情景模拟是一种非常有效的面试方法范文

情景模拟是一种非常有效的面试方法 无论是人力资源还是直线经理都应当掌握这种技巧 并且注意在工作中收集情景模拟是一种非常有效的面试方法 无论是人力资源还是直线经理都应当掌握这种技巧 并且注意在工作中收集 这种情景案例 这些来自岗位本身的案例 有利于面试官准确的对应聘者的素质 价值取向进行判断 是非常好的面这种情景案例 这些来自岗位本身的案例 有利于面试官准确的对应聘者的素质 价值取向进行判断 是非常好的面 试工具 情景模拟面试要求面试官能够准确地描述案例 并且扮演案例中的一方 与面试者进行试工具 情景模拟面试要求面试官能够准确地描述案例 并且扮演案例中的一方 与面试者进行 PKPK 能否准确地将这 能否准确地将这 种情景演绎出来 是面试是否成功的关键要素 你会发现一旦你熟练掌握情景面试技巧 并且适当种情景演绎出来 是面试是否成功的关键要素 你会发现一旦你熟练掌握情景面试技巧 并且适当 创造创造 压力氛围 压力氛围 面试者的动机 价值取向 决策判断能力将会完全展现在你的面前 面试者的动机 价值取向 决策判断能力将会完全展现在你的面前 7 f A l l H J 4 q V c N4 P6 z Q n 面试者角色 人力资源部经理面试者角色 人力资源部经理6 6 K1K1 Z Z C C f f 4 4 y y 直接上级 副总裁直接上级 副总裁 s k M w2 B s P 情景 e L h c Y O y4 U 公司技术副总裁王总找到你 希望就他当前工作中遇到的困惑寻求你的帮助 0 y3 B F9 m 他的一名秘书是公司 3 年前招聘的大学生 近期再次和他提到待遇问题 希望公司给她加工资 王总了解情况后 发现 这名员工不但和他提了此事 还在其它部门员工中间发牢骚 说自己和同学们聚会 发现大家的工资都比她高 想起自己在公司工作 3 年了 工作也很努力 也和上级提过几次待遇问题 但始终没有得到解决 觉得没什么发展前 途 这次如果再不加工资就坚决走人 王总评价这名员工是自己一手培养的 目前工作能够胜任 期间也曾经按公司的规定调过工资 但幅度不大 可 能离她自己的期待值有一定差距 之所以没有给她额外加工资是因为希望她能够表现得更加优秀一些 为此也曾多次 和员工本人沟通 但收效不大 这次到其它部门发牢骚 影响非常不好 如果给她加了 会给其它部门造成不好的印 象 如果不加 又要重新招聘培养人 部门工作会受到影响 希望人力资源从专业的角度能够给出建议 问题 问题 q q H4H4 g3g3 6 6 v v j6j6 O O 就是否挽留这名员工给出明确的意见就是否挽留这名员工给出明确的意见 留或不留留或不留 并说明理由 并说明理由 K4K4 r r R1R1 z z k8k8 v v 考察点 考察点 1 1 人际理解能力 分析理由时应当能够考虑到副总裁 秘书 人力资源经理三个不同的角色 人际理解能力 分析理由时应当能够考虑到副总裁 秘书 人力资源经理三个不同的角色 S3S3 P P y y X X G2G2 a a j3j3 M8M8 l l 2 2 决策判断能力 在两难情景中的价值取舍及决策能力 决策判断能力 在两难情景中的价值取舍及决策能力 3 3 专业技能 如何给非直接上级提建议 员工岗位胜任能力评价等 专业技能 如何给非直接上级提建议 员工岗位胜任能力评价等 3 b1 g L s4 m4 U d P 备注 针对回答可进一步深入提问 以考察其它需要获得的信息 本帖隐藏的内容本帖隐藏的内容 胜任力分析 HR 经理通常会面对直接上级 非直接上级 直线部门 员工等多个不同的角色 很多 HR 在工作的初级阶段会把工 作理解为在公司和员工中寻找 平衡 这是一种错误的认识 HR 必须在深刻理解公司经营战略的基础上有清晰的价 值导向 并且努力在公司内部推动这种文化 本案例中 单纯认为应该给员工加工资的候选人在实际的工作中将会碰 壁 并且可能引起更大的麻烦 良好的胜任力特征应当是 1 首先能够给出明确的判断 这种情况下不能够给员工加工资 是否挽留则根据沟通后的具体情况判断 