软件项目管理各种简答总集.docx

简答题1. 什么是项目？什么是软件项目？项目：在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性的工作任务。中国项目管理研究委员会的定义：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。软件项目可以大致分为专用软件和通用软件两大类。对于专用软件，例如给某单位开发一套该单位专用的系统，一般用户对于软件要完成哪些功能已经有了一个比较清楚的轮廓，而且往往在开发合同中已经大致地规定了。对于通用软件，在开发之前应该做一定的市场调查工作，一方面是从经济效益考虑，调查产品的潜在市场有多大，另一方面是从技术的角度，必须了解清楚潜在用户对软件的各种技术上的要求。2. 项目的特征是什么？软件项目的特征有哪些?项目的特征：1明确的目标:期望的产品或希望得到的服务2项目的独特性：唯一性3项目的时限性：有明确的开始和结束时间、不能重复4项目的不确定性：实施中有变化引起的5结果的不可逆转性：项目结束，结果就确定软件项目的特点目标的渐进性：软件项目的目标随着项目的进行才能逐渐完善和明确项目的阶段性：项目的历时有限，具有明确的起点和终点，当实现项目或被迫终止时项目结束不确定性：软件项目不可能在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成智力密集型：软件项目是智力密集、劳动密集型，受人力资源的影响大3. 项目管理的目标是什么？项目管理的目标是通过不确定的过程，在确定的期限内提供不完全确定的产品或服务。4. 项目管理的特点是什么？项目管理具有以下一些特征 ：项目管理的对象是项目 系统工程思想贯穿项目管理的全过程 项目管理组织具有一定的特殊性 项目管理的方式是目标管理 项目管理具有创造性 5简述项目管理组织具有哪些特殊性？项目管理组织的特殊性：项目管理将项目本身作为一个组织单元，项目组是临时的直接为项目服务，项目组是柔性的的，打破了传统意义上的部门概念，项目管理的组织强调协调、控制盒沟通的职能，项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制6. 随着知识经济和网络化社会的发展，你认为项目管理会有哪些大的变化。1. 项目综合管理项目将包括3个基本的子过程：制订项目计划;项目计划执行;综合变更控制。2项目范围管理将其分成5个阶段：启动;范围计划;范围界定;范围核实;范围变更控制。3项目时间管理将提出，项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义;活动排序;活动时间估计;项目进度编制;项目进度控制。4项目成本管理将包括以下4个过程：制订资源计划;成本估计;成本预算;成本控制。5项目质量管理将主要包括以下4个过程：质量规划;质量控制;质量保证;全面质量管理。6项目人力资源管理将包括如下几个主要的过程：人力资源规划;招聘与解聘;筛选;定向;培训;绩效评估;职业发展;团队建设。7项目风险管理将其归纳为4个主要过程：风险识别；风险估计；风险应对计划；风险控制。8项目沟通管理将包括如下一些基本的过程：编制沟通计划；信息传递；绩效报告；管理收尾。9项目采购管理将主要包括：编制采购计划；编制询价计划；询价；选择供应商；合同管理；合同收尾7. 简述软件项目管理的成功原则。平衡原则 ：项目需求定义了“做什么”，定义了系统的范围和规模；资源决定了项目的投入（人、财、物）；工期定义了项目的交付日期；质量定义了做出的系统好到什么程度，这些要素之间是有制约平衡关系，避免“多、快、好、省”高效原则 ：追求开发高效的原则：选择精英成员、明确目标、清楚范围、沟通及时充分、激励员工分解原则 ：“化繁为简、各个击破”。子目标比较具体明确，易于实现，使开发人员有成就感，易提高员工士气实时控制原则：实施控制控制可确保项目经理能够及时发现问题、解决问题，保证项目具有很高的可见度，保证项目的正常进展分类管理原则 ：不同的软件项目其目标、规模、应用领域、采用的技术路线差异都很大，因此需要“因材施教”、“对症下药”；项目经理需要根据项目的特点，制定不同的项目管理的方针政策简单有效原则：“没有完美的管理，只有有效的管理”规模控制原则 ：人员“贵精而不贵多”8. 根据你的经验，请列举出影响软件开发工作效率的主要因素，并解释怎么才能提高软件9. 开发的生产率。影响软件开发工作效率的因素：1.维护的开销是效率的最大的敌人2.开发人员不规范的测试3.出现bug时，分析原因比修正错误更消耗时间4.开发人员在转换项目过程中花费很多时间5.随着开发人员的增加，bug也增加6.分层测试7.严格限制使用编程语言的数目8.紧跟技术的发展和革新9.为了保持效率最好不要频繁的打断10.定义好架构与编码同等重要11.开发人员和产品使用者考虑的重点不同12.代码规约很高效，必须强制执行努力提高一下方面：需求理解与定义的能力；解决方案能力；引导、管理客户需求与期望值的能力；开发过程标准；开发工程标准；复用(业务与IT)的积累。软件企业在大力提升作业人员的思维能力的同时，要不断改进和完善各种开发管理模型的规范，使之不但管用还要易用，以便更好的促进和激发作业人员主动的思考。