深圳市燃气集团股份有限公司案例.docVIP

深圳市燃气集团股份有限公司（以下简称“深圳燃气”）是一家以城市燃气经营为主的大型专业公司，创立于1982年，1995年底由深圳市液化石油气管理公司与深圳市煤气公司合并重组为国有独资企业深圳市燃气集团有限公司，主营业务为燃气批发、管道和瓶装燃气供应、燃气输配管网的投资和建设，是深圳市燃气供应的主导企业。深圳燃气股票于2009年成功在上海证券交易所挂牌上市，主要股东为深圳市国资局（持股比例52.6%）、香港中华煤气有限公司（持股比例26.8%）和新希望集团有限公司（持股比例8.9%）。 深圳燃气一直积极探索国有企业和公用事业型企业的改革发展之路，从控股深圳华安液化石油气有限公司跻身全国500强企业、实现全市管道气统一经营、改制成立中外合资股份公司实现产权主体多元化、取得深圳市管道燃气30年特许经营权，到走出深圳、成功控股14个异地城市燃气项目、整体完成深圳市天然气转换、公司整体上市，深圳燃气走出了一条不平凡的持续稳定发展道路，不仅为深圳的经济腾飞作出了积极贡献，也为全国燃气企业的发展闯出了一条新路。深圳燃气三十年的励精图治、开拓进取，赢得了广大客户的信任和社会各界的鼎力支持，实现了良好的经济效益、社会效益和环境效益，公司从单一的燃气供应商发展为全国一流的城市燃气运营商，目前正致力于打造全国一流的城市清洁能源运营商。 一 领导 1.企业文化引领公司发展方向和行动准则 深圳燃气历任高层领导都十分重视企业文化，将企业文化作为系统工程来建设。在公司30年的发展历程中，深圳燃气的愿景、价值观、使命始终与公司发展、社会发展同步。1982年公司成立，我们定位为城市燃气供应商，满足市民基本燃气需求。2001年控股全国最大的液化石油气进口企业-华安公司，公司实现液化石油气批发零售一体化经营，公司定位转为城市燃气运营商。2004年公司投资建设深圳市天然气利用工程，引进更为清洁、环保、经济的天然气，实施深圳地区天然气转换。2009年，公司成功实现首次公开发行股票并在上海证券交易所上市。 2010年，公司制订了深圳市燃气集团股份有限公司企业文化建设三年规划，通过传承、融合、创新和发展，系统地开展企业文化的建设。经过认真思考和酝酿，深圳燃气确立了新时期的企业文化核心理念体系： 公司使命：成就绿色品质生活 公司愿景：最专业的城市清洁能源运营商 核心价值观：弘道养正，臻于至善 为了深入推动企业文化核心理念的有效落实，公司将企业文化核心理念展开为各个领域的子理念，并编制了企业文化手册、水滴中的太阳（深圳燃气的凡人小事）等企业文化丛书，用员工身边的故事诠释企业文化的理念。 公司还专门组建了17人的企业文化内部讲师团，分高层领导、中层领导、基层管理者及员工共三个层级进行企业文化的专题培训， 2010年共开展宣贯56场、249课时，受众达4011人次。 公司注重贯彻落实公司核心理念和价值框架，通过企业文化宣讲、员工宣誓活动等方式，使员工理解企业文化理念；通过绩效导向将文化理念要求转化为具体的绩效指标，同时，通过2010、2011连续两年的“制度文化年”活动，将公司文化理念融入制度体系，大力推行“制度文化”，使企业文化理念转化为具体的行动要求。 深圳燃气高层领导是企业文化的倡导者、设计者，同时也是企业文化的传播者。公司高层领导始终坚持全过程参与企业文化建设，率先垂范、以身作则。他们以专业、责任、创新、务实的精神作为行动指南，通过自身的行动体现“弘道养正，臻至于善”的核心价值观，带领公司不断追求卓越。公司高层领导的卓越表现也得到了社会各界的认可，2005年，公司高层领导班子获得了由中宣部颁发的“四好领导班子”的殊荣。 深圳燃气高层领导认为，创建可持续组织的关键是培育组织驾驭环境和趋势的能力，尤其是关注影响公司发展的关键因素，如战略眼光、聚焦顾客、员工成长、运营管理、学习与创新、相关方关系以及社会责任等。