可口可乐公营销策略.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除五大知名企业营销策略可口可乐公营销策略 1923年，罗伯特伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长。可口可乐自1886年问世以来，到现在已有一百多年的历史。它所以能在世界各地畅销不衰，一个重要原因就是该公司拥有几位雄才大略、精明强干的主管人。使可口可乐成为国际饮料的功臣，当首推伍德鲁夫。他1890年生于美国乔治亚洲的哥伦布市，受过军事教育。20岁时便离开大学出外谋生，阅历颇广。他当上董事长后的第一个惊人设想，就是“要让全世界的人都喝可口可乐”。显然，伍德鲁夫的这种设想是考虑到美国内市场已接近饱和，必须另辟市场。但是，如果他没有过人的胆识与魄力，这个设想是很难变成现实的。要把一种略带药味的饮料推销到国际市场，使各种人都能接受和欢迎，谈何容易。难怪可口可乐公司董事会的元老们，对伍德鲁夫上任后就增设一个“国际市场开发部”持有异议。一位名叫杜吉尔的董事是个保守的元老派，他怒气冲冲地找伍德鲁夫“兴师问罪”。伍德鲁夫争辩说：“美国的食品能在国外销售，这么好的饮料为什么就不能推销呢？”杜吉尔说：“食品与饮料完全两样。不管是什么人，对食品主要考虑的是营养成分。只要有营养，他们是愿意让自己的口味迁就食品的。而饮料只是消暑解渴，喝不喝两可，外国人怎会放弃自己的传统的习惯去迁就饮料呢？”“你说的有道理，但是请不要忘记，人，不管哪个国家的人都有好奇心和习惯两个因素。”杜吉尔答道：“好奇心难以持久，如果不能从好奇变成习惯，那么国外的推销就会失败。现在国内市场看好，犯不着去国外冒险。我知道你上任后想显示一番，但你不能用公司全体人员的利益，为自己的虚荣和好强孤注一掷。”这场争论不欢而散。杜吉尔的指责使伍德鲁夫陷入了痛苦之中。他反复思考着“让全世界的人都喝可口可乐”的设想，自信一定能行得通。他记得一次在旧金山参加宴会时，看到不少中国人喝可口可乐，手不离杯，津津有味。可见外国人也能像美国人一样接受和欢迎这种饮料。只要推销方式恰当、手段得法，国际市场一定能够打开。他树立了这种信心后，就有了努力的方向。他公开表明自己向国际市场进军的坚定态度，并专门成立了一个公司，负责国际市场的开发。伍德鲁夫希望自己做一个开创者，而不只是沿着别人老路走下去的继承者。1941年，日本奇袭珍珠港后，美国参加了第二次世界大战。紧张的战事影响了民用经济发展。可口可乐的经营陷入困境。国内的销售情况不佳，国外的销路更是一筹莫展。这使伍德鲁夫焦虑万分，以至胃病复发。正在“内外交困”的时候，来了一位“救星”班塞，他是伍德鲁夫的老同学，在麦克阿瑟部下当上校参谋，临时从菲律宾战区回国述职。班塞在同国防部紧张的接洽公事之际，抽空给伍德鲁夫打来了电话。伍德鲁夫说：“难得你还想着我啊？”“我不是想你，我是天天在想你的可口可乐!”班塞豪爽地大笑道：“好长时间没喝上你那个深红色的头疼药了，在菲律宾热得要命的丛林中，真想喝呵!一下飞机，我就先喝了两大瓶。可惜我不是骆驼，不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。”班塞的一席话，使伍德鲁夫心中豁然一亮：如果前线的将士都能喝到可口可乐，那么当地的人自然也可以喝到这种饮料，这样销路还用发愁吗？伍德鲁夫憧憬着、思考着、计划着，兴奋得坐立不安。他下决心抓住这个千载难逢的好机会。伍德鲁夫立刻赶往华盛顿，去找美国国防部的官员商洽。但是，五角大楼的官员对这个问题连想也没想过。他们不相信伍德鲁夫所说的可口可乐能“鼓舞士气”，“调剂前线将士的艰苦生活。”乘兴而来，扫兴而归。伍德鲁夫得到的回答是“研究研究”。但是，可口可乐公司的困境已无法等待国防部的研究结果了。因为内销减少，外销无门，1/3的生产已停顿，再拖下去非关门不可。等待不如主动进攻。伍德鲁夫横下一条心，决定开展一场宣传攻势：公开宣传可口可乐对前线战士的重要不亚于枪弹。公司的成功在此一举，各位要用尽全力，使宣传动人，一举成功。”三个“刀笔吏”的确文思敏捷，不负众望，洋洋洒洒写了5万余言，配上精选的照片，编了一套图文并茂的“前方来信”、“士兵心愿”的小册子。伍德鲁夫亲自伏案修改，浓缩成2万字。随即用彩色印刷，取名为完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性。小册子强调指出：在紧张的战斗中，应尽可能调剂战士的生活。当一个战士在完成任务后，精疲力竭，口干舌燥，喝一瓶清凉的可口可乐，该是何等惬意啊!伍德鲁夫改写的那段文字更形象：“各位可以闭上眼睛想想看，在烈日当空、挥汗如雨的环境中执行作战任务，喉咙干得象着了火，战士们最向往、最需要的是什么东西？不用说，这当然是他们以前经常喝的，清凉如冰的可口可乐。”小册子的结论是：“由于在战场上出生入死的战士们的需要，可口可乐对他们已不仅是清闲饮料，而是生活必需品了，与枪炮弹药同等重要。”伍德鲁夫的这一“宣传战”居然打响了，在记者招待会上，博得了国会评论员、军人家属，还有国防部官员们的阵阵掌声。国防部的官员不但同意把可口可乐列为军需用品，还支持在军队驻地办饮料生产厂。