运用业务领域知识思考软件开发，也就是说开发设计人员要了解和掌握软件应用领域的业务知识，用客户的业务思维方式来同客户沟通交流，解决软件问题。这样可以有效地提高生产率，减少重复作业。运用有效的管理工具。科学高效的管理工具，不但可以提高项目信息收集和整理效率，还可以提高信息的流通性，以及相关人员的学习效率。1. 简述软件生存期与软件项目的生命周期有什么区别。答：软件的生存期是指从概念的形成、项目定义与决策、系统分析与设计、开发成功、投入使用，并在使用中不断修改、完善，直至被新的软件所替代，而停止该软件使用的全过程。软件项目的生存周期与软件的生存期是不同的。软件项目的生命周期是指从项目批准到交付使用的过程。而立项前的调研、系统维护、升级等可以不是项目生命周期的阶段，但是可以作为软件的生存期的一部分。2. 在项目中设立里程碑有哪些好处？答：里程碑在项目管理中具有重要意义。首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近项目，里程碑产生出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。其次，可以降低项目风险。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而可以合理分配工作，细化管理。3.为什么说项目“多、快、好、省”理想的情况很难达到？答：“多”指工作范围大，“快”指时间短，“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这四者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。4项目生命周期的规律有哪些？答：规律包括： 1:项目开始时需要的资源最少，随着项目的进行，任务的增加，资源的消耗也随之增加，项目进行到一定程度时工作量开始减少，最后当评估完成，项目结束时，资源投入也就停止了；2:在项目开始时，项目的成功概率是最低的，而风险和不确定性是最高的，随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高；3:在项目起始阶段，项目各相关利益者的影响力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐消弱，这主要是随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。5 什么是项目过程？项目管理过程组之间存在什么样的关系？答：项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而展开的各种活动所构成的过程，一般也将此简称为项目过程。其主要内容包括：项目申报单位情况；拟建项目情况；建设用地与相关规划；资源利用和能源耗用分析；生态环境影响分析；经济和社会效果分析。项目管理过程组有五个，它们之间有清晰的相互依赖关系和顺序，这些关系适用于所有领域和行业的项目。单个过程组都包含在项目周期里面（没有一个过程组会比项目完成得更晚），这些过程可能在一个过程组内部交互，也可能在不同得过程组之间交互，这些过程组分别是：1：启动过程组：定义和批准一个项目/阶段 2：计划过程组：定义和确认目标，为了实现项目/阶段承诺的目标和范围，计划最合适的活动序列。 3：执行过程组：组织团队和资源执行项目管理计划达成目标 4：监控过程组：有计划的测量需要的过程数据，及时识别和项目管理计划的差异性，以便在适当时 候及时采取纠正行动，以达成项目/阶段目标 。5：收尾过程组：正式验收项目的产品/服务或其它结果，并正式的结束项目/阶段 。6.简述软件项目的控制涉及哪些内容？答：1.项目控制标准的制定;2.项目实施工作的开展;3.项目实施中的指挥、调度与协调; 4.项目实施工作的绩效度量与报告7.简述软件项目的收尾具有哪些特征？答：具有四个特征：1.通过正式的验收;2.项目资金落实到位；3.项目总结认真；4.客户关系保持良好。8.简述项目管理与软件产品管理的关系。答：在软件产品的生命周期中，由于软件产品的性质、用途、规模等方面的差异，软件生命周期和项目生命周期可能会重合，一个软件的生命周期在一个项目周期结束时也随之结束；产品工艺的特点决定着项目的基本过程；在软件工程中，也涉及一些管理方面的问题，与项目管理有一些重叠的部分。1.一般项目会有哪些相关利益主体？他们之间最大的冲突是什么？最大的统一是什么？答：利益相关主体：1、项目的业主；2、项目的客户；3、项目经理；4、项目实施组织；5、项目团队；6、项目的其他相关利益主体。最大的冲突： 1、成本，投资人希望越少越好，项目经理希望越多越好；2、工期，投资人希望越短越好，项目经理希望越长越好；3、质量要求：投资人希望越高越好，项目经理希望越低越好。最大的统一：都是为了完成项目目标。2.你认为一名合格的项目经理应具备哪些素质和能力？各自有何用途？答：1.获得项目资源的能力项目经理通过树立自己的形象，借助各种关系和高层领导，通过正常途径获得项目资源。并且是恰当等级的项目资源。2.消除障碍和解决问题的能力项目经理保持对冲突的敏锐观察，识别冲突可能产生的不同的后果，尽量利用对项目管理的有利冲突，同时降低和消除对项目产生严重危害的矛盾。3.领导能力和权衡能力团队领导的最重要技巧是要学会与各式各样的人打交道，还要负责做出为了使项目取得成功所必须付出的权衡。