为处理好上述各种因素的关系，公司采取了以下措施： 1）把握战略方向，创建战略优势 公司通过对宏观政策和行业发展趋势进行持续研究，认为绿色环保是燃气行业发展的必然趋势，为此公司提出从“城市燃气运营商”向“城市清洁能源运营商”转变，公司供应的主要气源由液化石油气向低碳、清洁的天然气转变，大力拓展天然气的综合利用，优化城市能源结构，实现能源升级。同时，气源是公司至关重要的战略资源，公司持续关注国内外气源供应的变化趋势，把握战略先机，如积极投资深圳天然气利用工程和深圳市天然气高压输配系统工程，并与中石油签订了西气东输二线工程期限为30年的天然气照付不议采购协议，从根本上解决了气源瓶颈，为公司未来20余年的经营和发展提供了坚实的气源保障，满足社会对低碳、清洁、环保和价格相对稳定的天然气的不断增长的需求。 2）聚焦顾客，优质服务 作为城市公共事业的一员，服务是公司的立足之本。公司确立了“安全稳定、优质高效、精铸品牌、情暖万家”的服务理念，建立了优质服务管理委员会，并设计和实施了一套契合顾客的产品供应和顾客支持系统。公司连续9年聘请第三方权威机构实施年度和季度顾客满意度测评，并把顾客满意指标作为考核公司高层领导绩效的重要指标之一。 3）关注员工成长，打造卓越团队 公司建立了包括管理、专业、技术、营销、生产操作和支持等六大类职业晋升通道，以吸引和培养各类人才，适应战略发展的需要。在人才的引进和培养方面，采取职业素质与技能并重、多渠道、多元化的原则，努力创建一种“各得其所、各安其位、各施其能、系统最优”的人才环境和氛围。 4）聚焦运营，强化管理 在运营系统的建设方面，注重硬件（设备设施）与软件（管理）并重；突出安全出效益的基本原则；在硬件设施方面，公司瞄准国际先进水平，采用先进的技术，引进一流的设备设施，提升运营系统的本质安全、质量和效率。同时，采用扁平化的组织结构、专业化分工、突出核心能力的运营系统、面向一线授权管理和绩效导向的工作系统设计思路，提升工作系统的效率，增强组织敏捷性。 5）创建学习环境，营造创新氛围 公司设计了包括高层领导和六大职位序列的学习和发展系统，建立了培训基地，为领导和员工提供系统的学习和发展机制，各业务部门非常关注国内外专业领域的动态，并将对外交流、观摩学习、“走出去、请进来”作为组织和员工学习的重要手段。 持续创新能力是公司赖以发展和保持业界领先地位的根本。公司的创新理念是“创新无边界、创新无大小、从我改善、由我创新”，公司技术与管理咨询、安全管理以及优质服务管理三个委员会充分发挥各领域引领创新的组织领导作用，各级部门和员工将创新作为日常工作的一种习惯。公司的创新成果小到由员工个人创造的工作法（以创造者姓名命名），大到在国内率先实施小区气化模式、实施燃气输送“中压入户”技术等一系列改写国家燃气输配标准的成果，从产品、技术创新到管理、机制创新，始终保持业界领先地位。 6）和谐相关方关系，履行社会责任 作为公用事业上市公司，深圳燃气与政府、社会、顾客以及供应商等各方保持和谐的关系十分重要。公司建立与政府主管部门、市政规划部门保持紧密的工作联系机制，以确保燃气供应建设与城市规划发展同步。公司重视与供应商，特别是战略性供应商（如上游气源供应商）保持良好的合作，通过参股、合作经营等多种方式，建立战略合作关系。深圳燃气的产品关系社会民生,公司首要的社会责任就是为城市居民和工商企业提供安全、稳定、低碳、清洁以及价格相对稳定的能源。 二 战略策划 能源是实体经济发展的基础，尤其在以绿色GDP发展为导向的现代城市，天然气作为高效环保的绿色能源，正日益发挥重要的作用。深圳燃气紧紧抓住这一历史机遇，抓住国家实施发展天然气战略这一背景，积极实现企业从城市燃气运营商向清洁能源运营商的战略转型。“万事俱备、只欠东风”，深燃人意识到只有获取更多更可靠的天然气资源，才能实现企业发展、成就社会责任。为此，深燃人在获知国家铺设西气东输二线的消息后，千方百计、主动出击，把西气东输二线这一横跨南北的能源大动脉从无到有引至深圳，以强烈的社会责任感促成西气东输二线深港支干线的延伸，并最终与中石油签订了40亿方的天然气购销协议，占到西二线可分配气量的13%，是西二线最大的城市用户。