预算管理制度 (4).doc

预算管理制度 (4) 生茂集团财务会计管理制度预算管理制度（生茂集团财字第F08号）1.预算管理的意义和目的市场竞争已进入到战略性竞争的阶段，如何在迅速多变的外部环境中整合集团内外资源，确立集团的发展轨道，构造并提升集团的核心竞争力，是保证实现集团战略的前提条件。 预算是具体化的战略计划。 透过公司剖析资源和核心竞争力，进行公司分析，确立企业战略，进而理清企业业务规划和制订企业经营计划，最终编制财务预算，通过对预算执行的控制和分析，并将其与绩效考核和薪酬激励连接，使集团战略、公司目标、部门和个人利益结合，是完成集团战略和企业目标实现的不二法门。 本制度制订之目的，就是按照程序化的要求，制订集团和公司的预算管理规范，保证预算制度得以贯彻执行。 2.预算管理组织机构及职责组织机构集团总部集团董事会/董事长职责各公司职责预算决策机构各公司董事会/董事长预算管理执行机构总裁总经理预算编制机构总裁办/计划财务部公司各部门预算监控与反馈机构计划财务部各公司财会部（图表 一、预算管理组织机构）2.1职责1）提供预算政策指导；2）按照集团战略目标、中长期规划，确立集团年度经营目标；3）审定集团和各公司年度经营目标及策略；4）审定集团和各公司年度财务预算；5）审定集团各公司预算激励政策；6）根据最终预算考评，确定对公司经营层的奖惩；2.2职责1）按照集团总部和公司规划，审定公司年度经营目标；2）审定公司年度财务预算；3）审定公司预算激励方案；4）确定对公司经营层的奖惩；2.3职责1）根据集团董事会/董事长提供的集团预算政策，确定集团年度预算编制方案；2）根据集团董事会/董事长制订的集团年度经营目标，分解下达各公司年度经营目标；3）审查各公司的战略规划、公司策略和目标设定；4）审查、平衡各公司初步预算；5）汇总制订集团年度经营预算，上报集团董事会/董事长，履行批准手续；6）追踪考核各公司预算执行情况；7）按集团董事会/董事长的批准的预算激励政策，兑现各公司的奖惩措施；2.4职责1）根据集团总裁下达的年度经营目标，拟订本公司的战略规划、公司策略和目标设定，上报集团总部和公司董事会，履行批准手续；2）追踪和指导公司内部各部门预算执行情况，确保预算目标的达成，并根据重大情势变化，报请集团总部和公司董事会适当调整；3）按照集团总部核定的预算激励政策兑现公司内部的奖惩；2.5职责1）按照集团总部年度经营目标、预算政策，拟订集团和各公司年度预算编制的具体实施方案；2）汇总各公司编制集团战略规划、集团策略、经营目标和财务预算；2.6职责按照集团总部下达的预算编制方案，具体拟订本公司经营和财务预算；2.7职责1）汇总各公司财务预算，审核编制集团财务预算报告，供集团高层领导审批；2）每季度展开集团执行情况分析，执行对各公司预算监督职能；2.8职责1）每月及时监控、追踪、分析公司的预算执行情况；2）编制公司预算执行情况报告，供集团总部和公司总经理审核。 3.预算流程与日程安排（图表 二、预算流程）3.19月下旬，提出下一预算年度集团总体发展思路和经营目标；3.210月上旬，下达各公司年度经营目标；3.310月中旬，下达各公司战略规划、公司策略及目标设定的编制方案；3.410月下旬，编制各公司战略规划、公司策略及目标设定，上报集团总部；3.510月下旬，汇总上报各公司战略规划、公司策略及目标设定上报集团总裁；集团董事会/董事长集团总裁集团计划财务部集团总裁办各公司总经理公司董事会/董事长各公司财会部各公司总经理室3.611月上旬，向集团董事会/董事长报告集团和各公司战略规划、策略和目标；3.711月中旬，集团董事会/董事长讨论确定集团和各公司战略规划、策略和目标；3.811月下旬，批准下达集团和各公司战略规划、策略和目标；3.911月下旬，集团计划财务部下达具体年度财务预算方案；3.1012月上旬，各公司编制年度财务预算，经总经理及财务负责人确认后报集团计划财务部；3.1112月中旬，集团计划财务部审核汇总各公司年度财务预算，汇总上报集团总裁批准；3.1212月下旬，集团总裁批准各公司年度财务预算，上报集团董事长下发执行；3.13每年各公司召开董事会之际，总经理向董事会提交年度预算报告，履行确认程序。 