在对项目的成本、进度和绩效进行权衡时，项目经理是关键人物。4.沟通能力项目经理一定是一个良好的沟通者，他需要与项目团队、客户、公司高层管理者、承包商进行定期的交流，经常进行有效的沟通，可以保障项目的顺利进行，及时发现潜在的问题，征求到改进项目工作的建议，保证客户的满意，避免发生意外。5.管理时间的能力项目工作要求人们有充足的精力，因为需要同时面临许多工作及无法预见的事情，并能有效的利用时间，项目经理要能辨明先后主次，把握好时间。6.灵敏性项目经理需要有很敏锐的政治触角，同时对于项目成员之间或项目成员与其他利益相关者之间的冲突有灵敏的感觉，项目经理还需要有IT技术方面的敏感，能够感觉到何时会出现技术问题或合适项目会滞后于进度计划。因此，具有一定的应变能力对项目经理来说是非常重要的。3.为什么项目经理应该是一个通才而不是一个一个技术专家？答： 项目经理室项目组织的核心和项目团队的灵魂，是实现项目目标的负责人，对项目团队进行全面的管理，项目经理的管理能力、经验水平、知识结构、个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。 现在的项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理其他多方面的能力，包括对团队成员的激励及与客户的策略保持一定的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。所以所项目经理应该是一个通才，那样才会更好的管理团队，才能使项目在竞争中立于不败之地。4.项目经理具有哪些权利？简述项目经理的工作原则。答：项目经理的权力：1生产指挥权 2项目团队的组建权3财权 4技术决策权项目经理的工作规则：1.项目经理应该熟悉国际、国内项目承包有关的法律、法规，严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行公司的义务，并维护公司的权益。2.项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司的人力、技术、管理等各类资源，发挥项目团队的整体优势、整体水平，完成项目开发任务。3.项目经理在项目实施中，应协调好项目组织与公司各部门及项目组织内部的力量，尽力实现公司的经营方针和企业规定的项目收益目标。4.项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题、把主要精力集中于控制项目的进度与费用、提高工作效率和保证产品质量等重要环节，及时纠正偏差，使项目按计划目标顺利的实施。5.项目经理要了解客户的要求，提供他们希望得到的各种服务。要保持与客户的信息交流联络，特别是在与项目进展和费用有关的事务方面；与客户保持良好的协作关系，保证客户最终满意地接收项目。6.项目经理要保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和客户的意向转达给他们，并及时把项目实施中的重要问题向上级汇报，以取得公司领导和主管部门的指导和帮助。5.什么是项目组织？项目组织包括哪几种类型？请简述它们各自的优缺点。答：项目组织是按照项目的目标以一定的形式组建起来的，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时间内完成任务。 在项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。项目组织类型：1.职能型组织优点：（1）在人员使用上有较大的灵活性，节约人力，减少了资源的浪费。（2）技术专家可以同时被不同的项目所使用（3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有利。（4）当有成员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性地基础。（5）职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。缺点：（1）这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点（2）这种组织结构导致没有一个人承担项目的全部责任（3）项目常常得不到很好的支持（4）调配给项目的人员积极性往往不是很高，也不把项目看成是他的主要工作，有些人甚至将项目任务当成额外的负担（5）技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但是他们往往更注重于本领域，而忽略了整个项目目标，并且跨部门的交流沟通也很困难2.项目型组织优点：（1）项目经理有充分的权力调动项目内外资源，对项目全权负责（2）权力的集中使决策的进度可以加快，整个项目的目标单一，项目组织能够对客户的需要作出更快的响应（3）这种结构有利于使命令协调一致（4）项目组内部的沟通更加顺畅、快捷缺点：（1）由于不能完全的利用资源，使项目与项目之间的资源共享方面存在一些问题，可能导致在成本方面效率低下（2）项目经理与成员之间有着很强的依赖关系，与项目外的其他部门之间的沟通有困难（3）在封闭的项目环境中，容易造成对公司的规章制度执行得不一致（4） 项目成员缺乏归属感，没有职业生涯的规划3.