Y4 C3 S 2 能够指出这名员工在职位胜任力上存在问题 作为公司高层领导的秘书 稳重 保守机密 能够在压力下控制 情绪是基本的职位要求 在这点上 强势的候选人会认为这名员工不能胜任岗位工作 建议离职或者调岗 相对稳重 的候选人则会建议技术副总裁通过沟通和进一步观察决定 以免影响部门工作 3 建议由 HR 找员工本人谈话 指明员工在对待工资问题上存在的问题 尤其是到其它部门表达不满意情绪的做法 同时说明公司的薪酬策略 w S3 s8 n u k P6 V 4 能够就案例中员工离职后的后续人选提供备选方案 如在不影响工作的下尽快展开招聘 内部调岗等 优秀的 候选人会从人才梯队的角度提供备选方案 5 在人际理解能力方面 候选人分析员工不能胜任工作时要能够考虑到技术副总裁 这名员工是自己一手培养的 目前工作能够胜任 的心理基础 避免造成误会和沟通障碍 此外也要能够在谈话中策略地了解这种员工关系紧张局 面的原因 以探讨的方式给技术副总裁以建议 实操要点 3 3 r Z p6 b0 L q4 k S 面试官要将自己置身为技术副总裁 现场演绎并适当制造压力气氛 如当候选人指出员工胜任力不足时 可直接 发问 你是说我培养了三年的人并不适合这份工作 我的培养方法有问题 候选人提出辞退员工时可发问 那你 要马上给我一个能够胜任的人 否则我的工作会受到影响怎么办 候选人提出找员工谈话时发问 我都找他谈过 不知道多少次了 你是怀疑我的谈话水平 在这种压力气氛下 候选人的底子深浅会完全流露出来 笔者在运用上述案例中 经验不足的 HR 通常会选择给员工加工资 当我追问如果加了工资其它部门员工也来效仿 并以辞职威胁公司时如何处理 候选人回答员工有能力就应该加工资 表现出分析判断问题时的狭隘和局限性 也有 候选人认为不能加工资 且反复强调能够通过谈话说服员工 这种候选人往往过多考虑个人层面 没有顾及技术副总 裁的感受 认识到员工错误行为造成的后果 还有的候选人提出给员工处分 避免这种行为在公司滋长 这些都是单 角度的做法 还不能够成为一名成熟 能够站在专业和企业文化的角度看问题的优秀的 HR 通过胜任能力分析 大家可以看到 针对性强的情景面试案例能够非常有效的帮助面试官判断候选人的能力素质 配合相应的技巧 完全可以避免在结构化面试过程中由于候选人充分的 准备 导致的面试信度和准确率低的问题 分享一套行政人事主管面试题 这是一套 IT 公司的行政人事主管面试题 是朋友去面试行政人事主管时遇到的面试题 希望要去面试行政人事主管的朋友可以看一下 1 谈谈你对企业文化的看法 x A1 6 5 N1 u3 L w t 12 如何办理员工社保和离职手续 1 k F a2 u s w 13 两个或几个部门的主管因为一个职责不明 工作有交叉等问题发生争执 你怎么办 本帖隐藏的内容本帖隐藏的内容 1 中小企业的文化是 老板的文化 企业的老板以及中层经理们的言与行直接引导员工的日常行为 所以领导们 的表率作用尤为重要 甚至主导了公司的整体文化趋势 俗话说 榜样的力量是无穷的 公司大了有大的难处 单靠领导个人的魅力已不再是管控公司群体力量的法码 需要是 按章办事 以法制业 建立规范的业务 管 理流程制度规范体系 逐步将小企业的 亲情文化 转化为企业固有的 制度文化 当然 企业的人文 环境 甚至是小小的公司刊物 都可以是承载公司文休载体的一部分 N U S5 X7 Q0 j K R D 2 两者的工作内容详见其工作说明书 各公司大同小意 人力的工作重点是人力资源的有效配置与发展 人力成 本的内控及激励机制的搭建 行政工作的重点在于做好公司经营目标达成的后勤资源的有效利用 服务 管理成 本的控制与统筹思维的建立 3 人力资源战略管理与规划 人才招募与甄选 人才培养与训练 人才绩效考核管理 人才薪酬激励机制 企业 文化与工作分析管理 六部分最终为企业经营发展服务 同时也有利于人才的发展 实现股东 企业 员工三重 价值 价值的获得也即回馈社会5 d a u 9 v u 4 首先会与行为不当的员工作私底下的交流 