4.预算编制4.1预算编制的基础工作4.1.1完善经营活动的控制流程，分级分解预算目标，预算目标落实到部门，预算责任落实到人，主要包括但不限于a.将公司总体预算目标分解，制定对部门的分预算指标；b.明确预算责任人，并制定相应的考核和奖惩措施；c.充分调动员工参与制定和执行预算的积极性，加强沟通与协调;d.进行充分的市场调研和市场预测，确保预算的科学合理性；4.1.2完善会计核算和会计控制，确保拥有充分的信息以保证预算编制的合理性和能够客观判断预算的执行结果，主要包括但不限于a.会计政策和核算口径的统一，严格执行集团关于会计政策和核算的统一规定，如有不一致，需作出特殊说明并报请计划财务部批准；b.成本习性的划分，根据历史资料和同行业状况专业判断，合理划分变动成本和固定成本；c.逐步积累经验，推行对成本、费用项目的定额控制；d.确保财务报告和内部管理报表的充分、及时、规范性；e.完善内部控制制度，保证预算的有效执行及执行情况的及时反馈；4.1.3加强对财务人员的业务培训，普及非财务人员的预算认知。 4.2预算编制流程（见图表三）4.3预算编制内容4.3.1战略规划（见图表四）4.3.1.1环境分析，主要内容包括1）公司愿景，主要包括公司简介、任务陈述、长远目标；2）外部分析，主要包括政治法律环境与发展趋势、宏观经济环境趋势、社会发展趋势、技术因素、消费者因素等；3）内部分析，主要包括公司在行业中的市场定位、人力资源、财务资源、管理能力、技术水平与研发能力、营销能力、生产能力等；4.3.1.2因素分析预算编制流程（图表三）4.3.1.3SWOT策略分析本部分主要是通过确立公司愿景，凝聚员工动力，透过外部环境分析，找出外部环境变化对本行业、本公司的发展机会和威胁因素；透过内部分析，找出本公司在竞争中的优势和劣势。 将公司的优势和劣势与外部环境的机会和威胁相匹配，进行因素分战略规划（图表四）资源环境分析SWOT策略分析年度经营目标年度财务预算公司策略计划战略目标策略计划预算能力测试投资计划人力资源计划环境分析因素分析任务陈述长远目标政治趋势经济趋势社会趋势技术因素消费者/顾客技术能力营销能力管理能力创新能力制造能力财务能力人力资源利用因素改进因素监视因素消除因素机会外部因素优势内部因素威胁劣势公司简介内部分析（本公司及竞争对手）外部分析公司愿景法律政策环境宏观经济指标人口生活消费行业技术革新消费偏好能力产权设备研发占有营销价格管理制度效能技术体制创新融资渠道成本生产设备工艺素质专业成长析，进而进行策略分析，寻找本公司的发展策略。 此为制订预算之最重要的基础。 4.3.2公司策略与目标设定本部分主要是通过第一部分的分析，确立公司最为适合的策略和可行的年度经营目标。 将该等策略进一步细化，以保证策略得以分步实施，进而保证经营目标的达成。 公司需要能力测试，以检验现有的资源能否保证年度经营目标的实现，据此引发投资计划和人力资源计划等。 （见图表五）内部资源外部环境内部优势（S）1.2.3.内部劣势(W)1.2.3.