矩阵型组织优点：（1）项目是工作重点，项目经理负责管理整个项目，矩阵型组织具有项目型组织的长处（2）可以有效的利用资源，项目可以分享各个部门的技术、人才和设备。（3）这种结构更加重客户的需求和促进项目成员之间的学习和知识交流缺点：（1）矩阵型组织通常是多个领导或多重领导，存在双层或多层的汇报关系（2）多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡（3）许多因素使矩阵项目团队非常难以管理6.组织设计的一般原则有哪些？答：1. 目标一致性原则2. 有效的管理层次和管理幅度原则3. 责任与权力对等原则4. 合理分工与密切协作原则5. 集权与分权相结合的原则6. 环境适应性原则7.简述影响组织选择的关键因素有哪些？答：不确定性、所用技术、复杂程度、持续时间、规模、重要性、客户类型、对内部依赖性、对外部依赖性、时间局限性8.简述项目经理与部门经理的异同。1. 简述项目人力资源包括那些过程答：（1）项目组织规划；（2）项目人员的获得与配备；（3）项目组织成员的开发；（4）项目团队建设2. 项目人力资源管理的作用？答：（1）人力资源管理能够帮助项目经理达到如下目标：用人得当，及事得其人，可降低员工的流动率，使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行充足的训练，以提高工作的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使项目团队内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的抱怨；（2）人力资源管理能够提高员工过的工作绩效；（3）可以帮助企业管理人员激励员工3. 在大型软件开发项目中，对人力资源的具体要求有哪些特点？答：在大型软件开发项目终对开发人员资源的要求是随机变化的一个类似曲线的模式，刚开始资源需求量较小，然后逐渐上升，当达到某个时间常数是需求量达到峰值，之后再逐渐下降，减少到较低的数值，所以在制定人力资源计划时，就要在基本按照曲线配备人力的同时，尽量使某个阶段的人力稳定，并且确保整个项目期人员的波动不要太大，保持人力资源计划的平衡。4. 简述软件项团队具有哪些特点答：（1）项目团队的目的性；（2）项目团队的临时性；（3）项目团队的团队性；（4）项目团队具有渐进性和灵活性。5. 在项目团队发展过程中项目经理应该怎么做？答：在团队发展过程中项目经理要进行团队的指导和构建工作，为使项目团队明确方向，项目经理一定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景及成功所产生的溢出，公布有关项目的工作范围6. 团队建设应该避免哪些误区？答：项目成立前期招聘和挑选项目团队成员不力；令人不解和困惑的组织结构；项目的执行缺乏控制；团队成员缺少培训；团队成员积极性低，对团队或项目的需要无反应或缺乏兴趣；团队成员缺乏个人的创造性；项目管理者不适当的管理理念；项目缺少成功的规划和开发；项目团队目标不明确或他们不被项目团队成员所接受；分配不公；团队成员的个性问题；其他需要解决的更重要的组织问题；更广的组织文化对团队的管理方法不起支持作用；一支团队的工作是由技能欠佳的成员完成的，或是在没有得到足够的帮助下完成的；团队中过多的“空转”；团队的业绩下滑但无人知道原因；以前做出的决策未执行；团队会议没有效果，全部是争论且使人意志消沉。7. 项目团队成员应该具备的特点是什么？答：项目团队成员具有专业技术技能；项目团队的高级成员必须在政治上敏感；项目团队成员需要很强的以问题为导向的意识；项目团队成员需要有解决问题和决策的技能；项目团队成员需要很强的自信心；项目团队成员需要有人际交往的技能。8. 你认为团队作业有哪些特性？在项目实践的过程中如何才能更好的发挥项目团队的特性？简述精神鼓励有哪些方法与手段。答：1，工作自主性要求高；2，崇尚智能，藐视权威；3，成就动机强，追求卓越；4，知识创造过程的无形性。在项目实践的过程中要高度的相互信任，强烈的相互依赖，统一的共同目标，全面的互助合作，关系平等与积极参与，自我激励和自我约束才能更好地发挥项目团队的特性。精神鼓励的方法与手段有：参与感，让团队成员合理的“参与”参与到项目中；发展机遇，为团队成员提供发展的机遇，可以使团队成员通过完成项目工作或者在项目过程中经过培训而提高自身的价值；工作乐趣，让项目成员在具有挑战性的工作中获得乐趣和满足感，会产生很好的激励作用；荣誉感，使每个成员都感觉到自己的努力总是被人所重视和接受的。1.简述项目沟通有哪些作用？沟通对软件项目实施效率有哪些影响？p71答：（1）沟通在项目中的作用有以下六点：p71沟通是决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件项目经理成功领导的重要手段信息系统本身是沟通的产物软件开发的柔性标准需要沟通来弥补综上所述：沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成败，进度，沟通不畅是软件项目最大的风险之一。 （2） 沟通对软件项目实施效率的影响有以下四个方面：p72项目的复杂程度与实施效率（沟通内容复杂与否）团队规模与实施效率（沟通数量多少）团队组织方式与实施效率（沟通结构是否合理）团队的默契度与实施效率（沟通的顺利与否）2 项目沟通管理包括哪些内容？p71上半页 答：项目沟通管理（project communication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。一般而言，一个比较完整的沟通管理系统中应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。 3常见的沟通障碍有哪些？简述语言沟通与非语言沟通。口头沟通与书面沟通的联系与区别。P77答： 常见的沟通障碍有以下四点：1主观障碍 个人性格，气质，态度情绪等使信息在沟通过程中受个人主观心理因素的制约。直觉选择偏差所造成的障碍。经理人员和下级之间互相不信任，这主要是经理人员考虑不周。沟通者的畏惧感及个人心理品质也会造成沟通管理障碍。信息传递者在团队中的地位，信息传递链。团队规模等因素。2客观障碍 信息发送这和接受者如果空间距离太远，接触机会少造成。信息沟通往往是依据组织系统分层次逐渐传递的。3沟通联络方式的障碍 语言系统所造成的障碍 沟通方式选择不当 语言沟通是人类通过语言等文字及其它符号等信息沟通渠道来沟通，和语言沟通不同的是非语言沟通则可以通过其他方式来沟通如图形信息等来沟通，但二者也有联系如肢体语言等，并且二者目的相同。口头通知是运用口头表达的方式进行信息交流活动，但书面则是用手写或E-mail的形式进行信息交流活动。联系：口头通知常常解决书面沟通解决不了的问题。4. 项目经理应具备哪些沟通技巧？p80答：高素质的团队组织者和协调管理者所发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，一个优秀的项目经理必然是一个善于沟通的人。可见沟通的效率直接影响管理者的工作效率。提高沟通效率可以从以下方面着手：沟通要有明确目的提高沟通的心理水平善于聆听避免无休止的争论保持畅通的沟通渠道使用高效的现代化工具5 .现代通信技术和信息网络技术对项目沟通管理有哪些方面的作用？p81答：电子邮件、项目管理软件等现代化工具可以提高沟通效率，拉近沟通双方的距离，减少不必要的面谈和会议。6 简述传统与现代对冲突的观点有哪些不同之处？p81答：传统观点现代观点冲突是是可以避免的。在任何组织形态下，冲突是无法避免的。冲突导因于管理者的无能。尽管管理者的无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因。冲突足以妨碍组织额正常运作，导致最佳绩效无法获得。冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之上升最佳绩效的获得、必须以消除冲突为前提。最佳绩效的获得，有赖于适度冲突之存在。管理者的任务之一，即使在于消除冲突。管理者的任务之一，是将冲突维持在适当水准。7项目团队中的冲突为什么会有正反两个方面的作用？如何通过冲突管理去获得好的作用？p82顶答：管理学家认为冲突可以分为两种：功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突），区分的标志就是其对团队的绩效是否有正面的影响。一般通过诊断、处理、结果三个阶段进行项目冲突管理，达到好的作用。诊断是项目冲突管理的前提，是发现问题的过程。项目冲突处理 包括事前预防冲突，事后有效处理冲突和激发冲突三个方面。对项目冲突的处理结果必然会影响组织的绩效，项目经理必须采取相应的方法有效地降低或激发冲突，使项目内冲突维持在一个合理的水平上，从而带来项目绩效的提高。8 从心理学、管理学的角度说明项目管理中激励的特性和作用。答：激励是激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：1、吸引优秀的人才到企业来 2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧 3、留住优秀人才 4、造就良性的竞争环境 1.简述需求建议书一般包含哪些内容。答：一、满足需求的工作陈述。二、客户提出的相关要求。三、项目所应提交的交付物/成果或达到的相关项目目标。四、客户供应条款、合同形式、付款方式。 五、客户对项目建议书的要求。 六、承包商的评价标准。2.选择项目时一般要考虑哪些因素？答：（1）项目的合法性（2）项目的含金量（3）项目的成熟度（4）项目的适用性 3.项目管理制度应包括哪些内容？答：主要包括：项目考核管理制度，项目费用管理制度，项目例会管理制度，项目通报制度，项目计划管理制度，项目文件管理流程。4. 召开项目启动会议有哪些作用和意义？答：启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，例如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。5. 什么是项目可行性分析？项目可行性分析包括几个阶段？ 可行性研究 技术背景与发展现状现行系统业务,资源,设施情况分析 项目技术方案项目实施进度计划 投资估算与资金筹措计划人员及培训计划 不确定性分析经济和社会效益预测与分析可行性研究结论与建议6. 可行性研究具有哪些作用？