这时，伍德鲁夫反而提出战地建厂，投资风险太大，也需要“研究研究”，实际上是不肯自己出钱。由于宣传的作用，前方将士早已迫不及待地等着喝可口可乐，其反应之强烈，使国防部官员欲罢不能了。最后国防部公开宣布：“不论在世界任何一个角落，凡是有美军驻扎的地方，务必使每一个战士都能以5美分喝到一瓶可口可乐。这一供应计划需要的全部设备与经费，国防部将给予全力支持。”在五角大楼雄厚财力的支持下，可口可乐公司在1941年后不到3年内，就向海外输出了64家生产加工厂。到大战结束时，可口可乐作为“军需用品”的消费量，已达到50亿瓶左右。（编者：由于伍德鲁夫的“锦囊妙计”，在各种消费品的经营十分困难的战争期间，可口可乐的生产不仅没有受到影响，反而大大发展了。而且，广泛地开辟了国际市场，为战后的新发展奠定了坚实的基础。可口可乐的名字很快传遍了世界。）可口可乐在国际上市场上的优势，初期是仰仗美军的“义务推销”，但战后的长足发展原因究竟何在呢？只比可口可乐晚两年推出的百事可乐，无论是颜色、包装，甚至味道都与可口可乐大同小异，但战后一段时间内的销量仅及可口可乐1/4。记者们想从伍德鲁夫口中问出个究竟，但伍德鲁夫不是“环顾左右而言他”，就是礼貌地以“这是商业秘密，不便奉告”，而使人不得而知。但是，一个可口可乐所在地亚特兰大的当地记者，还是终于从一位公司的退休人员的谈话中，发现了可口可乐畅销不衰的“秘密”。原来主要是领先广告的作用。1911年，可口可乐的广告费就高达100万美元；到1941年，伍德鲁夫为开发国际市场，把广告费增为1000万美元；1948年2000万美元；10年后又增加到4000万美元，据说近年来每年的广告费超过亿元。伍德鲁夫对广告不仅舍得花钱，而且自己动手研制，匠心独运当年曾非难过他、后来成为莫逆之交的老董事杜吉尔见他事必躬亲，不辞辛苦，多次劝他不要为这类小事费心。伍德鲁夫回答说：“我们的可口可乐中的99.7%是糖和水，如果不把广告做好，可能就没有人喝了。”在伍德鲁夫亲自设置的广告制作部里，有他网罗的各种人才：社会学家、心理学家、精神分析家，以及各类艺术设计人员。他们冥思苦想，凡是能够利用的广告媒介、新闻传播媒介，无不全力加以利用伍德鲁夫提出了制作广告的三原则：“怡神悦目、简洁有力和给人清爽感。”他对每一广告都要亲自审查，反复修改，务使广告做到“让公众产生一种新鲜感，进而向往和迷恋，而且又要使竞争对手无懈可击”。要达到这样的目标，不下大功夫是不可能的。可口可乐在世界各地畅销，伍德鲁夫的“当地主义”不失为件利器。当地主义这个词听起来有点怪，但却构想实际，效果显著，后劲十足。二次世界大战结束后，随着大批驻外美军的回国，可口可乐在海外的“义务推销员”也“解甲归田”了。可口可乐公司必须靠自己的力量另辟蹊径。海外铺下的大摊子，原来靠国防部的人力和财力作为军需生产维持的，现在要独立支撑，简直无法应付。加上百事可乐在国内的竞争与冲击，伍德鲁夫再度陷入困难之中，胃病又复发了。他需要帮助。然而董事会的大亨们，只管审核计划，通过提案，从来不拿建设性的意见。这次又是老同学班塞这个“救星”帮了他的忙。班塞是个思想敏捷，分析问题常有独到见解的人。他从菲律宾回国后在国防部一个福利机构得了一份差事。伍德鲁夫向他提出了国外市场的问题。班塞说：“东南亚人喝可口可乐完全是受美军的影响，而且已喝上了瘾。只要以保证供应，销路不成问题。”伍德鲁夫听说外国人也“喝上瘾”，感到对销路更有把握了。但他主要考虑的是，如何才能保证供应。如果要可口可乐公司出人出钱，保证像在美国国内一样；“任何时间、任何地点、不分昼夜”，人人都能喝上可口可乐，那是无能为力的。班塞说：“这个问题我已考虑多时，确实困难。美国国内的条件与国外不太一样，在国外有许多事是行不通的。”接着他又十分肯定地说：“只要把经销商换成当地人，就一定行得通。”班塞对老同学的忧虑症结所在，已十分了然。伍德鲁夫的想法是“投资小、利润高”，如果要可口可乐公司在国外直接投资建厂，一来数额太大，二来效益也不会高，最好的是少花钱而又能赚大钱。斑塞说“你只要把可口可乐的制造权卖给当地人，让他们自己出钱建厂经营不就行了，这点在东南亚一带是完全可行的。”伍德鲁夫感到班塞的主意不错。那时候，跨国的企业联营还处在萌芽状态，国际性的技术转让与合作，也仅仅在机械方面开始出现。像饮料这样的一般消费品，转让技术和出卖制造权是没有先例的。然而，伍德鲁夫却是个专喜欢用“新招”的新潮人物。经过一番筹划，一个新名词出现了：利用当地的人力、财力、物力，开拓可口可乐的国外市场。这就是伍德鲁夫的所谓“当地主义”，主要的原则：（1）在当地设立公司，所有员工都用当地人：（2）由当地人自己筹措资金，总公司原则上不出钱；（3）除了可口可乐那“秘密配方”的浓缩原汁外，一切设备、材料、制瓶机和瓶子、运输、销售等等，都由当地人自制自办，总公司只提供技术服务：（4）销售方针、生产技术、人员培训由总公司统一负责办理。新事物总难一帆风顺，董事会里的元老们的保守与抵制是预料中的。连杜吉尔也提出了质量保证的疑问，认为一旦与正宗可口可乐不同，岂不是自毁几十年树起的“名牌”？伍德鲁夫向他解释说：“技术和质量控制完全由我们教给当地人，只要他们掌握了就没有问题。重要的是，我们必须这样办。外国人对美国的崇拜不会一成不变，对美国货也不会永远迷信。