第07章：组织变革与组织文化.doc

第7章 组织变革与组织文化71 考点难点归纳1组织变革 指组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。引起组织变革的原因包括：外部环境变化，如社会、经济、政治和文化等各个方面；内部条件变化，如组织的目标、政策的改变，管理技术的变化。组织规模的扩张，管理人员的调整，组织文化的变化等。 组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括下列内容： (1)有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标； (2)有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革； (3)有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的 (4)有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。组织变革的具体目标有： (1)完善组织结构； (2)优化组织管理功能； (3)和谐组织的社会心理气氛； (4)提高组织效能。组织变革的方式有： (1)按照变革的程度，变革方式可分为量变式和质变式。 (2)按照变革的对象，变革可以分为正式关系式、非正式关系式和人员式。 (3)按照变革的力量来源不同，变革可以分为主动思变式和被动应变式。 (4)按照变革的进程，变革可以区分为突变式和分段发展式。 (5)按照变革方案的形成，变革可以分为强制式、民主式和参与式。 (6)按照变革的起点，变革可以区分为自上而下式、白下而上式和上下结合式 2组织变革的动因 (1)内部原因组织目标的调整。组织结构的改变。员工构成的变化。 (2)外部原因科学技术进步。外在竞争的压力变化。 (3)组织必须变革的征兆决策效率低，如不能够及时决策或者是决策失误频频。 组织内部严重的信息沟通不够，人际关系紧张，部门之间协调不够，无法形成一个有机的整体。 组织的目标难于实现，特别是组织的职能难于发挥 组织僵化，严重缺乏创新。2组织变革的内容及形式 组织变革的内容包括： (1)结构变革； (2)规模的收缩； (3)权力的再安排； (4)行为规范的变革。 组织变革的形式： (1)激进式变革与渐进式变革； (2)自上而下的变革与自下而上的变革。3组织发展(O唧m3田啦onnmclo芦，e毗，OD) 组织发展指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划的改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，着重改善和更新人的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到企业组织的生命力和高效能的目的。 组织发展是三个系统相互作用的结果。任何一个组织都是由三个系统组成的： (1)技术或工作系统，包括工作流程、技术程度、工作角色分配等； (2)管理或行政系统，包括组织结构、政策、程序、规章、奖励制度、决策方法等； (3)人文系统，包括文化、价值、规范、成员的动机、态度领导方式等。 运用管理心理学的基本理论及其他管理知识与有关人的行为规律的知识，对上述三个因素进行系统改革是组织发展的本质。组织发展是要培养企业管理者的一种创新品质和适应环境，接问题的能力。离开人的发展，组织发展就是一句空话。4组织变革的程序 组织结构的变革是一个过程，为了科学地、有步骤地进行变革，需要遵守一定的合理程序和步骤。科学完整的组织变革程序，应包含三个阶段： (1)诊断阶段； (2)计划和执行阶段； (3)评价阶段。评价的结果，又要反馈到第二阶段，对变革的计划作出必要的修正一个阶段，又包含了一些较小的步骤。 这些程序和步骤，可归纳为一个大致的模型。如下所示： (1)诊断阶段 确定问题：提出组织结构需要变革的目标和问题。 组织诊断：收集资料和情况，进行组织结构分析。 (2)计划与执行评价 提出变革方案：制订几个可行大改革方案，供领导抉择。 制定改革方针：确定改革的指导原则、方式和策略。 制定改革计划：制定改革步骤，力量的组织，试点和推行。 实施计划：实施改革计划。 (3)评价阶段： 评价效果：检查、分析、评价改革的效果和存在的问题。 信息反馈：及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。5组织变革的阻力 企业面临的阻力主要表现在两个方面：职工个人方面；组织方面。 (1)阻碍变革的职工个人的心理阻力。 职业心向对改革的障碍。经常性的工作和长期从事的职业，容易使员工形成心理上的准备状态(即定势)，称职业心向。职业心向对常规性的工作起积极作用，可以大大提高工作效率；对变革和变通性的工作来说，职业心向起消极作用，会大大降低生产和工作效率。 在改革过程中，新的工作、新的技术、新的方法、新的组织结构，同组织员工原有的职业心向发生冲突，会产生心理压力和负担。如果这种压力和负担超过了职工的心理承受能力，便产生抵触和反对态度，阻碍变革的进行。只有破除陈旧的职业心向，形成新的职业心向，才会减少这方面的阻力。 保守心理对变革的障碍。保守心理是一种维持现状，害怕变革与改革的思想。具有保守思想的人往往迷恋传统，安于现状，习惯于原有的秩序和章程，害怕改革。变革思想和保守思想的冲突往往贯穿改革的全过程： a变革的开始阶段，保守势力往往以各种借口维持现状，反对变革； b变革的深入阶段，有的人又以这种调和的方式，进行改革； c变革受挫时，具有保守思想的人又会秋后算账，指责变革，只有冲破保守阻力革才可能顺利进行。 习惯心理对变革的阻碍。习惯是长期养成的心理和行为特点，人们通常按自己的习惯对外部环境的刺激作出反应，从而获得心理上的满足。 嫉妒心理对变革的障碍和破坏。具有嫉妒心理的人对改革者取得的成绩心怀不满，甚至有敌意，常用流言蜚语攻击变革者，中伤变革者。