答：（1）为决策提供依据 （2）可行性研究是项目设计的依据 （3）项目评估的依据（4）为商务谈判、签订有关合同协议提供依据7. 初步可行性研究主要解决哪些问题？答：可以解决以下问题：（1）项目建设的必要性（2）项目建设的周期（3）项目需要的人力、物理和财力（4）项目功能和目标是否可以实现（5）项目的经济效益、社会效益是否可以保证（6）项目从技术上、经济上是否合理8. 简述软件项目详细可行性研究的内容。答：软件项目详细可行性研究的内容一般为：概述，需求确定，现有资源、设备情况分析，初步设计技术方案，项目实施进度计划建议，投资估算和资金筹措计划，项目组织、人力资源、培训计划，经济和社会效益分析，合作与协作方式等。1. 简述招标包括哪些过程。答：一般来说，招标过程包括:发布招标公告（或投标邀请函），资格审查，发售招标文件与招标文件的澄清，修改。2. 在编制标书时应遵循哪些原则？答：要遵循：全面反映使用单位需求的原则，科学合理的原则，公平竞争，科学合理以及维护本企业商业秘密及国家利益原则。3. 在投标决策时应考虑哪些内容？答：1.竞争对手的分析，2.风险分析，3.目标分析，4.声誉与经验分析，5.客户资金分析，6.项目所需资源分析，7.客户本身的资信问题4. 简述签订合同时应注意哪些问题。答：1.规定项目实施的有效范围，2.合同的付款方式，3.合同变更索赔带来的风险，4.系统验收的方式，5.维护期问题5. 简述软件项目的合同管理具有哪些特征。答：1.与软件产品有关的合法性条款，2与软件系统有关的技术条款，3,.软件使用的标准体系方面的条款，4，软件实施方面的条款，5.技术培训条款，6.支持和服务，7.管理咨询条款6. 简述甲方，乙方合同管理的异同。答：甲乙合同管理的共同点是都有违约事件处理；不同点:甲的合同管理是需方对供方执行合同的情况进行监督的过程，即包括验收过程；而乙有合同跟踪过程，合同修改控制过程，产品交付过程，产品维护过程。7. 简述项目合同收尾阶段的管理任务有哪些。答：1.整理项目合同文件，2.项目采购合同的审计，3.项目合同的终止。8. 为什么说“软件系统的成功与否并不能在系统开发完毕的当时就能做出鉴别”？答：因为软件的生命周期并不是终止与软件的开发完毕，之后还有漫长的维护期，而这段时间才能真正的检测出本软件系统的好与坏。根据软件开发的规律，一般来说在软件的整个周期中，由于需求的不断变更及一些潜在的漏洞导致维护期占用了大量的资源。因此，软件系统的成功与否并不能在系统开发完毕的当时就能做出鉴别。1、举例说明需求分析的复杂性。答：所有与需求直接相关的活动统称为需求管理，需求管理包扩了需求的组织、跟踪、审查、确认、变更和验证。软件的需求具有模糊性、不确定性、变化性和主观性的特点。（1）需求的描述问题。缺少正式的完整的需求文档浪费了大量的人力物力，但是有了需求文档又出现了新的问题。在用户进行的需求评审会安全是走形式，因为用户根本不去听、读那上百页的文档。不同的层次的客户（用户）关心的问题是不一样的，想要每个客户都成为需求专家是不现实的。（2）需求的完备程度问题。需求如何做到没有遗漏？如何准确划定系统的范围？这确实是一个两难的问题，复杂一点的系统要想穷举需求几乎是不可能的，每次召开需求评审会时，总会冒出新的需求，以至于系统没有一个准确的范围界定。即使是这样，系统还是要开发，而且要硬性地制定一个系统范围，从而建立一个基线。（3）需求开发的工期问题。在需求上花费了大量的时间，客户、软件公司是否能够忍受？为了确保需求的正确性，完备性，项目经理往往坚持要在需求阶段花费大量的时间，但是客户与公司的高层领导却会为项目迟迟看不到实际可运行的软件担心不已！他们往往会逼迫项目组尽快往前推进，而项目组的成员往往也会为系统复杂的善变的需求折腾的筋疲力尽，他们也希望尽快结束此阶段。（4）需求的细致程度问题。需求到底描述到多细，才算可以结束了？仁者见仁，智者见智，并没有定论，如果时间允许，要想细总可以细下去的。但是，需求的周期越长，可能的变化越多，对设计的限制越严格，对需求的共性提取要求越高，所以只要大家（客户、用户、需求分析人员、设计人员、测试人员）认为描述清楚了，就可以进入设计阶段了。（5）需求的变化问题。在软件开发过程中如果只有一条真理的话，那一定是：需求的变化是永恒的，需求不可能是完备的。软件开发的过程实际上是同变化做斗争的过程，需求的变更不一定是坏事，也有可能是好事，是商业机会，对市场敏感的人可以从需求的变化中发现市场机会。2、简述需求管理应遵循的原则。 答：1）建立需求基线，需求基线是需求变更的依据。在开发过程中，需求确定并经过评审后（用户参与评审），可以建立第一个需求基线。此后每次变更并经过评审后，都要重新确定新的需求基线。（2）制订简单、有效的变更控制流程，并形成文档。在建立了需求基线后提出的所有变更都必须遵循这个控制流程进行控制。同时，这个流程具有一定的普遍性，对以后的项目开发和其他项目都有借鉴作用。（3）成立项目变更控制委员会（CCB）或相关职能的类似组织，负责裁定接受哪些变更。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，应该包括用户方和开发方的决策人员在内。（4）需求变更一定要先申请然后再评估，最后经过与变更大小相当级别的评审确认。（5）需求变更后，受影响的软件计划、产品、活动都要进行相应的变更，以保持和更新的需求一致。