Dewey订书机公司的库存分析与控制.doc

Dewey订书机公司的库存分析与控制销售经理马丁克莱恩写给总裁艾伦格雷斯的信亲爱的艾伦： 真是令人伤心失望的一年。我们几乎在所有领域失去了1015的市场份额，可这一年我却曾寄予厚望。当我们决定开4家分店，不再一切都从总部发货时，我确信那会使我们更好地为顾客服务。去年5月，恰恰在酷暑到来之前，我们的第4家分店开张了，也许我们只是没有足够的经验开分店。但我个人认为问题比这还要严重得多。 我们的店员被批准持有足够一个月的库存。去年，当我得知只是由于分店计划而使我们4个分店与总部的库存量剧增时，我就感到迷惑不解。有必要让4个分店和总部都持有一个月的库存吗？为何不就在总部保持一个月库存？ 就我看来，真正的问题在于客户服务。我们的销售人员士气消沉。他们无法从分店得到货物，只是因为分店并没有持有那么多库存。于是，客户订单的40仍然从总部出货。分店店员告诉我，工厂为了优先满足客户订单，库存补充订单总是被弃置一旁。 艾伦，我们必须解决这些问题。如果我们无法以库存支持销售的话，一味督促销售实在没有道理。我建议，必须要求工厂像对待客户订单一样对待分店库存订单，务必做到及时出货。他们应该视分店如顾客。事实上，分店是他们最大的客户，理应得到相应的服务。另外，我建议一个月的库存规定应该撤掉。让店员自行决定存多少货，以满足他们销售所需。我请求让我的地区经理临时照看分店，给店员们提点建议，告诉他们应该如何对待订单。 艾伦，分店问题给我带来的失望和给你带来的一样大。我知道你很关心库存上升这一事实，但我必须坦诚地说，这只能归因于工厂管理不善。并且，我还要公正地说，艾伦，我并不认为工厂里的人会意识到问题出在他们那里，从而像我们所需要的那样来支持我们。不过，如果得不到我们所需的支持，就没有机会重新获取市场份额了。目前，除销售之外，我的大部分时间全花到在一群士气低落的销售员面前扮演牧师角色上了。您忠实的马丁库存经理罗伯特埃勒斯写给总裁艾伦格雷斯的信亲爱的格雷斯先生： 您问我对马丁1月5日的信件如何作答，我不知道从何说起，分店计划确实为我们造成了隔阂。 增加分店之时，我以为我们只需要把仓库里的货物分出去一些就行了。可事实上，我们必须真正地增加库存。我们从来没有获得过分店给我们的任何计划，我们见到的只是订单。当我们在必须要给他们运货之前两三周拿到订单时，根本就不知道他们的库存信息。有些特殊物品我们确实缺货。这儿有一份客户订单和一份分店补充库存订单。分店此刻确实需要它们吗?我们能够确信的是，客户的确正缺此货。实际上，我必须承认我们直到分店大喊大叫时才结束等待，尽管我们也知道我们极有可能伤害了分店的客户服务。 格雷斯先生，对于今年的形势，我比去年还要担心。有些分店有一种趋势淡季时把库存压的很低，这样他们就可以自夸其库存周转率了。而到了旺季，他们又希望我大开工厂的水龙头。我们厂没有足够的存储空间，无法在淡季增加库存，以满足人们的稳产需要。而在旺季为了更好地服务我们需要增加库存。车间经理多次对我说，我们应该让人们以稳定速率进行生产。 所有这些有关库存的争论促使我也提一个建议。我们应该在一般情况下大批量生产，使产品足以满足三个月的需求。只要我们这样做了，就不会不把它们运送给各分店，我们也不必在制造出下一批货之前为他们的订货而紧张和担忧。这样一来，他们也不必再抱怨得不到自己那份库存了。 您也许还没有听说的另外一件烦心事是，运输经理弗兰克建议我们向西海岸分店送货应该使用海运。这就意味着要穿越巴拿马运河，这样做的目的是可以节约5万美元的运输成本，但增加了生产提前期，也降低了供应的柔性。 格雷斯先生，我的智慧已经到头了。有一件事情我们应该予以慎重考虑，那就是设置链接所有库房的计算系统，这样我们就可以用其他分店的库存补充缺货分店的库房。去年9月，我检查了亚特兰大分店的缺货情况，发现通过使用计算系统各种库存都很齐全；我在达拉斯、洛杉矾、芝加哥分店以及总部库房也见到过这种情形。这种计算系统可能很昂贵，但也许只有它才是解决我们面临问题的唯一答案。您忠实的罗伯特埃勒斯问题 Dewey订书机公司面临着一些严峻问题。公司内部关于库存管理有许多误解急待消除。作为总裁，艾伦格雷斯请来提建设性意见的顾问。你已从这两封信获得了足够的信息，请你为该公司的库存控制系统出谋划策。 资料来源： Reprin