这种心理和行为不仅给改革者造成心理压力，也给欲变革者造成负担，同时也给工作带来许多麻烦和混乱。 求全责备心理对变革的障碍。变革是新生事物，他常常是不完善的，有某些不足之处。变革者也非圣人，有优点也有缺点。有求全责备心理的人，常用机械主义的观点，对改革百般挑剔，横加指责，从而否定改革者，给变革造成障碍。 中庸和中游思想对变革的障碍。变革是一项艰难曲折的事业，需要人们有勇气，花费心血和精力，进行拼搏才可能成功。有中庸思想的人常常以反冒尖的观点来抵制变革。 心理承受力低对变革担心而形成的障碍。 (2)组织对变革的阻力 对权力和地位的危险。不论是人事或技术上的改革，都涉及到组织中人的权利和地位的变化。人们不会轻易失去已获得的地位和权力，因而在思想和行动上以各种形式抵制对地位和权力有危险的变革。 组织结构的障碍。任何一种新的主意和对资源的新用法，都会触犯组织的某些权力，所以往往会受到抵制。典型的等级制组织结构，强调信息从高层流向基层，职工只能按特定渠道来获取信息，只反馈工作的积极信息，对实际存在的问题和应该采取的变革方法避而不谈。这实际是封锁消息抵制变革。 资本(或资金)的限制。许多企业常常由于资金的局限性，而不得不维持现状。如果能够得到可用的资源，则企业愿意通过变革来度过难关。 经济亏损造成处境困难。无论是我国还是外国，是缺少资本还是资本雄厚的企业，有时由于亏本而处境艰难，而使变革受挫或不能变革。 社会经济环境问题造成的障碍。良好的社会经济环境是企业改革的动力济环境是企业改革的阻力和破坏因素。6消除阻力的管理对策 (1)分析变革的阻力和推力的强弱； (2)创新组织文化； (3)创新策略方法和手段。7组织变革的必要性和影响因素组织变革的必要性： (1)适应环境的变化。 (2)把握机遇。 (3)使企业成长、壮大。组织变革的影响因素： (1)组织战略(大的方向从两个层次上影响。目标的选择)。不良的经是不同的战略要求不同的业务和管理活动，影响到管理职务和部门的设计。是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移，而使各部门、职务的相对位置发生变化。 (2)环境(是影响组织变革的主要力量)。 政治、经济、社会文化、技术与自然环境 波特的五个力特殊环境。 (3)技术创新。 (4)经济规模和成长阶段。一般环境。各个不同的阶段、不同的规模适用不同的结构。 9组织冲突 冲突是一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。 组织冲突通过组织冲突行为显现出来，并随着组织冲突行为的动态演变而升级。组织冲突行为的动态演变性使其成为冲突管理控制中最复杂、最难以把握的关键元素，所以，对它的研究将有助于我们深人了解冲突及其发展趋势，并为管理者进行冲突控制和冲突解决提供一些思路和方法。 冲突问题的存在以及为达到组织的目标成为冲突行为产生的动力机制，采取何种行动方案取决于对冲突的“利益代价识险”分析，冲突行为的实施效果以及对方的行为反应又引发新的冲突问题或调整的冲突行为，下面具体分析这一模型。 冲突处理组织冲突的破坏性和建设性，往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题8处理组织冲突的对策 对领导者可以采取的策略概括归纳为五种强制办法、解决问题。 (1)处理冲突对策之一：回避回避、建立联络小组、树立超级目标、采邛 在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方巨己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，尸要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避不策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。 (2)处理冲突对策之二：建立联络小组 当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间渤可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。 (3)处理冲突对策之三：树立超级目标 对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组织的领导者处理群体间冲突的有效办法。 (4)处理冲突对策之四：采取强制办法 领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序： 两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法。 其中的寻个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。 (5)处理冲突对策之五：解决问题 由于组织内的群体、个体往往可能不常进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相互理解。 ，9冲突行为决策依据三个要素 (1)冲突受益，即冲突继续下去可能获益的情况。冲突行为的发生取决于对冲突可能带来的利益进行评估，这里的“利益”是广义概念，不仅仅指物质利益还包括各种各样的精神利益，如：压力的释放、精神的满足、地位上升、影响力扩大、尊严、威信及原则和立场的维持、团体凝聚力的增强等等。 (2)冲突代价，即冲突带来的损失。冲突行为本身是要付出代价的，这种代价表现在：利益损失、关系破坏、对方敌对或报复、支付成本等。 (3)冲突风险，即得不偿失或重大失策的可能性。团体并不是总能从冲突中受益的，因为在冲突发展过程中将会出现什么情况、怎样变化、冲突结局如何很难准确预测。另外，冲突决策的正确性和冲突行为的有效性还有待在对抗过程中进行检验，所以冲突能否受益及受益大小是不确定的。