（6）妥善保存变更产生的相关文档。3、需求管理有那些常用方法？答：（1）确定需求变更控制过程。（2）进行需求变更影响分析。（3）建立需求基准版本和控制版本文档。（4）维护需求变更的历史记录。（5）跟踪每项需求的状态。（6）衡量需求稳定性。4、简述“需求确认”的作用和意义。答：为保证某软件项目能够顺利研发并投入使用，将需求调研结果通过书面方式加以确认。 完成项目需求调研后，项目初期需痛用户讲究所调研的软件进行确认，避免项目后期出现超出合同范围的需求。5、在进行任务分解时应注意哪些问题？答：（1）要清楚地认识到，确定项目的分解结构就是将项目的产品或服务、组织、过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程，也就是给项目的组织人员分派各自的任务过程。应注意收集与项目相关的所有信息。（2）对于项目最底层的工作要非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作的具体任务、项目目标和所承担的责任，也便于项目的管理人员对项目执行情况进行监督和业绩考核。（3）对于最低测的工作快，一般要有全面的、详细和明确的文字说明，并会即便支撑项目共工作分解结构词典，用以描述工作包、提供计划编制信息，以便于在需要是随机随时查阅。任务分解结果必须有利于责任分配。（4）并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。任何项目也并不是只有唯一正确的工作分解结构。（5）任务分解的规模和数量因项目而异，先分解大块任务，然后再细分小的任务，最底层是可控和可管理的，避免不必要的过细，最好不要超过7层。6、简述任务分解的步骤答：（1）确认并分解项目的主要组成要素。（2）确定分解标准，按照项目实施管理的方法分解，可以参照WBS模板进行任务分解，而且分解标准要统一。（3）确认分解是否详细分解结果是否可以作为费用和时间估计的标准，明确责任。（4）确定项目交付的成果。（5）验证分解正确性，完成后，建立一套编号系统。7、如何控制需求的渐变答：(1)需求一定要与投入有显示的联系，否则如果需求变更的成本由开发方来承担，则项目需求的变更就成为必然了。(2)需求的变更要经过出资者的认可，需求的变更引起投入的变化，所以要通过出资者的认可，这样才会对需求的变更有成本的概念，能够慎重地对待需求的变更。(3)小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多。(4)精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更。8、简述需求的变更控制过程答：变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。 变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。1.项目时间管理与其它项目专项管理有什么关系和什么不同之处？答：项目时间管理又称为进度管理，就是采用科学的方法确定目标进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在于质量、费用目标协调的基础上，实现项目工期目标。项目管理主要关注项目范围、时间、成本和质量等。项目时间管理与其它项目专项管理相互制约，若其中一个管理的指标降低，就可能降低其它的指标。项目时间管理的特点：（1）进度管理是一个动态的过程。（2）项目进度计划和控制是复杂的系统工程。（3）时间管理有明显的阶段性。（4）时间管理风险性大。2.简述项目活动之间都存在哪些关系？答：项目活动是指为完成项目而必须进行的具体的工作。项目各项活动之间存在相互联系和相互依赖的关系。活动之间的顺序关系有：（1）开始结束：A活动开始的时候，B活动结束。（2）开始开始：A活动开始的时候，B活动也开始。（3）结束结束：A活动结束的时候，B活动也结束。（4）结束开始：A活动结束的时候，B活动开始。活动之间的依赖关系：（1）强制依赖关系：是工作中固有的依赖关系，是一种不可违背的逻辑关系。（2）软逻辑关系：是一种根据主管意志去调整和确定的项目活动的关系，也可称为定性相关或偏好相关。（3）外部依赖关系：是指活动和非活动之间的依赖关系。3.简述时间管理包括哪些内容答：项目时间管理的内容包括分析确定为达到项目目标所必须进行的各种作业活动；项目活动内容的安排；估计工期；对工作顺序、活动工期和所需资源进行分析平制定制定项目进度计划；对项目进度的管理与控制等。4简述绘制网络图的步骤及注意事项答：网络图的编制可以分为以下3个步骤：项目分解；工作关系分析；编制网络图。 注意事项：一个网络图只有一个开始点和一个结束点；网络图是有方向的；一对节点不能同时出现两项活动；网络图中不能出现无箭头箭线和双箭头箭线；网络图中不能出现无结点的箭线；在同一个网络图中的所有结点，不能出现相同的编号。5.简述软件项目常用的进度估算方法，并比较它们之间的异同。答:主要有两个大的进度估算方法：基于规模的进度估算，基于承诺的进度估算；异同点：基于规模的进度估算又包括定额估算法和经验导出模型，而且它是根据项目规模恶结果来推测进度的方法；定额估算法比较适合项目比较小的项目，经验导出模型是根据大量的软件项目的实际数据统计而得出的模型。