部市场部副部长 军品技术中心设计员 计划财务部综合会计和车间计划员 标杆选择工作是由项目组成员讨论完成的 大家通过讨论定出了在目前公 司的岗位设置中具有典型性的岗位 并以此为标杆进行打分 试打分结果如下图分布 总经理 军品技术中心主任 民品生产部长 计财部部长市场部副部长 设计员办公室主任 车间计划员 综合会计 民品部部长 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 在对试打分结果的分析过程中 发现专家们对某些因素的理解明显不一致 而且某些岗位排序明显不合理 因此针对这种情况 对因素定义表的某些项目 进行了调整 对因素的定义也进行了细化 以利于加深专家们的理解 二二 正式打分结果分析 正式打分结果分析 此次岗位评价共评价了 88 个岗位 每个岗位有 28 个因素 我们通过两个 指标筛选出明显不合理的岗位 指标 进行重新打分 一个是经验指标 即总分 7 10 排序明显不合理的岗位要重新打分 另一个是统计指标 即在相对标准差允许 的误差范围之外的因素要进行重新打分 在岗位评价过程中 人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的 因 此差异的存在是必然的 为了确保岗位评价的科学性和一致性 需要制定一个 标准 符合这个标准的数据被认为可以通过 不符合的则需要重新打分 在此 我们主要以相对标准差作为衡量差异的标准 由于我们得到的数据其均值相差 很大 而均值会极大的影响标准差的大小 也就是说有可能某组数据的标准差 很大是因为本身均值很大 而不是离散程度很大 因此我们又使用了相对标准 差 即标准差除以均值 目的是消除均值对标准差的影响 考察每组数据对于 均值的相对偏离程度 对于每个岗位 共 88 个岗位 的每个因素 共 28 个因 素 我们得到了 12 位专家的打分 把这些数据进行标准化处理后 得到其相对 标准差 共得到 88 28 个相对标准差 第三 画出相对标准差的分布图 通过 分布图我们确定临界标准差 这样我们就从标准差的角度制定了一个标准 如下图 根据经验和分布图 我们认为相对标准差大于或等于 0 25 因素差 异过大 应该重新评价 同时根据经验判断 对排序明显不合理的岗位也需要 重新评价 公司高层与项目组对军品 民品副部长 技术中心主任 市场部部长 计划财务部岗位 设计员 工艺员 车间工艺员等岗位进行了调整 调整后岗 位评价工作到此结束 8 10 相对标准差频数 0 100 200 300 400 500 600 700 0 0000 0390 0780 1170 1570 1960 2350 2740 3130 352 相对标准差 频数 六 运用岗位评价需要注意的问题六 运用岗位评价需要注意的问题 岗位评价的评分法具有良好的可扩展性 因此 随着公司的发展 当新的 岗位出现时 需要对这些新增加的岗位进行评价 评价的方法依然是组建专家 组 采用上述工作流程进行 当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候 应该根据实际情况 看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价 因此 虽然这套评价体系是固定的 但是企业需要根据实际的情况来不断调整 同时 岗位评价这种方法本身也存在局限性 这种评价有些过于偏重于岗 位而忽略了