“四分法”提升中层管理者工作效能

四分法 提升中层管理者工作效能 培训过程中 人们通常会细分管理与领导的本质 管理工作包含计划与预算 组织及配置人员 控制并解决 问题 其目的是建立秩序 而领导工作包括确定方向 整 合相关者 激励和鼓舞员工 其目的是产生变革 管理和 领导就像是一枚硬币的两个面 如果缺少井然的秩序 领 导优势难以实现 反之 没有领导的指引 管理则是枯燥 压抑的 从企业管理的角度来看 若要使管理和领导相互协调 从而提升工作效能 四分法 是最佳选择 四分法 辨别工作的本质属性 四分法 是公司北京联盛咨询根据自己的工作经验 和研究心得在培训课程中提出的理论 它并非用来区分行 业 而是帮助辨别工作内容的本质属性 已在众多企业内 部推广并成功实施 极大程度地提升了实干管理者 四分法 把工作内容划分为四个类别 见图表 1 事务性工作 事务性工作指建立工作标准组件或范本 形成工作流 程 制定检查工作成果的标准 以培训管理者为例 培训 经理须完成以下任务工作 排定企业培训课程表 建立学 员学习档案 设计教学管理流程和教学组织流程等 这些 工作一旦成型 一般可由事务员或干事来操作 部门领导 不必亲自参与 但事务性的工作中存在高挑战性的任务 比如为没有借鉴样板的工作设定检核指标 则需要领导者 亲力亲为 过程性工作 过程性工作是指常规工作内容的开展与评估 例如 培训经理的过程性工作是日常教学计划的实施与检查 这 会占用他们较多的时间和精力 培训经理可以把日常检查 分两种 检查教学情况 看讲授者是否按照要求开展培训 检查教学成果 评估学员的学习反应与成果 建设性工作 如果说 过程性工作决定了当前的工作质量 那么建 设性工作便决定了未来的工作质量 它是既定流程的改进 需结合经验和思考能力 培训经理在常规工作流程化的结 果品质达标后 还需不断改善流程 使之更容易被掌握 更符合当前的情况 发展性工作 发展性工作密切关乎员工发展 培训经理需要思考的 是企业各岗位员工的专业能力提升和个人成长 就培训部 门而言 需设计和规划不同模块的员工发展计划 使之能 够在既定的路线上不断提升专业度 事务性 标准化 从 四分法 的工作划分来看 事务性工作是首当其 冲的 一旦缺失将导致过程性工作的大量增加和执行效率 低下 在企业中 管理者经常抱怨下属执行力差 实际上 下属之所以没有执行到位 是因为管理者并未明确给出执 行和完成任务的标准 标准是衡量的尺度 是企业活动和管理工作的依据 也是实施有效绩效管理的保障 标准化是规模型组织管理 的首要前提 也是一个长期不断的工作过程 制定 贯彻 修订标准 这些工作都是中高层领导者企业管理的常规动 作 另外 管理中还存在一个普遍问题 下属对上司的指 令产生抵触情绪 上司获得下属尊重的关键是能力 而事 务性工作恰恰是针对管理者能力最直接的考验 若上级能 够做到熟悉业务 抽象总结形成科学流程和标准 有效完 成事务性工作 便足以向下属证明其管理能力 过程性工作 有效控制日常工作 过程性工作以事务性工作的成果为基础 中层干部需 要指导基层主管及员工达成工作指标 对其工作进行计量 并为其做好资源协调工作 有效控制日常工作的实施 是过程性工作的第一项内 容 企业需要设计一套清晰的计量方案 其内容包括计量 内容 标准 工具 周期等 之后 根据工作标准对员工 的工作进行计量 比如业绩考评 员工满意度等指标 过程性工作的第二项内容是基于岗位的教育与培训 绩效考核服务于商业结果 所以要让员工知道考核指标来 源于工作需要 此外 理念的认同是培训的最重要目的 也是管理者控制工作的前提 通过培训帮助员工具备达成 目标的技术和能力 是促进其认同的重要之举 过程性工作的第三项内容是信息公开 部门内部的信 息要实时共享 组织层面要做到至少每月一次 向其他部 门公布动态 这样才能有效地实现资源互动 提高组织效 能 建设性工作 延续与强化 企业经常开业务研讨会 其根本目的是改进当前工作 但由于一些管理者没有把此类会议归结为建设性工作 从 而导致会议成效不佳 建设性工作是事务性工作的延续与强化 主要以事务 性工作中的指标和过程性内容的实践总结为基础 对现行 工作进行改善和提高 如果说 过程性工作是基层管理者 的工作重点 那么改善性工作则是中层管理者的核心 工 作的改良和创新是一个不断持续的过程 同时也是发挥员 工积极性和提高工作效率的必经之路 发展性工作 前瞻性规划 发展性工作立足于组织与个人成长 前瞻性地规划和 组织相应资源 其核心是了解趋势以求抓住机会 顺势而 为 所以 对于商业组织而言 如果越来越重视培训和学 习 就说明其已达到一个特定阶段 持续提高企业生产效率通常要在三个要素上下