他们的爱国之心会逐渐加强，像饮料这样的消费品，如不借助当地人的力量，很难在海外长期立足。只有搞当地主义，让当地掌握生产和销售，才能永久立于不败之地。”根据杜吉尔的建议，伍德鲁夫在他的国际计划中又增加了一条原则，即所有广告宣传由总公司统一负责制作。这条原则贯彻始终，至今世界各地的可口可乐广告、商标，甚至标有可口可乐标志的红色冰箱，都是地道的美国造。伍德鲁夫掌握和利用当时外国人对美国产品的盲目崇拜心理，真可谓驾轻就熟。他没有花总公司一个美元的资本，就奇迹般地扩大了海外市场，而且还创造了一个条件，要设立可口可乐制造分公司的外国人，须先交一笔保证金。这不仅是对饮料品质的保证，也是对经营信誉的保证。这一做法又使总公司多得了一大笔钱。据战后25年的统计，除了在美国本土的发展和收入外，可口可乐公司靠批发仅占饮料重量的0.31%的原汁，每年的经营总额就高达9.79亿美元，纯利接近1.5亿美元。专家点评：读了这则经典“EMBA”案例，真如在烈日当空挥汗如雨的环境中喝了一听可口可乐。可口可乐的成功绝不是单靠广告，其最大的成功，是伍德先生的经营战略，从“要让全世界的人都喝可口可乐”，到“当地主义”战略，应该说为其发展奠定了坚实基础。至于“广告”及其它营销手段，那都是战术问题沃尔玛的薄利多销策略当我们还在为“亚细亚百货”的倒闭而惋惜时，当我们还在为京城百货商店开一家亏一家的现象大为迷惑不解时，大洋彼岸那个商业无比发达的国度里，以沃尔玛为首的新一代零售商们早已宣布他们获得了决定性的胜利。商业领域中的竞争快速激烈，几乎每一个概念的创新引发的组织变革都能宣告一个新时代的来临，跟不上时代步伐就意味着失败。70年代的明星企业，曾经被誉为“商业巨无霸”的西尔斯罗巴克百货公司在小字辈们的攻击前，也全无昔日的风采，折扣连锁店的威力可见一斑。沃尔玛在公众面前没有使命宣言，但是有一个事实上的使命宣言。当问及这一点时，公关协调员开姆爱利斯这样回答：“我们相信，我们的顾客最感兴趣的是公司的其它方面，我们集中一切精力，满足他们的基本消费需求。如果我们又一个事实上的使命宣言，那也顶多不过如此而已：价格低廉，品质优秀，售后服务”一、沃尔玛半个世纪的发展历程描述沃尔玛最恰当的词是：发展。当时1945年萨姆沃尔顿在阿肯色州纽波特开办了他的第一家本弗兰克林商业连锁店。1962年11月开办了第一家折扣百货商店（即沃尔玛）。1981年7月，沃尔顿接收了几近破产的昆思大K（KuhnsBig-K）连锁企业（一个货仓，92家分店）。1987年，沃尔玛在公司运营中贯彻了全新的观念：巨型超级市场，几乎无所不卖，当然也包括食品、超级中心、规模逐次缩小的超级市场。1992年会计年度末（即1993年1月31日），沃尔玛已有1880家折价商店（包括30家超级中心商店），分布在45个州。在1993年的会计年度中开张了48家新的萨姆俱乐部，同时有40家进行了改建，还开张了161家沃尔玛商店，改建了170家沃尔玛商店。美国财富杂志评选出2002年美国企业500强中，沃尔玛居第一把交椅。这是美国的历史上商业公司第一次成为龙头老大。二、沃尔玛秘诀之一：注重员工的管理（一）所有雇员都与公司绩效有“瓜葛”沃尔玛的1880家折扣连锁商店绝大多数位于人口为5000至25000的城市：当然，也在人口少于5000的社区设立的小型商店。沃尔玛的费用结构（即费用销售额）是连锁业中最低的，虽然沃尔顿对费用的开支看得很紧，但他对销售经理的奖励却相当大方，在沃马特，每个雇员都可以得到销售数据。对每个部门的月度数据都进行排队，通报于全公司。业绩超乎平均水平的雇员可以得到奖励，奖励的方式有加薪、奖金和精神鼓励；对于业绩差劲的雇员虽然有可能降职，但不太可能被解雇。所有的雇员（在公司里被称作“同事”、“合作者”）与公司的财务绩效都有着“瓜葛”。商店经理年薪10万至15万美元。甚至是临时职员都能参与利润分成和股票购买计划，沃尔玛的中层经理中不乏有百万富翁。公司经理经常从雇员处寻求改善公司经营的主意，常常付诸实践。（二）培训：公司出色业绩的关键沃尔玛对其职员的发展倍感自豪。在沃尔玛，职员的培训被看作公司出色业绩的关键因素。在公司的各个领域中经常实施一些新的培训计划，而且，在公司中采取各种形式对职员进行培训。如召开基层会议、实施开放的政策、放映相关录像、发放各种文字资料、进行岗位培训，所有这些都使得公司的雇员在业务上有很大的提高，同时责任感也得到加强。（三）经理要做小时工沃尔玛的管理人员时刻注意公司里的新情况，并随时作出相应的反应。经理人员每年要在各个商店做一周的小时工。沃尔顿本人曾经一周至少巡游3天，光顾竞争对手的商店，参加新的商店的开业典礼，等等。（四）雇员认股：大约有8%的股票被雇员拥有沃尔玛鼓励雇员购买公司股票，沃尔玛大约有8%的股票被雇员所拥有，根据股票购买计划，股票的购买有两种方法。同时，沃尔玛在1993年1月3日提出一个“合作者股票所有权计划”，大约有4000名管理合作者获得了股票期权。（五）“公司利润分享计划”：提供员工内在驱动力沃尔玛有一个“公司利润分享计划”，分享额1991年1月31日、1992年1月31日、1993年1月31日分别为9983.27万美元、12965.3万美元、16603.5万美元。