团体就是依据“所能得到的好处，所要承受的代价，可能承担的风险”即“利益代价风险”分析进行行为决策。需要指出的是，这里分析的依据并不是客观现实，而是冲突各方不同的主观感受和价值标准。10组织变革的发展趋势 (1)分立化趋势 由于企业规模越来越大，市场竞争日益激烈，企业经营管理的难度越来越大，市场变化越来越快，因而，企业一方面希望通过不断扩大规模、提高实力；另一方面又在扩大规模的同时，化整为零，提高企业的灵活性。 (2)柔性化趋势 由于组织的外部环境日益复杂，市场变化越来越快，组织的战略目标也处在不断调整之中，因此对组织结构的要求是不能僵化，应保持高度的灵活性，能够根据市场环境的变化而实现自动调整，避免过于钢性而导致组织结构的僵化。 (3)学习型组织未来成功企业的模型 学习是指组织成员对环境、竞争者和组织本身的各种情况分析、探索和交流过程。与传统的学习意义不同，不仅是指知识、信息的获取，更重要的是指提高自身能力以对变化的环境做出有效的应变。 学习型组织就是组织中存在这种学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式。它能认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。 学习型组织的特征： 人性是善良的，但并不是一成不变的； 成员之间的交流既是垂直指令式的，又是横向协商式的； 组织的战略是先导型的，思考问题的方式是系统的； 领导方式一般是民主参与式的； 组织分工强调扩大每个员工的工作使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两类因素激励实现组织目标，保证成员目标的一致性。11企业文化 企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。 关于企业文化的概念，由许多不同的认识和表达。 (1)美国学者约翰P科特和詹姆斯L赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。 (2)特雷斯E迪尔和阿伦A肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。 (3)威廉大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性即确定活动、意见和行为模式的价值观”。 (4)企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步人市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。 (5)企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。 (6)企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。 (7)企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。 企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话雄人物标志的凝聚。 企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。 企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。 企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。 企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。 企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。 企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。 企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。 企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。 组织文化的类型： (1)硬汉式组织文化； (2)“拼命干，尽情玩”文化； (3)攻坚文化； (4)过程文化。 培养组织文化的环节：(1)分析和诊断；(2)条理化 (5)实践和提高；(6)适时发展。 (3)自我设计；(4)倡导、强化；组织文化的特征：(1)间接性；(2)综合性；(3)无形性；(4)继承性；(5)客观性；(6)渗透性。 组织文化的内容 企业文化的层次12组织文化 (1)组织的价值观；(2)组织精神；(3)伦理规范；(4)组织素养。精神层；制度层；器物层。 指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系，共同的行为准则。 组织文化的特征： (1)组织文化的核心是组织价值观。 (2)组织文化的中心是以人为主体的文化。 (3)组织文化的管理方式是以软性管理为主。 (4)组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。 组织文化的基本要素： (1)组织精神。作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过培养而逐步形成的并为全体组织成员所认同的思想境界、价值取向和主导意识。 (2)组织价值观。组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。这里的基本特征包括：调节性；评判性；驱动性。 ， (3)组织形象。组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度。