了解玩游戏的动机 是工作的不饱合 个人情绪的宣泄 公司制度 规范的不明确还是其它 针对具体原因做具体处理 针对这一事件 主管因就 公司员工纪律规定 做一次全 员培训 不当众对犯错的员工点名批评同时指出针对违反公司纪律规定者的惩罚措施 并指出已处理一起事件 这样即考虑到犯错员工的自尊心和面子问题 又间接给予那位看到有人上班打游戏的员工一个合理 公正的回馈 即已对问题员工的处理决定 同时又强化了全员对公司纪律制度的认知 5 第一次进入新公司或接手新工作 首要是了解情况 可以访谈的形式 正式或非正式均可 快速了解公司或是 当前工作的前因与后果 从而有针对性的做工作计划与实施措施 8 5 J2 n a o8 U v9 k 6 G 0 F D3 g1 J4 x1 H I t t 6 个人觉得还无论是行政管理还是人事管理 最终的目标是企业经营目标与战略的达成 如人事行政工作只停留 在单纯的事务工作的处理 忙于救火与补牢的话 那么就失去了意义 通过有效的激励手段 让员工快乐 有效 工作 f8 D6 M L 7 理解与沟通 F2 k w x M N 3 G z T4 o o 8 两点 离职员工岗位工作的有效交替与公司保密资源的内控 还有一点是让员工 微笑 着离开 应善待离职 员工 因为他们很可能是公司未来潜在的客户与合作伙伴 9 企业最好建立一套行之有效的员工投拆流程与机制 让员工投诉有门 有理 有流程 有了制度 就可以遵守 游戏规则了 5 l9 q h7 P x4 y 10 参考答案 2 测重点的不同 9 O r d0 Z M S G2 2 v M 11 新员工入职后 员工背景调查 入职手续办理 新员工培训与考核 签订劳动合同并办理社保 档案 公积 金等事宜 设定试用期间的考核标准 试用期满前的考核与述职等 12 已参保员工凭转移单与医疗蓝本办理续保 新参保人员提供相关参保资料 由人资部专员办理 离职方面 由员工方面填写离职申请给部门经理或人资处 由两者与离职员工面谈 了解离职真实想法 同意离职的员工发 放相关离职表单 并做工作交接 相关责任人签订盖章 关键部门应该在部门内部做离职工作交接的报告会 在 规定日期内办理离职员工相应社保 公积金的中断或转移 档案转出 离职员工违约或薪酬结算 开据离职与解 除劳动关系证明等 0 t Q3 x 13 人资部可牵头组织一次工作交流会 由两部门陈述各自工作内容 列出工作有交叉或是断层的部分 针对其 存在的问题列出解决方案 明确责任人 如双方仍不能达成的话 可有请相应主管的副总经理出面协议 重新定 义工作接口与流程 战略层面 组织架构在组织中的作用和目的是什么 在制定公司组织架构应考虑哪些因素 企业文化在组织运营中如何体现 通过形式体现的企业文化在落地时为何不受 员工认可 人力资源主管在做人力资源工作时 除过要具备六大模块的技能外 还需要具备什么资源 人才引进 人才引进的前瞻性和计划性以及临时性 区别在于哪里 人才引进在甄选过程中 采用哪些面试方式 其利弊如何 人才引进的渠道除过网络以及现场招聘和猎头外 还有其他渠道吗 人才引进的可见成本和隐性成本如何理解 如何控制 人才引进和流失率的关系是什么 员工关系 上海当地社保缴纳基数以及缴纳比例分别为多少 一个年薪为 20 万的外籍户口 的人才 公司应为其缴纳五险一金为多少 按照上海 010 年相关数据以及最 高限和最低限来计算 劳动合同法约定的试用期与劳动合同的签订期限分别是多少 试用期内劳资双方任何一方在什么条件下可以提出解除劳动关系 员工档案都包含哪些内容 保存期限 员工离职后 是多少年 职业生涯 员工职业生涯是否可以理解为员工个人自身目标的实现与达成 其和组织是什 么关系 员工职业生涯与内部晋升机制是什么关系 薪酬福利 制定薪酬方案时应考虑内外部因素 请列出有哪些主要因素 当月工资次月发放 请问工资拖延发放的期限如何计算 绩效管理 制定绩效方案的依据有哪些 绩效管理方案中的从上而下原则与从下而上原则分别是什么含义 绩效指标制定的基本原则是什么 请说明其含义 培训与发展 一个在 45 页左右的管理类 PP