“公司利润分享计划”的目的是为了提高雇员的内在驱动力，从而追求和达到更高的效率，为了对服务有不断深入的认识，鼓励公司员工与公司同甘共苦。这是一个“信任一一管理”方案，公司中分享的利润来自于公司的纯利润，由一个公司内的信任机构控制，为此，公司常常要拿出10%的纯利进行“利润分享”。专家点评：沃尔玛将经营经理的积极性充分调动，而经营经理不断向雇员寻求经营主意.老板从中获得的好处比他支付的要高得多。公司利润分享计划的实施提高了员工的内在驱动力，从而也就提高了工作效率。三、沃尔玛秘诀之二：有效的市场营销战略从某种程度上讲，折扣零售业具有季节性。一般来说，销售额和净收入的最大量发生在第十个会计季度，最低是在第一个会计季度。沃尔玛吸引顾客有的是招术：收音机广告、电视机广告、月刊夹页、周报广告等等。沃尔玛在公众中宣传一个“购买美利坚”（Buy American）的战略，目的是为了让其产品为众人所知。另外，沃马特毫不留情地去掉了那些不够传统的商品，沃尔玛公司不卖那些乱七八糟的情歌磁带、唱片和杂志，停止销售面向十几岁小孩的摇滚杂志。四、沃尔玛秘诀之三：减少费用开支公司设法减少开支。由于公司总部装饰布置有限，来这儿的人都错把它当作公司的库房。沃尔玛的经理外出旅行出差时，为了减少费用开支，通常不单开旅馆房间。公司避免把钱花在顾问和管理专家的身上。相反，公司往往把有关决策建立在公司管理人员及职员的直觉判断之上，建立在对其它连锁企业的战略的评价之上。专家点评：沃尔玛在世界居500强之首，经理人员出差都不单开旅馆房间而我们有些公司的职员都要住三星级以上房间，美其名曰，公司规定必须住三星级以上，这样能显示实力。五、沃尔玛秘诀之四：高度自动化的分销中心1993年会计年度期间，沃尔玛有近77%的商品流过其22个分销库房中一个，这个流通量无论是比凯马特还是比高尔斯的流通量都要大。沃尔玛共有200平方米的储存空间。萨姆俱乐部同沃尔玛连锁店不一样，其大部分货物是直接从供应商那里获得，而不是从公司的分销中心取货。沃尔玛的分销运作是高度自动化的，每个连锁店的终端将商品请求发送到库房，然后库房立即送货；如果库房也没有货，就进行再订货。沃尔玛的计算机直接同200多销售商直接联结，这就使得销售送货的速度提高了。沃尔玛拥有了一个世界上最大的用来控制公司分销的私人卫星交流系统。而且，沃尔玛在其每一个连锁店里都安装了条码扫描系统。沃尔玛拥有一个送货上门实力车队，接到订货的38小时至48小时之内就将货物送到任何一家连锁店。卡车卸货后，通常顺道从生产厂家带些货回分销中心。这种返回顺带的方式几乎可以运输采购货物的60%。所以，这毫无疑问成了沃尔玛降低成本的另一个途径。专家点评：近几年国内流行物流公司，但什么叫物流，如何建立库房与分销？如何配置资源？如何降低成本这都是要认真思考的六、沃尔玛秘诀之五：完美的产品组合总体来说，沃尔玛连锁有36个部门，销售一系列商品，包括程序服装。同时，各连锁店还销售窗帘、玩具、照相机及配套用品、健康及美容用品、药品、珠宝。各连锁店销售的产品大部分是全国范围内宣传的产品。沃尔玛已经对一系列有限的产品用“萨姆的美国梦”（Sams AmerlcanDream）的口号进行宣传，这些产品都经过精心挑选以保证质量，而且必须是美国产的。专家点评：完美的产品组合对折扣商店的日常经营至关重要，因为吸引顾客三大要点：产品质量好，物美价廉;产品组合好各品种齐全；服务好，使顾客无后顾之忧。七、以快速反应体系迎接新挑战注意点：80年代曾经辉煌一时的竞争战略在90年代不一定能凑效，今天的策略，明天不一定凑效。由于新的市场竞争者的加入使得零售业的竞争加剧，因此，各个零售商纷纷采取各种战略以应付市场竞争的这一变化。这些战略有：规模重组、改变商品的组合结构、增加服务项目、采用并调整“快速反应体系”以控制存货管理成本。在过去的90年代中，这些战略（被单个采用或组合应用）曾帮助那些面临严峻形势（市场份额下降、利润率下降）的零售商阻止了形势的进一步恶化：提高市场份额，改善收入状况。但是，这些曾辉煌一时的竞争战略在90年代并不一定能奏效。沃尔玛的董事兼总经理大卫格拉斯在1993年的地区零售业联合会上说：“做生意的所有观念都在变化。”他指出，90年代的顾客所寻找的是一种真正的价值，以及一流而又各具特色的顾客服务。（一）20世纪90年代零售顾客的新变化90年代零售的顾客同10年前有了一个很大的变化，因此零售战也需要考虑人口结构及顾客购买结构这两个因素，重新评价战略。1.人口结构上最大的变化是，已婚夫妇的家庭的重要性在降低，从1980年的60.8%降至1991年的55.3%。同时，单身贵族的人数在增加，从而影响顾客的购买结构和习惯。这就促使零售商采用适当的商品包装和市场营销战略。事实也如此，商店中“单身服务”的产品在增加。2.人口结构上的另一个变化就是，在今后5年中13至19岁的人群以及成年人群将有一个高峰值。这一人口群更喜欢电子购物渠道和交互式电视工具的使用，有人把这种购物方式叫做“无店铺购物”。3.越来越多的已婚夫妇抛弃了过去那种花一整天去购物的观念，更喜欢“买完就走”的购物习惯。这些变化了的购物态度已经对零售场所产生了影响。超级地区大商场的销售额在1990年至1992年间降低了37.3%（不过，1990年前曾提高过18%）。在同一阶段小一点的社区购物中心的销售额上升31.5%，里弄购物中心的销售额也上升了近70%。