以此充足的气源供应施展企业做大做强的抱负、实现企业成为国内一流的城市清洁能源运营商的愿景。 2010年初在编制集团公司“十二五”发展规划时，集团领导决定采用自主编制、全员参与的方式。通过问卷、访谈、同行业考察、讨论会、提交各业务单元规划的形式，通过回顾企业发展历程、总结企业优势和弱势的方式；通过分析社会环境及天然气产业发展局势等方式，达到全员上下统一企业的战略地位和发展定位、有效地确保战略部署清晰、到位、周全，并得到强有力的贯彻。集团上下深刻意识到只有仅仅抓住天然气主业、为城市实现节能减排这一理念，才能实现企业做大做强，并确定了以天然气板块为龙头，以石油气板块和清洁能源综合利用板块为两翼，不断优化三大保障体系即高效畅通的资本运营能力、严格的安全管理、口碑优秀品牌与服务的战略发展路径。 在战略落地方面，紧紧围绕“大管网、大客户、大信息、大发展”来实现发展战略。近年来公司投资几十亿元建设深圳市天然气利用工程、深圳市高压输配系统工程，不但使天然气从无到有引入深圳市，而且不断壮大管道设施的规模，并形成三级压力级制的输配系统，充分保障用气的平稳可靠。2010年7月1日深圳特区范围扩大到龙岗、宝安两区，深圳燃气将进一步加快两区的管网投资建设力度，通过未来几年的建设，在2015年将两区的管网覆盖率提升至50%，为特区一体化做出应有的贡献，为更广泛的居民、工商用户提供清洁便捷的燃气供应，成就企业“成就绿色品质生活”的使命。通过向燃气电厂、油改气电厂的供应，为深圳这座迅速发展的城市提供源源不断的能源，为实现整座城市“绿色发展”提供动力。不单如此，在十二五期间，我们将不断拓展天然气供应至汽车，通过与国家石油公司的合作，加快汽车加气站的建设，促成燃气汽车事业的发展，并以此促成深莞惠一体化战略规划的具体实施。切实减少燃油电厂、汽车尾气这两个重大污染源，据保守估计，2015年通过天然气至少可减少二氧化碳排量600万吨/年，减少硫化物排量1.2万吨/年，减少氮氧化物排量2万吨/年，实现“用天然气，夺回深圳蓝天”的宏伟蓝图。信息技术不但运用于企业管理，更重要运用于安全管理、客户服务、管网输配环节，通过信息技术手段，切实保障所有的用户获得贴心、专业、可靠的燃气供应服务！通过共享资源优势，通过移植企业安全和服务体系，通过延伸产业链以及扩张“深燃”品牌燃气企业，实现企业在全国领域的大发展。在实现“向清洁能源运营商的战略转型”这一过程中，实现为股东创造效益、为员工发展打造平台、为社会节能减排的多赢效应！ 作为公共设施运营单位，供应保障十分重要。尤其在每年冬季、以及去年大运会供应保障上，集团充分意识到随着社会对天然气资源的日益重视，资源的保障供应愈发重要。未雨绸缪，集团正积极打造应急储备体系建设，并辅之以相应的应急抢险体系，充分保障城市的天然气供应，更好履行社会责任。 为确保战略实施的执行力，集团将明确的战略路径化成行动计划，分解至各业务单位，形成各业务单位的年度经营计划，形成三个层次的绩效指标体系。通过每季度的分析以及中期回顾，确保战略的实施、战略目标的一致，并及时进行调整。 三 聚焦顾客，卓越服务 深圳燃气深刻认识到“以顾客为关注焦点”的突出意义，将“安全供气、优质服务”作为公司经营管理的两大重点，持续把“优质服务”培养成为深圳燃气的核心竞争力之一。 为了有效地了解顾客需求，公司建立了完善的顾客倾听机制，根据不同顾客群的要求和业务特点规划、建设了多层次的顾客沟通渠道及数十种倾听方式。 业务活动中的直接沟通是公司直接倾听顾客声音主要的方式之一，公司通过分布于深圳市各个行政区的近300多个营业网点与顾客直接沟通，将有用信息通过管道气和瓶装气“营业服务信息系统”直接传递到相关业务处理部门（班组）进行处理和保存。