基于承诺的进度估算方法是从需求出发去安排进度，不进行中间工作量估计，根据客户的要求作出进度承诺从而进行进度估计，它本质不是进度估算。它的优点是有利于开发者对进度关注，有利开发者在接受承诺之后士气高昂，但缺点是开发人员估计通常比较乐观，一般低估20%30%。6简述编制项目进度计划都有哪些依据。（P153）答：在制定项目进度计划以前的各项项目时间管理的工作所生成的文件，以及项目其他计划管理所生成的文件都是项目进度计划编制的依据，其中最主要的有以下几方面：1）项目网络图。2）项目活动工期的估计文件3）项目的资源要求和共享说明4）项目作业的各种约束条件5）项目活动的提前和滞后要求7简述项目计划的作用及制定原则是什么？ 答：项目计划的作用：确定项目的工作范围和遵循的标准，使之成为项目实施的依据和指南；明确项目组各成员及其工作责任范围和相应的职权；使项目组成员明确自己的工作目标、工作方法、工作途径、工作期限要求； 保证项目进行过程中项目组成员和项目干系人之间的交流、沟通与协作，使得项目各项工作协调一致，增加客户满意度；为项目的跟踪控制提供基础； 项目计划在项目中起到承上启下的作用，计划批准后应当作为项目工作指南。项目计划指定的原则： 目的性。任何项目计划的制定应当围绕项目目标的实现展开。 系统相关性。项目计划由一系列子计划组成，如范围计划、人力资源计划、进度计划、资源计划、质量管理计划、风险管理计划等。 经济性。项目不仅要有较高的效率，而且要有较高的效益，因此计划过程是对多种选择权衡、优化的过程。 动态性。项目计划要随着环境和条件的变化不断调整和修改，以保证项目目标的完成。8. 什么是关键链法？它有哪些特性？答：关键链法的思路是怎样把人们的工作习惯考虑到管理工作中去，在项目估算和项目管理中因地制宜地来提高项目的绩效。关键链法可以提高项目的绩效、便于抓住项目重点、提前完成项目。1：简述软件项目成本都有哪些分类？在估算软件项目成本时应注意哪些问题？答：从软件生命周期构成的两个阶段分为：开发成本和维护成本。开发成本由软件开发成本，硬件成本和其他成本；维护成本由运行费用，管理费，及维护费。从财务角度分为：硬件购置费，软件购置费，人工费，培训费，通信费，基本建设费，财务费，管理费，材料费，专有技术购置费，其他费用。2：资源计划编制的依据是什么？答：项目资源计划编制的依据涉及项目的范围，时间，质量等。主要包括一下方面：工作分解结构WBS, 项目进度计划，历史资料， 资源库描述，组织策略。3：简述常用的项目资源计划的几种工具。答：常用的项目资源计划的工具包括：资源矩阵，资源甘特图，资源负荷图，资源需求曲线，资源累计需求曲线等。4：简述德尔菲法的做法和特点。答：做法：设计调查表，选择应答的专家，征询专家的意见。征询专家的意见包括三轮：第一轮：客观的提出问题，让个专家各自独立地作出自己的回答。第二轮：将重新设计的点查表同第一轮专家们对各个问题回答的综合材料一起，再次寄给各专家，并要求他们重新考虑并修正自己的意见。第三轮：将第二轮反馈回来的信息综合后，再次寄给应答专家，并要求他们再次修改自己的意见。特点：经济性，匿名性，客观性。5：列举软件项目成本的估算方法，比较各方法的适应范围及特点。项目成本的估算方法适应范围特点类推估算法精度要求不高，做过非常相似的项目，成本估算专家必须有专业技能。简单易行，费用低，精度低功能点估算法尚未了解设计的时候评估项目规模最后结果是一个数，主观性强，需要大量实践，精度低经验成本估算模型自顶向下的估计方法精确，易于使用基于代码行的成本估算方法自底向上的估计方法精确，易用6：简述软件开发成本的估算过程。如何运用自上而下的方法进行成本估算？过去项目的数据分析；根据新开发软件的特征，测算软件规模，测算软件成本，分配人力和时间，同时考虑硬件和系统软件计划以及用户环境的特征；进行灵敏度和风险分析。自上而下的估算，又称为类比估算，通常在项目的初期或信息不足时进行，此时只确定了初步的工作分解结构，分解层次少，很难将项目的基本单元详细列出来。估算对象是整个项目或是其子项目，估算精度差。它实际上是以项目成本总体为估算对象，再收集上层和中层管理人员的经验判断，以及可以获得的关于以往类似项目的历史数据的基础上，将成本从工作分解结构的上部向下部依次分配，传递，直至工作分解的最底层。7：什么是成本预算？成本预算具有哪些特征？成本的估算和预算有什么区别？各自有什么用途？答：项目成本预算是在项目成本算估算的基础上，更精确地估算项目成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动，它又称为项目成本计划。项目预算具有计划性，约束性，控制性三大特征。区别：成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据，成本预算则是将已经批准的估算进行分摊。用途：成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算则是将项目的总成本分配到各阶段上。8：项目计划的优化应从哪些方面考虑？具体步骤是什么？答：项目计划的优化可以从工期，资源，费用等方面来考虑。 进行工期优化的步骤如下：计算网络计划中的时间参数，并找出关键路径和关键活动；按规定工期要求确定硬压缩的时间；分析各关键活动可