（二）零售商的反应因此，超级商店纷纷降低规模以吸引“90年代的顾客”。80年代，超级商店的面积有2.2万平方米一2.6万平方米，而90年代只有1.16万平方米？1.88万平方米了。同时，零售商改变其战略以吸引越来越多的单身贵族，这一顾客群的生活方式大为不同。一家零售商的副总经理巴巴拉卡普兰说，单身贵族“不再觉得他们必须依言而行了，而是觉得可以自行其事了。”这一顾客群倾向于抛弃传统的购物习惯，期望购买一些不寻常的物品。这些变革可能会有新的市场营销工具如：电子零售，电子零售由传真中交互式交流系统，电子数据交换系统以及其它交流方式媒体构成。八、沃尔玛的成功还在于有正确的原则和策略（一）沃尔玛依靠正确的原则策略：农村包围城市。沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只在超过25000人的城市才能考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小诚镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。山姆的原则是，只要人口超过4000就建店，第一家沃尔玛百货公司于1962年7月2日在阿肯色州的罗吉斯开业，该地区的人口只有4500人。就这样一步一步，沃尔玛的战果不断扩大，等其它零售商发觉这一点，欲加效仿时，已经晚了。沃尔玛已经在全国的零售业中稳稳地站住了脚。1991年，沃尔玛的营业额达到326亿美元，超过西尔斯的320亿美元，成为全美也是全世界的最大零售商。而10年前，沃尔玛的营业额只有26亿美元，西尔斯为200亿美元。沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。1987年，沃尔玛的店铺总数达到了1000家，1998年已超过1800家，员工总数超过40万。在经营策略上，沃尔玛首创“折价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其它商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议。如果有分店报告某商品在其它商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元。”事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。1970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票，1985年的价值达到28亿美元，列福布斯400首富的榜首。1992年，沃尔顿获“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报载，一位在沃尔玛工作了24年收银员，退休时账户中有26.2万美元。专家点评：为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色，提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件之下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。（二）沃尔玛的超值服务两大原则沃尔玛的超值服务具体体现在两个方面：（1）日落原则公司创始人山姆沃尔顿有句名言：“如果你今天能够完成的工作，为什么要把它拖到明天呢？”根据这一观念，沃尔玛创造了“日落原则”。沃尔玛要求它的员工，当天的事情必须当天完成，也就是说，要在日落之前结束当天该干的工作。具体地说，对顾客的要求必须在当天予以满足，做到日清日结，不能拖延。不管这些要求是来自偏远乡镇的普通顾客，还是来自繁华商业区的阔佬，作为商家，只有实行日落原则才能及时满足顾客之需，坚持日落原则就是坚持沃尔玛的经营宗旨。向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务。也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法提供让顾客感到惊喜的服务。山姆沃尔顿说：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比其它商店更多更好的服务。”专家点评：在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开，从而避免了一起交通事故；另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病的顾客实施了紧急救护，使其转危为安；而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，而不惜耽误自己的儿子的晚会，再看看，想想我们商店的服务，相差太远了。（2）十步原则沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动招呼，询问是否需要帮助。