它包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容。13组织文化的功能 自我凝聚功能 组织文化通过培养组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互依存关系，使个人与整个组织有机地同意起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为指向组织的共同目标而努力。 自我改造功能 即改变员工的旧有价值观念，建立新的价值观念，使之适应企业正常实践活动的需要。组织文化能从根本是改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念体系，使之适应组织正常实践活动的需要。 自我调控功能 组织文化通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，组织文化是无声的号令、无形的管制，使组织自动地生成一套自我调控功能，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动。 自我完善功能 组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。 自我延续功能 组织文化的形成是一个复杂的进程，往往会受到社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成和塑造不是一朝一夕就能一蹴而就的，必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断地实践、总结、提炼、修改、充实、提高和升华。 激励功能 所谓激励，就是通过外部刺激，使个体产生出一种情绪高昂、奋发进取的力量。最有力的激励手段就是让被激励者觉得自己干得不错，发挥出了自己的特长和潜能。在一种“人人受重视，个个被尊重”的文化氛围中，每个人的贡献都会及时受到肯定、赞赏和褒奖，而不会被埋没。组织文化的激励是着眼于整体的文化建设和人的不断完善，应将之提升到人创造文化、文化塑造人的因果循环的高度来看待。 辐射功能 组织文化是一种热力强大的辐射源。当大型企业的组织文化发展到一定程度，形成较为完整的模式时，则不可避免地对社会产生影响。14塑造组织文化的主要途径 (1)选择价值标准。组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂。 选择组织价值观有两个前提：要立足于本组织的具体特点；要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。 选择正确的组织价值标准要抓住四点：a组织价值标准要正确、清新、科学，具有鲜明特点。b要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。c要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度。d要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神。 (2)强化员工认同。充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化；树立英雄任务；教育培训。 (3)提炼定格。精心分析；全面归纳；精练定格。 (4)巩固落实。必要的制度保障；领导的率先垂范。 (5)丰富发展。当组织的内外条件发生变化时 17组织文化建设的具体措施不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化。 (1)深入研究，提出精练的文化核心 (2)实施恰当的文化仪式 (3)树立英雄 (4)恰当的物化，树立形象72 考研真题范例解析范例1 组织文化(华中科大2004研；中山大学2004研；首都经济贸易大学2004研) 解析 组织文化是一个比较重要的概念。近年来，由于企业中的文化问题一直是个热点问题，因此，这是个比较重要的考点，望读者多加注意。在答题时，不仅要回答组织文化的定义，还要将与组织文化相关的内容答上，比如组织文化的基本要素、组织文化的特征、类型以及组织文化的功能等。 解答 指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。(1)组织文化的基本要素包括：组织精神；组织价值观；组织形象。(2)组织文化的特征主要有：成员的一致性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段结果倾向性；系统的开放性。(3)组织文化的类型主要有：硬汉式组织文化；“拼命干、尽情玩”文化；攻坚文化；过程文化。(4)组织文化的功能主要表现在以下几个方面：自我凝聚功能；自我改造功能；自我调控功能；自我完善功能；自我延续功能；激励功能；辐射功能。塑造组织文化的主要途径有：选择价值标准；强化员工认同；提炼定格；巩固落实；丰富发展。范例2 试述企业组织结构变化的新趋势(中南财大2003研) 解析 虽然题目的表达方式不同，但是考察的是同一个知识点，对于这一点读者要有辨别能力。本题考察的是企业组织结构变化的趋势问题。答题时，不能简单罗列，而要针对每一种趋势，分别详细加以阐明。 答案要点 (1)企业组织结构变化的趋势类型； (2)企业组织结构变化趋势的产生背景； (3)企业组织结构变化趋势的优点； (4)企业组织结构变化趋势的弱势所在。741 概念题1团队：指因企业的某项工作而使各个成员联合起来形成的在行为上有彼此相互作用、在心理上能意识到其他成员的存在，并有彼此相互归属的感受和工作精神的集体。一个高效的团队应该具有以下几个基本特点：(1)共同的目标。共同的目标是构成团队、维系团队成员的基础条件。(2)良好的沟通与协调。沟通是团队内人与人之间相互传递思想，交换信息从而达到认识的一致，协调是取得行动上的一致，良好的沟通与协调能力是团队成熟程度的一个重要标志。