上门服务是燃气服务的重要特点，在点火、改管、维修、抄表、户内安检和瓶装送气等服务项目中，服务人员上门提供作业服务的同时，通过服务作业记录制度记载作业过程的关键信息，并进行整理、传递和处理。公司在全国燃气行业最早设立“24小时服务热线”管道气服务“25199999”及瓶装气服务“83800000”两条服务热线，设有120名客服代表，年接听顾客电话量分别达230万人次和390万人次。此外，公司积极利用第三方渠道，通过专业机构进行年度和季度顾客满意度测评、对特定的市场进行调查，了解顾客满意信息、特定顾客群体和市场的信息；在社会渠道方面，通过参加广播专栏（民心桥节目）、报刊专栏（如市民专栏等）、互联网观察、行业协会等多种丰富的渠道收集顾客的声音，获取有用的信息，持续改进公司的产品和服务。公司还注意倾听潜在顾客和竞争者顾客的声音，用于市场拓展和顾客关系管理。 深圳燃气十分重视确定顾客满意和契合，建立了多层次的顾客满意和顾客契合评价体系，其中包括权威机构的年度测评、第三方机构的季度测评、呼叫中心意见收集、顾客服务回访、上门服务和窗口服务意见收集顾客拜访以及神秘顾客计划等。 2003年起，公司连续8年不间断聘请广东省质量协会用户评价中心开展对产品、工程和服务质量的年度顾客满意度调研活动，重点研究顾客总体及各个服务项目、服务环节的顾客满意度和满意率指标，涵盖不同的顾客、不同的区域。对于顾客契合，从顾客品牌忠诚度、品牌推荐率，并结合顾客保留等数据进行评价。近年来公司还委托市场调查机构每季度开展第三方顾客满意度调查，重点分析整体满意度中各个结构变量对结果的影响，研究由满意度和忠诚度结合形成的顾客契合（顾客服务和维系能力），从中发现各个测评单位需要改进的服务环节、要素，点评服务亮点。公司建立顾客服务回访制，针对日常具体的服务作业，了解顾客对产品、价格、渠道、服务等方面的评价，并收集取得顾客的意见；在上门作业、窗口服务等环节中，设置作业单、顾客意见栏和评价卡等，收集记录顾客意见。上述多层次、多角度的评价体系和观测方法，确保了公司不同顾客群的顾客满意度和契合状况得到全面的采集和分析。为了从中获取有用信息和改进顾客服务，回访部门、服务热线和各服务窗口单位每月（季）汇总顾客满意信息，形成数据报告，定期传递到相关部门和汇总到总裁办与优质服务管理委员会，同分析研究找出改进项目并实施改进；优质服务委员会每季度召开例会，协调各单位服务改进工作，形成改进和创新项目，落实到相关的责任部门实施。此外，为了研究竞争者和竞争者的顾客，公司在拜访顾客、第三方满意度测评时，注意收集竞争者和类似公共服务机构的满意度信息，每年组织开展对标管理，将香港中华煤气等国际先进燃气企业作为标杆进行对标分析，找出差距，重点改进。 深圳燃气顾客服务部门根据各类顾客的不同服务需求收集和分析顾客的意见，关注市场变化动向，从中识别出顾客在不同时期的关键需求和期望，并通过服务改进、产品创新来满足顾客的这些需求和期望。 如居民管道气客户的发展一般是以小区整体安装的方式提供新顾客发展服务。随着深圳市老城区改造工作的推进，公司仔细研究了这部分顾客的服务需求，创新了安装服务方式，由原来的整体安装改为个别安装，从而满足了这一部分顾客开通管道气的需要。公司还建立了产品、服务创新促进机制，在季度服务检查考核的同时，公司优质服务委员会组织各单位开展服务创新项目竞赛，并总结提炼和评比评审，对优秀的项目进行表彰，并根据试行、优化的情况在各单位进行推广运用。公司在倾听顾客声音的基础上，根据顾客的不同需求，在营业网点、呼叫中心及网站、上门服务和营销活动等各主要方面创立了多种多样的顾客支持方法，使顾客在与公司交换信息、开展业务的过程中更加便利、快捷。 深圳燃气根据顾客细分，在顾客生命周期的不同阶段采取相应的方式建立和维护顾客关系，在顾客生命周期的各阶段满足顾客要求并超越其期望，提升顾客契合。在不同阶段，顾客关系管理的重点也不一样：在顾客开发期，主要是宣传公司品牌，拓展顾客和市场；在顾客保留期，工作重点是建立便利的沟通渠道和提供优质的服务，不断提升顾客契合；在顾客退出期，主要的任务是挽留顾客，或进行再开发。 