1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆沃尔顿是怎么说的。沃尔顿在他的自传富甲美国一书中，总结了事业成功的十大法则。（三）、沃尔玛创始人总结的成功十大法则；敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔玛主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。交流沟通。凡事要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么因难也不能阻挡他们。精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞.成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其它人也会跟你一起歌唱.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。放弃传统观念，走创新之路。在其它人都在走老路的时候，如果说你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛刚起步时，很多人都认为：在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。专家点评：一个厚利取胜，一个薄利取胜，各有其道。杰克敦的厚利取胜，是抓住了“新奇”二字，“新奇”的竞争力十分强大，它不怕经济萧条，不景气的经济中只要有“新奇特”绝招，就可以征服顾客，因而能够采用厚利策略。沃尔玛经营的是一般百货，毫无“新奇”之意，都是通常商品，有首“多、全”二字，成千上万种商品，几乎无所不有，采取薄利多销的政策，“薄”和“多”两者相乘也产生乘数作用，可从中获得利润最大化。商品品种多，这是第一多，第二多是顾客多，沃尔玛服务定位是中下阶层，人数众多，人数众多就是市场大，意味着多销，第三个多是什么？是更多的时间内采取低价策略，更多的时间是，A：从沃尔玛建店开始到现在，几十年如一日，B：天天平价，任何时间来买货都是平价，天天平价的口号始终没有变。还有第四个多，就是多方向配合，这就是，以薄利为主要措施，配合以服务至上，格外强调最佳服务，团队精神财富，尊重员工，坚持每一个都有应受到尊重和尊严的待遇。讲究诚信，说到做到，力争完美，追求卓越成为公司风气。如此，又产生了第五多，这就是连锁商店数多多，如今沃尔玛在美国已有3500家，在其它国家已有1100家连锁店。全球雇员1200万人。是一个实实在在的企业帝国。迎接着时代的种种挑战。戴尔：以客户为中心的直销经营理念 戴尔公司是年销售额达180亿美元的企业巨人，客户大多为大中型美国企业，其中包括IBM、惠普等。据国际数据公司统计，戴尔的电脑服务器在美国国内市场的占有率已达到20%，而戴尔公司的国际市场开拓，速度更是惊人，总裁戴尔决心在2001年之前达到25%的全球电脑市场。互联网还正在帮助戴尔公司吸引小顾客。戴尔公司的股票从1990年分割调整后的每股0.39美元猛涨到1999年的80美元，增长了20000%以上。戴尔的全球市场份额由几年前的第8位上升到第3位。公司向福特、波音、海外巨人德意志银行等大公司销售他们的微机、服务器和工作线。自从1988年公司上市以来，戴尔的总销售额已由1.59亿美元跃至1999年的120亿美元，年增长率为54%。戴尔公司已成为华尔街上一颗耀眼的明星。个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益庞大的转销队伍进行产品销售，从百货公司到针对企业和政府机构用户的转销商实施和完成营销过程。过去10多年中，也有许多计算机制造商试图越过零售实行直接销售，以抗拒这种潮流，但都败下阵来。戴尔的过人之处就在于抱定这一信念不回头，成功地演绎了业界的经典故事。思考市场供应的价格差异，得到了一次上佳的创业机会。戴尔在刚刚接触电脑的时候，用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑有兴趣的人交换信息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的销售和利润空间没有常规当时一部IBM的个人电脑在店里的售价一般是3000美元，它的零部件很可能600700美元就够买到，他觉得这种现象太不合理。经营电脑的店主以前大部分卖过音响或汽车，觉得电脑是一个可以大捞一票的领地，所以也纷纷进入这一领域。光是休士顿地区就突然冒出上百家电脑店，这些经销商以2000美元的进价买进一部电脑，然后以3000美元卖，净挣1000美元的利润。他们只提供顾客极少的服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些商家还是大赚了一把。戴尔开始买了一些和IBM机器一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖认识的人。他说，如果销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。