(3)全体成员的高度参与。团队的运作往往采用协商和共同参与的方式，由全体成员共同决定团队的目标、结构、作业原则和规范。(4)注重团队的学习。当今时代是急剧变化的时代，科技发展日新月异，适应这种快速变化的环境的惟一方法就是不断补充新的知识，学习新的观念和思维模式。2扁平结构：指在行为学派发展起来之后，得到学派肯定和提倡的一种形式。其特点是形式扁而平，管理层次较少，而惯例幅度较大。其优点：(1)信息传递速度快、失真少； (2)管理费用省；(3)便于高层领导了解基层情况；(4)主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题；(5)主管人员领导更乐于让下级向有更充分的职权，有利于激发下级的干劲，提高管理能力，为培养干部创造良好条件。扁平结构的缺点在于：(1)领导人员的管理幅度大，负荷重，经历分散，难以对下级进行深人具体的领导；(2)对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。(3)主管人员与下属结成较大的集体，难以协调和取得一致意见。3有人说，企业文化是“老板文化”，试加以简要评述。 答：从根本上说，企业文化总是反映了某企业经理特定的价值观念和领导风格，不论是私有企业还是国有企业，老板必须当好企业文化建设推动者这一角色。 (1)老板必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。 企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。 (2)老板要以身作则，忠实地严守企业的价值观。 企业老板的模范行动是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。老板确定了价值观体系之后，可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。 是通过象征性的行为。在某种意义上说，领导也是戏剧艺术家。 是要天天讲，时时讲。老板要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。 是利用提升晋级这种“未被充分认识”的管理工具。老板最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其是在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。 是利用范例。事实证明，人类的推理过程在很大程度上是借助于范例，而不是大量资料数据。 (3)“老板”要敢于扬弃旧文化，发展新文化 企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，老板们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。老板们要积极推动变革。4经济不景气时，公司管理层可以采取两种不同的方式以降低人工成本；减薪或裁员。 (实际上许多公司同时采用两种方式)试述两种降低人工成本方式的利弊。(北京大学 20m研) 答：(1)为了提高组织工作效率，许多企业采取了强有力的措施来为企业消肿。常用的手段就是裁减员工和减薪。一般来说，当组织负担不起沉重的人力成本时，就会裁员。裁员给组织带来的首要益处是节约了人力成本。但是，如果对裁员处理不当，不仅会在被裁员中形成不良影响，而且可能会对留下的人员也产生不良的影响。因此，采取裁员措施时要谨慎，保密程度要高，要快刀斩乱麻，否则负面影响会加大。同样道理，减薪也会为企业节省了资金的付出，降低了成本，但不合理的减薪也会给员工带来消极影响。 (2)减薪或裁员这两种方式是企业管理层在经济不景气时期制定的发展战略。这种战略称之为紧缩型战略。 紧缩型战略的优点有： 能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。 能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固的坚持经营无可挽回的事业，而不是明智的采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。 能帮助企业更好的实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景，相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。 与上述优点相比，紧缩型战略也能为企业带来一些不利之处。 实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。 一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。 通常组织臃肿是采取紧缩型战略的主要因素，组织臃肿的确切含义是指不能充分利用人力资源，也就是指存在不恰当的人力冗余。这种冗余的更深含义是企业没有更好的可行的投资项目去充分利用人力资源而造成的人力过剩。如果企业管理高层努力发现投资机会，并且通过教育与培训使员工有素质、有能力完成投资，冗余也就自然消失。因而，消肿也可以不作任何裁员，无裁员的消肿，最主要的方法是在外部环境中寻找新的可行的投资项目或者开拓更大的市场来增加营业收入，在内部环境中采取措施挖掘员工的潜力或者通过教育、培训提高员工的素质、能力、技能，许多公司通过对员工进行教育、培训，开展团队建设来完成组织的消肿和组织重构。案例2 某应用软件公司，现有员工2m多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10出来。如果强制划分10出来，T君也觉得他们不应该淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。 