深圳燃气建立了顾客投诉分类分级管理体系，在集团层面设立专门管理机构和专岗，各下属分公司设投诉管理部门和投诉专员，并建立了集团公司社会服务承诺办法、客户投诉分类分级管理办法等专门的顾客投诉管理制度。公司各级建立了高效、顺畅的投诉处理机制。接受客户来电、来访、来函投诉，受理深圳市人民政府信访局、住建局、消委会等多渠道转来的投诉。客户投诉处理有章可循，投诉从记录、受理、分析、处理、反馈都有明确的流程和时限要求；为了使顾客投诉得到有效、迅捷的处理，公司实施首问负责制、信息管理系统支撑、时限管理和绩效导向等措施，确保投诉及投诉处理过程问责，使投诉得到有效、迅捷的解决。公司以客户满意为中心进行“投诉经营”，将顾客投诉视为服务的一个重要环节，让顾客顾客在投诉处理过程中，体验到公司“以客为尊”的服务文化，并感受到到公司清晰的服务标准和服务过程，以恢复顾客信心，提升顾客满意。 四 测量、分析和知识管理 深圳燃气在管理和发展实现战略规划的过程中，建立了三层级多维度的绩效测量体系，用以测量、分析公司日常运营和整体绩效。“三层级”包括战略管理层、经营管理层和操作执行层。战略管理层主要监测战略目标、关键行动计划；经营管理层主要监测相关业务板块活动；操作执行层监测基层日常运营活动。“多维度”目前包括八个维度，内容涵盖财务、市场、供应链、工程建设、安全、服务、员工以及社会责任等。“三级多维”绩效测量体系纵横、全面覆盖各职能部室、分子公司。 深圳燃气在战略规划确定之后，制定符合战略规划目标的年度经营计划及关键绩效指标。关键绩效指标按照战略管理层、经营管理层、操作执行层逐级向下分解，形成三层级多维度的绩效指标体系。成为未来测量、分析、评审、考核的关键依据。 公司绩效测量系统 为保持竞争性，深圳燃气在建立多维度测量体系的基础上，通过以下方式确保绩效测量系统能够对组织内外迅速或意外的变化保持敏感： 1）倾听顾客的声音：公司十分重视倾听顾客的声音，建立了多种顾客沟通渠道。公司优质服务管理委员会定期召集会议，根据“顾客的声音”的汇总分析，识别改进和创新的机会，以不断改进公司的服务质量，支持公司的运营和战略决策及创新。 2）外部信息管理：公司设立对标办负责多渠道收集并汇总、分析对标单位、行业水平及竞争对手的相关数据，对公司战略目标的达成进行跟踪反馈，以支持公司的运营和战略决策及创新。 3）全面风险管理：公司建立了全面风险管理体系，对战略和运营各方面进行了全面的风险分析，通过对风险预警指标的监控，有效避免相关风险的发生。 4）定期检讨测量系统。公司通过定期事件分析，评估测量系统的能力，识别测量系统的改进机会，并不断改进和完善。 深圳燃气非常重视信息化建设，在同行中率先建立起一系列业务信息平台,功能覆盖了燃气企业日常生产办公的方方面面，代表了行业的较高水平。每一个系统的设计都针对实质性的需求和应用，紧密切合生产和管理的需要，为公司带来了实质性的效益，是公司多年经营管理和信息化建设经验的结晶。 公司的信息化建设先后获得“广东省企业信息化示范单位”、“广东省企业管理创新成果一等奖”等荣誉，连续多年入选国家信息化测评中心“中国企业信息化500强”和深圳市企业信息化建设重点项目。 深圳燃气非常关注信息系统的安全、稳定、可靠，对信息系统从系统开发、功能修改、账户管理、日志审查、备份恢复等方面进行全面管理，并采取了一系列措施来保障信息系统硬件、软件的安全可靠和友好易用。 深圳燃气认识到，知识是企业的重要资产，良好的知识管理系统对提高企业竞争力具有重要的作用。公司制订了信息收集相关规定，建立了一个自下而上逐级上升的评价体系，指定不同的职能部门负责收集整理各类信息，再归口到技术与管理咨询委员会、优质服务管理委员会和安全生产管理委员会，分别交给专业人员来进行筛选和评价。评审结果确认为公司新的管理制度、服务标准和工作规范，通过OA系统与员工共享，信息部门负责将其精神固化到IT系统中去，以确保知识的应用推广。 