他意识到经营电脑商机无限，并完全可以比IBM做得更好，凭借直销为顾客提供更好的价值和服务，成为这行的佼佼者。1988年，戴尔公司股票公开上市发行，直销正式起动。戴尔的整个设计、制造、销售过程紧紧围绕着顾客，他们把聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需作为企业宗旨。他们所建立的直销业务从电话拜访开始，接着是面对面的交流，现在则可以通过互联网，这些做法可以及时地得到顾客的反应，全面获得顾客对于生于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。一、直销经营理念的核心贴近客户的办法是把电脑直接售到消费者手中，去除零售商的利润，把这些钱省下来回报给消费者。“消除中间人，以更好的服务、更有效率的方式来提供电脑”就是戴尔营销理念的核心。戴尔营销理念并没有什么奥秘之处，究其精髓，就是采用直销的模式使产品和服务比其他公司更贴近客户。用迈克尔戴尔自己的话来说就是“我们所做的生意是大幅度降低销售科技产品的成本，我们要日益接近我们的供应商和顾客。”为此，戴尔每周花一天的时间与顾客接触，包括走访芝加哥等城市和出席高级经理人员的销售报告会。对于戴尔公司来说，与顾客接触不仅为了促进了企业业务的发展，同时也是为了获取信息，贴近用户二，高质量的服务就是要量身定做订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。戴尔公司的直销模式能够为顾客提供最富于价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，适合于用户的性能价格比。正是这种优势，使戴尔能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。“度身订做”真正实现了“零库存、高周转。按订单制的直销模式使戴尔胜出，真正发挥了生产力的优势。传统的模式必须有两个过程：戴尔的直销模式与其他公司相比较的好处在于，其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，戴尔早有了答案，因为戴尔的顾客是在公司组装产品之前就明白地表达了需求，其他公司必须估计何种配置最受顾客欢迎，而戴尔则完全是为顾客度身订做。从制造商到销售商。从销售商到顾客，而订单制直销模式只有一级销售人员，得以把重心完全放在顾客身上。也自然地实现了“零库存运行模式”。由于戴尔实行订单制，它的周转率一年154次，而其他依靠分销商。转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔的50%，波士顿著名产业分析家J威廉格利说对于零组件成本每下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以增长1.8%到3.3%。当然，戴尔并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，有人专门针对大企业进行销售，其他人则负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的构架对于销售大有好处。因为销售人员因此成为专才，他们不必一一搞懂多家制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理顾客的问题时则成了行家里手，使公司与顾客之间的合作更为完善。三、细微之处别有洞天戴尔公司注重优化整个企业运作的每一个细节，追求精益求精。戴尔独特的优势在于对计算机市场“细微之处有洞天”这一理念的理解，公司副董事长莫特托弗尔说，“对市场，迈克尔戴尔有一种令人难以置信的敏锐。他已经建立了构成戴尔模式的每一种要素。”公司的产品虽然早已被誉为最高质量的产品之一，戴尔却仍在苦苦寻求降低产品次品率的途径。他认为硬盘驱动器困难是计算机中最危弱的部件，关键的问题就在于组装过程中减少硬盘驱动器被接触的次数。所以，他坚持要把这一部件的“被触”次数最终降到15次以下。紧接着，驱动器废弃率降低了40%，整个公司微机的次品率下降了20%。事实证明，迈克尔戴尔是那种优化企业每一个细节的企业家，在网上销售计算机是戴尔自己的主意，当时其他高级管理人员都怀疑这样做能不能获得市场份额，但是他执意推进这个计划，结果大获成功。他选择的每一个精微的出发点，使他总能够挖掘出推动公司前进的关节点。“细微之处有洞天”的理念不仅贯彻子戴尔的产品生产制造，而且还贯彻子选用人才、管理企业的方方面面。1983年，戴尔进德州大学，由于他这个创办于学生宿舍里的小企业第一个月就完成了18万美元的销售额，戴尔再也没有回去继续他的二年级。他闪出一个念头：买配件来自己组装个人计算机，用15%的折扣向顾客卖这种写有自己名字的电脑，创立了自己的品牌。一开始订货就多得惊人，这样戴尔就有了自己的资金继续发展的事业。接着他以公司应收账款为担保从银行获得资助，1987年10月公司通过高盛证券公司进行了一次私人配售股份，在1988年公开发行股票时获得3000万美元资金，对于那些日子里建立起来的许多科技企业来说，这就是巅峰了。