问题：你觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢? 参考答案： 我认为T君不应该采纳A君的末位淘汰法。分析如下： 绩效考评是指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用末位淘汰制，是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功。但是，情况并非如此简单。在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。 (1)在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10。既然这样，就不应该人为地硬性找出10的“最差的”，把他们淘汰。 (2)末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。 (3)这里所谓的“表现最差的10”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10”。要想评出真正的“表现最差的10”出来，需要若干条件：首先，该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起主要作用，各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司，公司中人际关系会变得很复杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术。 (4)对真正的“表现最差的10”也不一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数才是真正不适合本公司，需要淘汰的。所以，不妨将这些人放人一个“缓冲池”或“资源库”，并对她他们实施有针对性的培训、开发，给他们充分的机会证明他们的能力。 (5)在整个绩效考核中，分数、排名都不是最重要的，仅是人力资源管理操作的参考资料，真正的目的是传达公司的经营理念、提升员工的工作技能、营造团结合作的企业文化氛围、建造有战斗力的团队。过分强调短期的效果，实行末位淘汰，这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚，日积月累会造成员工自动放弃公司。 (6)反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。如果把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。 (7)所有管理的理论和技巧都是灵活的，作为真正的人力资源管理人员应活学活用，根据具体情况来制定操作系统。4选聘主管人员的两种途径各有什么优缺点?在实际工作中应如何运用?(北师大 2凹2研) 答：主管人员选聘是人员配备职能关键的一个步骤，对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，都有极其重要和深远的影响。因此，选聘公司的主管人员是公司人力资源管理中十分重要的活动。同其他的招聘途径相同，选聘主管的两个途径分别为内部招聘制与外部招聘制。 (1)内部招聘制(又称“内部提升制”)是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。其优点是： 能为员工发展和晋升提供平等的机会，有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境。 企业和被选人之间的信息是对称的，企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握，不会存在“道德风险”等问题。 内部员工对企业文化有较高认可度。现有员工对企业的历史、文化以及业务状况等非常了解，已融人企业文化之中，与企业具有共有的价值观与使命感，相互之间能充分了解和信任，员工的忠诚度较高。 与外部招聘相比，现有的员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化因此更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。 内部晋升的机制一旦形成，可以激励被提升者更加努力、提高工作效率；同时，也可以激励和鼓舞其他员工，提高他们的工作士气。 内部选拔可以节约外部招聘昂贵的招聘成本(包括时间成本)和费用；另外，一般来说，内部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。 其缺点是： 内部提升会失去从外部获得更合适更优秀人才的机会。 提升的数量有限，容易挫伤未被提升人员的积极性，而且还可能影响组织的内部团结。 易造成“近亲繁殖”。可能会出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，弱组织效能。 除非有很好的发展培训计划，内部晋升者不会在短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且内部晋升引起的联动变化，会由于多个被提升人员短期内可能不能很好地胜任工作，影响到组织整体的工作效率和绩效。 (2)外部招聘是指从组织外部得到尤其是那些起关键作用的主管人员。其优点是： 外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。 新员工的加人，会给企业带来的不同的价值观和新观点、新思想和新方法，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。 根据“鲶鱼效应”，外聘人才的进入给内部员工带来无形的压力，造成危机感，可激发他们