非人力资源经理的HR管理

非人力资源经理的 培训课程讲义 第一单元： 非 第二单元： 如何招聘、培育人才 第三单元： 绩效管理与绩效考核 第四单元： 激励、留人与纪律 课程结构 将组织内所有人的资源 作最适当 确保、开发、维持、活用 计划、执行、整合 ：在求人与事的 适切配合 ，使事得其 人，人尽其用 第二：在求人与人的 协调合作 ，发挥团队 力量，共赴事功 第三：在求各人都能 忠于所任工作 ，发挥 其潜力，作最有效的奉献 。 、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点 ： 能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点： 人本管理、差异管理、团队管理 ： 企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！ 、 咨询机构 ， 对集团人力资源管理起决策支持作用 。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者 、 人力资源政策和制度执行的监督者 。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下 ， 各中心 、 部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者 ， 应承担起相应的职责 。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者 、 人力资源具体措施的制订者 、 人力资源管理氛围的营造者 。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向 ， 倡导企业各级管理者都关心人力资源问题 ， 承担人力资源管理责任 。 角色定位：人力资源战略的倡导者 、 人力资源政策的制订者 、 领导团队的建设者 、 人力资源政策导向的把握者 、 自我管理者 。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律 ， 自我开发与管理 。 心理契约 、 团队管理 、 学习型人才与学习型组织 、 职业生涯管理 、 跨团队跨职能的合作 战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者 人力资源管理者 4种新角色 （选） 提供工作分析、工作说明和最低资格要求的资料，对工作申请人进行面试，综合人力资源部门收集的资料，做最终的录用决定。 工作分析、人力资源计划、招聘、准备申请表、组织笔试、河汊背景情况和推荐资料、身体检查。 保持（育） 公平对待员工、沟通、当面解决争端和抱怨、提倡协作、尊重人格、按照贡献进行奖励。 薪酬和福利政策、劳工关系、健康与安全、员工服务。 发展（用） 在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息。 技术培训、管理发展与组织发展、职业生涯规划、咨询服务、人力资源理论研究。 调整（留） 纪律执行、解聘、提升、调动 调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策咨询。 在工作内容上，从做业务到做管理； 在实现方式上，从野牛型到野雁型； 在工作方式上，从个性化到组织化； 在人际关系上，从感情关系到事业关系； 在 目 标 上，从个人目标到团队目标； 在工作力度上，从守成到变革； 在管理方式上，从指挥到授权 、培育人才 ？ 定义： 在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动； 工作分析属于第二类管理活动 ？ 何处？ 谁 法令规范 内部招募 来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库 外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 电视 报纸 网络 招募活动 实际信息 扩大生涯与工作机会 潜在有资格之应征者 甄选与配置 ： 公司调岗、内部招聘调岗 个人申请调岗、外部招聘 面试 心理测试 模拟工作测试 评估中心 证明人 笔迹学分析等 像我 晕轮效应 盲点 刻板印象 忽视情绪智能 问真空里的问题 寻找 “ 超人 ” 、了解企业文化 2、进入角色 3、度过危险期 部门经理对试用期的员工做一下工作 1、 介绍新人给老员工 2、 确定工作指导员 3、给新人制定工作学习日程表 4、及时沟通 ，让大象跳舞 1、提出需要的专业技能 2、确定重点培训对象 3、有关讲师的筛洗 4、培训课程的排序 5、调动员工的学习意愿 指示多 “ 一人救火 ” 控制多 距离管理 要求多 讲求规范性 关注事 指导多 培养 “ 多人防火 ” 信任多 关系密切 发掘多 发掘可能性 关注人 ？ 企业的绩效考核从无到有 ， 即现在还没有绩效考核系统 ， 准备设计的时候 ， 会采取哪些步骤 ， 每一步骤应该注意什么 ， 这一过程称为大流程 。 绩效考核的大流程 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 绩效考核大流程的五个步骤 ： 1、目标管理 2、关键业绩指标 3、平衡计分卡 ：招聘（培训、绩效、员工管理关系） 人力资源部职责 直线经理职责 1. 开发绩效考核系统 2. 为评估者及被评估者提供培训 3. 监督和评价该系统的实施 4. 参与考评结果的运用 1. 设定绩效目标 2. 提供绩效反馈 3. 填写评分 4. 参与结果的运用 5. 向人力资源部提供反馈 。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。 评价的依据（ 这一点往往是最容易忽略的 ） ； 步骤 3 根据标准进行反馈。 据定好的标准进行反馈，这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤 结果的运用。 打完分， 根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程 ？ 目标导向 及时、持续 具体相关 富有成效 发奖金 培训 晋升 异动 流失 、留人与纪律 ？ 人性假设 需要层次论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 实事求是原则 公平公正原则 目标结合原则 连续性和可变性原则 因人制宜、按需激励原则 及时适度原则 物质与精神双管齐下原则 1、激励是公司的事情 2、重业务不重激励 3、把激励等同于奖励 4、认为激励主要是钱的问题 “ 克尔式蠢举 ” 行为心理学们普遍认为：人的价值观首先来自奖赏制度 ， 其次才是惩罚制度 。 “ 克尔式蠢举 ” 是突出的表现是：受到奖励的行为恰恰是企业最反对的 ，而奖励者最企盼的行为反而没有得到鼓励 。 企业薪酬福利系统与留人 没有规矩不成方圆：制度留人 工作是快乐的：事业留人 家的感觉真好：企业文化留人 我用真心换真情：情感留人 运用绩效考核结果，用事实和数据说话 遵守劳动法规，避免劳动纠纷 给员工做好离职面谈 办理离职手