知识管理评价体系示意图 深圳燃气的最佳实践成果和优秀经验除了在公司内部推行，还受政府部门等机构邀请在公司外部推广，公司财务系统较早推行全面预算管理，作为深圳市国资局系统内的先进单位，在全市国资系统内推广应用。公司多次受邀参加国家行业技术标准的起草和修订，将最佳实践的成果写入国家行业的技术标准，公司主编参编的国家行业技术标准就有GB50494-2009城镇燃气技术规范等五个。市政府还依托深圳燃气设立深圳市燃气工程技术研发中心和博士后创新基地，进一步推动了最佳实践的分享。 五 以员工为本 深圳燃气制定了“以员工为本”的人才战略，以人才强企为目标,以企业发展和人的发展为两条主线，并以“绩效管理”贯穿促进“企业发展”主线，以“任职资格管理”贯穿提升“人的发展”主线，建立起支撑深圳燃气专业化经营要求的人力资源管理体系。 一、实施“以员工为本”的人才战略，开发人力资源 为贯彻落实战略规划，实现公司发展目标，结合公司中短期行动计划的总体安排，我们制定了“以员工为本”的人才战略，通过用适应市场规律的运作方式，不断挖掘人力资源，不断拓宽人才开发的渠道，实现以人才推动企业发展，以企业发展培养和吸纳更多人才的良性循环。 （一）明确人才需求及发展目标 深圳燃气基于发展战略，通过工作系统分析、职位分析，建立了包括六大职族24职个职类的职位职级体系，并针对不同的职族和职类，建立任职资格标准，采取员工资质认证、技术等级认证、员工能力评估、员工绩效评价等多种评价形式，分析公司整体员工能力现状，确定了员工培训与发展的重点在于培养以下三类人才：高素质技能人才、高端综合专业人才和复合型管理人才。通过对人才的分类，我们进行有针对性的培训与开发，提升各类人才的整体素质。 员工职位体系示意图 （二）立足企业内部，培养、培训企业发展所需的合适人才。 1、实行管理人员继任者计划，建立后备管理人员“人才库”，并实行动态管理。 在“人才库”建立过程中，注重年轻化、知识化、专业化要求，注重推荐选拔、任用程序的公开和透明，注重不同专业领域人才的互补和协调。在日常工作中通过委以重任、轮岗、负责办理专项重点工作，密切跟踪人才库的绩效情况，并制定相应的培训提升和岗位轮岗计划。 2、深化培训管理体系建设，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训开发和培训评估机制。 从企业发展的需要，把员工的培训与开发作为一个系统工程提升到公司战略层面来抓，建立了多层次、多渠道、多形式的员工培训体系。通过任职资格评价系统发现员工的能力短板并进行有针对性地提升；通过传帮带等形式塑造员工内部培养模式；设计多种职业发展通道鼓励员工朝专业化方向发展；明确人才内部聘用制度，鼓励员工不断创新，实现自我提升，为组织注入新的活力。 公司培训发展组织体系 （三）面向市场，吸纳和引进企业急需专才。我们在制定和实施企业发展战略和目标的同时，对于企业急需的专才，比如资本运作、财务管理、信息管理等领域的高级人才，通过横向举荐、人才市场等渠道，以“准猎头”的方式进行引进。同时，还通过高校招聘的形式，定量吸纳和储备企业所需的人才。 二、建立“一个目标,两条主线”人力资源基础管理体系 “一个目标”：秉持“人才强企”经营战略，公司人力资源管理体系直接支持“国内一流”的战略。公司人力资源管理以实现企业和人的共同和谐发展为目标。企业发展是通过企业在市场和客户中不断获得成功来实现的，企业在市场和客户中的成功又是通过员工的积极努力换取的。因此，要获得企业发展，首先要获得员工发展和满意。 “两条主线”： “企业发展”主线以实现企业发展目标为导向，通过明确岗位责任制，建立从公司、部门到岗位的逐层分解的关键业绩指标体系，使公司战略目标落地；同时将业绩与激励挂钩，调动员工积极性，确保企业战略目标得以实现。