迅速付清，即可转向另一项创业，但对子23岁的戴尔来说却是刚刚起步，1991年销售额上升到8亿美元以上，1992年戴尔希望能闯过了15亿美元大关，结果真的超过了这个目标，销售额达到20亿美元。专家点评：对于一个年轻的企业家来说，这样的步伐实在是太快了，前进的车轮几乎脱落，严重的资金缺乏发生在大举扩张的时候，戴尔公司的笔记本电脑出了设计上的问题，缺乏高层管理人员的问题日益突出。结果公司亏损3600万美元，有人怀疑戴尔公司将面临破产，的确，许多科技企业在类似的环境下倒闭了。但独具慧眼的戴尔细微地洞察到，公司一旦发展到如此的规模和高度，不能再这样一个人掌管企业了，他开始聘请经验丰富的“大帝国的缔造者们”来辅佐他。他将摩托罗拉公司经验丰富的高级经理莫特托费尔纳入门下，为他掌管日常经营。1999年，戴尔公司超过了IBM，在个人计算机市场占有份额名列第二，在其他计算机制造商艰难地争夺市场份额之时，戴尔却不断地报告创记录的消息。在1999年第四季度戴尔公司的销售额上升54%，收益上升62%，成为业界令人瞩目的一颗明星。专家评注：戴尔的成功与其说是拄术上的；不如说是营销服务上的.1.戴尔公司的直销和大规模定制的模式，使其赢得了巨大的市场戴尔的成功与其说是技术上的，不如说是营销服务上的。戴尔公司通过减少库存、提高服务质量和效率采增加利润。公司用手头始终有的标准件组装计算机，戴尔不想库存数吨的零部件：计算机的零部件的价值每周大约下降1%，其下降率超过所有产品。要想在计算机制造领域中出人头地，惟一的选择就是适当的时候把适当零部件和产品生产和销售到适当的地方。2.利用先进的计算机技术建立起采的销售网络使得戴尔公司能够迅速地按顾客的具体要求订做产品消费者可向戴尔公司说明他们从戴尔告诉网址上选定的声卡、显像卡、显示器、喇叭以及内存容量的电脑产品。无怪戴尔公司每天通过其网址销售的产品价值为600万美元。其效率来源于营销的创造、服务的创新。3.戴尔公司的大规模定制和直销模式是营销理念的一次革命传统的大批量生产商支配着“一对多”的关系，以戴尔为代表的大规模定制和直销模式则要求不断与用户对话，大批量生产商成本低效益高，但大规模定制和直销模式可以减少库存，提高服务质量，同每一个顾客进行“一对一”的对话，确切了解他们的爱好并做出反应，这是市场分割越来越细的必然结果。大规模定制和直销模式有两大优势：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务。戴尔模式可以说是营销理念的一次革命。安利改良实验直销直销（Direct Selling）就是直销人员以面对面的方式把产品或商品或服务直接销售或推广给最终消费者，并获得报酬的一种营销方式。如果直销人员除了把产品直接销售给最终消费者，还教授或培训其直接或间接推荐的直销人员（直销体系中称为“下线”），并通过下线把产品直接销售给最终消费者，那么他还可以从下线的报酬中按事先的约定抽出相应比例的报酬，这种模式就成了“多层次直销（Multilevel Direct Selling）”。多层次直销也叫网络营销（Network Marketing）或者结构营销（Structure Marketing）。如果从7家直销公司在纽约的Binghamton成立美国直销协会（世界最早的直销组织，雅芳是创立者之一）算起，这种起源于美国的营销模式，至今已经存在90多年了。世界直销协会的数据表明，直销在全球每年创造的销售额是850亿美元，目前全球有100多个国家有直销业态的存在，参与直销业的销售人员有4000万人。直销对于世界经济运作来讲，是一个非主流但正规的市场运作方式，具有稳步增长的发展趋势。金字塔诈骗非法传销的主要手段。参与者必须缴付一笔可观的入门费以得到进一步获利的机会（包括金钱和介绍其他人加入的权利等）。“金字塔诈骗”大量招募人员，并要求参加者缴付定额的“投资”、“买位”或认购一定数量的“产品”作为投资。对金字塔经营者来说，产品只是道具，经营者的利润主要来自参加者缴付的费用或“投资”。参与的人依据加入顺序瓜分后参加者的投资款。此类企业一般不设退货保障或退货条件苛刻。金字塔诈骗属于短期投资行为，经营周期一般在两年或以下。这种金融诈骗行为被世界多个国家和地区立法明令禁止。直销立法前夜24岁的徐俊在北京宣武门的安利店铺里排队买一箱紧俏的洗涤剂产品。几天前，他下定决心放弃了与叔叔一起经营摩托车配件的生意。“安利（直销）是一个起点很低的个人事业，只要努力就有更大的收获。”他踌躇满志地说。徐俊职高毕业，看起来很有自己的想法。现在，他已开始系统地学习销售产品的知识和技巧。他是中国目前众多对安利直销方式充满信心的大军中的一员。2004年底中国政府将为直销企业立法的消息，也是徐俊坚持的一个理由。其实，比徐俊们更关心、更在乎直销立法的人，是无数要在中国这个巨大市场掘金的直销企业。2月10日晚，中国将为直销立法的消息在中央4台发布。次日，这条新闻被多家媒体以显著位置刊载。“无数的人几乎彻夜未眠”，一个从1990年起就与中国直销行业有千丝万缕关系的人说。那些在内地从事或希望从事直销的人们，甚至来自大洋彼岸的美国、日本、新加坡投资人的电话纷纷打到中国，热切地询问、确认消息的细节。美国科特勒营销集团（KMG）总裁米尔顿科特勒认为，直销行业