外部机会(T)1.2.3.SO策略（增长型）依靠内部优势利用外部机会WO策略（扭转型）利用外部机会克服内部劣势外部威胁(T)1.2.3.ST策略（防御型）利用内部优势回避外部威胁WT策略（紧缩型）减少内部弱点回避外部威胁SWOT策略分析策略与目标设定（图表五）4.3.3年度财务预算年度财务预算是以货币形式反映未来一年企业全部经营活动各项指标的行动计划和策略实施的数量说明，是货币化的目标和策略方案。 其以市场为起点，按照以销定产原则编制各项职能预算，进而汇总成为年度财务预算。 以典型的生产企业为例，预算编制内容如下列示公司策略计划公司整体策略市场策略生产策略采购策略财务策略人力策略研发策略投资策略其它策略年度经营目标能力测试投资计划人力资源计划组织结构图年度财务预算体系（图表六）4.3.4预算编制说明4.4编制依据销售收入预算生产预算直接材料/采购预算直接人工预算制造费用预算销售费用预算管理费用预算财务费用预算资本预算生产用固定资产投资管理用固定资产投资生产成本预算研发投资预算预计损益表现金预算预计资产负债表经营预算资本预算销售成本预算预算编制依据（图表七）预算项目销售预算编制依据以前年度销售量、年度销售预测销售预算、产成品库存生产预算、原料库存生产预算、人工定额生产预算、各项消耗定额、折旧直接材料、直接人工、制造费用预算销售预算、营销计划人力资源计划、行政后勤部门费用、折旧、摊销公司资本结构、融资渠道固定资产投资计划相关因素定价政策、信用政策、营销策略存货管理政策责任部门销售部门生产预算生产部门直接材料/采购预算直接人工预算存货管理政策、商业信用、材料定额工薪政策采购部门生产部门制造费用预算折旧政策生产部门生产成本预算财会部销售费用预算销售人员薪酬政策薪酬政策、折旧、摊销政策销售部门管理费用预算行政部、财会部财务费用预算资本预算财会部投资部销售预算、生产能力、技术更新、研发融资政策、现金管理政策、利润分配政策现金预算经营活动现金流量、资本预算、筹资安排以上所有因素财务部预计财务报表财会部4.5年度财务预算指标体系（见图表八）5.预算执行、监控与差异分析5.1预算执行5.1.1集团总裁和各公司总经理分别为集团预算和公司预算的执行责任人；5.1.2各公司需要将集团总部批准的财务预算按责任中心划分情况进行分解下达，以此作为对各责任主体进行硬约束和考核绩效的依据；财务预算指标体系（图表八）入+产5.1.3经批准的财务预算是公司全部经营管理活动的依据，成本费用预算是各职能部门管理控制的主要依据，非出现情势重大变化等特殊情况，各项成本费用不得突破业已审定的预算额度；5.1.4各项成本费用、资本性支出与预算的执行应严格审批手续，坚持预算内资金支出实行责任人申请，总经理和财务负责人联签制度。 预算外及超预算支出，必须提交集团总部审批；5.2预算监控5.2.1以项目公司财务部门为一级控制机构。 专人（专职或兼职）净资产收益率总资产收益率权益乘数总资产净资产总资产周转率销售净利润销售收总资产净利润销售收入流动资固定资产长期资产销售收入销售成本销售管理财务费其它利润所得税负责，财务总监为预算控制负责人。 5.2.2计划财务部定期、不定期的监督检查；5.2.3内部审计部门的二级监控。 由内审部门定期或不定期组织专业人士或聘请中介机构进行内部审计，以确保经营活动按预算目标进行；投资活动预决算的真实合法性；预算执行结果的真实和客观性；不因为达到短期预算目标而有损公司长远利益。 5.4预算执行情况分析5.4.1各公司预算管理分别按月度、季度、半年度、年度分析本期预算执行情况，分析差异原因，并采取相关改进措施。 预算执行情况随同财务报告及时上报集团计划财务部。 5.4.2集团计划财务部汇总、分析整个集团预算的执行情况，呈报集团董事会和总裁。 6.预算绩效评估6.1各公