“人的发展”主线以实现人的发展目标为导向，通过建立岗位胜任力模型，构建任职资格评价体系，牵引员工不断提高岗位胜任力；同时辅以多元化的职业化发展通道和系统的培训开发体系，引导员工发展与公司经营目标相融合。 以“一个目标、两条主线”为出发点，我们围绕着员工与企业共同发展的管理思路，不定期进行员工满意度、契合度调查，并将调查结果与其它指标（包括员工保留率、缺勤率、员工抱怨、安全以及全员劳动生产率）进行比较，分析员工与这些指标之间的相关性，用以识别员工契合度和经营结果方面的改进机会。 六 以运营为关注焦点 公司工作系统设计采用价值链分析方法，分解战略目标，实施战略规划，设计出最满足公司发展需要的工作系统。 （一）工作系统 为了设计出最满足公司发展需要的工作系统，主要从三方面组织设计：一是全方位，公司分析国内燃气行业发展状况和前景，特别对深圳区域燃气需求、能源结构及部分外地城市燃气市场潜力进行全面分析，将公司工作系统设计为本地管道气供应、石油气批发、石油气零售、外地投资、管理支持等多个业务分系统，在设计各个业务分系统时，根据不同的业务特点，具体结合外部资源和公司竞争优势分别设计；二是分层次，设计每个业务分系统时，都按业务特点进行多个层级的分层设计；三是专业化，公司设计工作系统时，除了满足中外合资企业和上市公司运营要求外，更主要的，是根据燃气专业特点和公司发展阶段设计最优的系统方案，例如，公司成立安全管理委员会、优质服务管理委员会、技术与管理咨询委员会，构建科学的运营管理系统。 公司按照价值链分析方法，识别工作系统核心业务和管理支持业务。公司价值链分析分为三个层次进行：一是全面分析公司的业务状况和企业管理水平，找出各种价值活动；二是根据企业的现状和未来发展需求，构造增加价值的业务流程；三是对各层级业务流程进行优势、劣势分析，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势。 公司价值链分析图 公司工作系统由“外部需求”、“外部资源”、“内部系统”三大要素组成，工作系统管理包括目标计划、运行测量、分析评价三方面内容，采取全面预算管理、业务流程优化、行业对标等方式控制系统总成本。 公司非常重视突发事件应对工作，根据突发事件类型及特点，系统地分析、识别危险因素，制定和实施一系列管理措施和因应策略。公司建立了完整的应急体系，在应急组织、应急制度、应急资源、应急演练、预警监测等各方面加强管理，最大限度保障顾客和市民的生命与财产安全。公司建立了五维四度安全管理标准体系文件，各级应急预案共计254个，公司近三年每年组织各类应急演练达1000多次；公司注重利用现代科技手段，自主开发了数据采集及监控系统（SCADA）、地理信息系统（GIS）以及作业流系统，大大提高了管网运行的安全和管理的效率；公司设立了24小时服务热线电话25199999，负责全市燃气紧急事件的报警信息的接收与传递；公司设立了设立燃气抢险调度中心、危运车辆监控与调度中心、液化石油气运瓶车监控与调度中心，分别承担相应监控、抢险调度职责。 （二）工作过程 公司工作过程设计原则是：全面覆盖、分类合理、层次分明、逻辑清晰。公司工作过程设计主要从整体规划和专业细分两个步骤进行：一是对工作系统的资源开发、市场开发、建设、采购、供应、客户服务等各项工作过程进行整体规划；二是在整体规划框架下，应用业务流程优化理论和方法构建适合公司业务发展的完善的工作过程体系。公司将新技术、新工艺、新标准融入到工作过程设计和创新中。 工作过程设计流程 公司确定关键工作过程要求有两个步骤：第一步，对关键工作过程进行业务链定位，根据上下游业务链关系对工作过程清晰定位；第二步，根据工作过程所处业务环节的特点，对顾客需求、供应商及合作伙伴需求、燃气技术规范、安全服务规范、流程节点风险等五个要素进行分析。 公司工作过程管理为实现目标计划，每年制定重点经营工作计划，通过日常与定期的检查，每季度和年终分别对经营单位实施考核，每季度和年终召开经营分析会进行工作过程总结并布置下阶段要求，保证工作过程实施满足工作