通用电气案例--群策群力.doc

第一章群策群力与通用电气公司历史上最大的公司改革“我们可以通过一种方法知道群策群力取得了成功，那就是在公司里再也不用忍受我的领导风格。”杰克韦尔奇在大多数组织里，变革总是来了又去而且变与不变几乎没有什么区别。但是在通用电气公司 一家在全球拥有数十万员工、业务范围从喷气发动机到电灯泡和信用卡的公司，实施了一项有助于彻底改革的变革措施群策群力。这项发起于20世纪80年代末的改革一直持续到现在，它帮助通用电气公司精简机构、向员工授权，并彻底改变了多多益善的交易方式。没有它，通用电气公司可能达不到今天的地位。作为通用电气公司DNA的一部分，群策群力使其成为世界上最受尊敬、最能盈利和最有创新精神的公司之一。群策群力的核心是很简单的理念。它基于一线员工对群策群力了解得最清楚这样的假设。当那些人不管他们在组织中的职位如何的点子被征集来并立刻变为行动之后，活力、创造力和生产力就源源不断地从组织中释放出来。通用电气公司举行过成百上千次群策群力的城镇会议，在会议上，各种想法急流般涌出，便其获得了这个行星上惟一用之不竭的资源人才的想像力和激情。群策群力一开始并没有像海上升起的金星那样显露出完全的形态。从杰克韦尔奇关于通用电气公司能发展成什么的观点开始，群策群力经历了从上千人努力学习到战斗在一起将理想变为现实的发展过程。本章讲述在发展过程中发生的一些故事。想法的诞生1988年年中，杰克韦尔奇和吉姆鲍曼设在纽约克罗顿维尔通用电气公司管理发展中心的负责人从家乡飞到肯塔基的路易斯维尔，参观了那里的家用电器园。考虑到主要家用电器参差不齐的质量和低下的生产效率，韦尔奇同好几个组的一线工人谈了话。谈话人员通常不包括他们的经理，谈话内容是问他们如何才能提高绩效。他经常听到这样的话语：我们有很多想法，而且也知道需要做些什么，但没有人听，没有人让我们去做。而当询问经理为什么不让工人将想法付诸行动时，他听到的却是另一面：我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半那么多，而要做的事情却同那时一样多。我们有许多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法时，都要通过太多人的同意和花太多的钱才能实施，而在我们真正要开始之前这个想法已经过时了。所以我们为什么要去操心它呢?开始这些话听起来像断断续续的记录。每到一个地方，韦尔奇都会听到同样的事情。工人们有想法，却没有权力去做。经理们有权力，却没时间去评价和批准。这是组织的瓶颈，是官僚主义造成的停滞。通用电气公司这台机器虽没到慢慢停下来的危险，但离最佳状态还差得很远。韦尔奇的通用电气公司：中子弹杰克岁月显然，这不是杰克韦尔奇自1981年改组通用电气公司以来所想到的。从雷金纳德琼斯美国商业界的一个传奇人物那里，韦尔奇继承了世界上最古老和最成功的公司之一。通用电气公司改革了从电灯泡到涡轮发动机技术、莱克桑(Lexan)塑料、工业用钻石，甚至到客户金融服务的各个领域。它的组织所使用的各种程序和方法分散化管理、财务分析和控制、战略计划、管理培训已经成了主要商学院的授课内容和遍及整个商业界的典范。尽管有这些成功的记录，通用电气公司在1981年还是遇到了一些严重的问题。分散化使战略业务部门激增当杰克韦尔奇接管时已经超过了150个。强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿、令人窒息和混乱的官僚主义。由于有如此多的内部事务需要处理，通用电气公司的业务更加注重对内，而忽视了市场的变化。决策制定的过程是缓慢而痛苦的，通常在行动之前会有大量的白纸和报告出现。财务业绩虽然稳定，但并不引人注意，总是随着美国国民生产总值的增长而增长，从来没有超越过。韦尔奇认为，通用电气公司组织动脉的阻塞威胁到了它的生存，因此决定重新打造二个世界上最成功的公司。他开始询问每个业务部门是否为同类市场上数一数二的，如果不是，该业务经理必须整顿、出售或者关闭这个部门。这导致了业务部门重要的合并、联合、重组和丢弃，就像韦尔奇后来所记录的：就连上帝也不能做到的整顿。那些长期就有的与通用电气公司同名的业务，如小型家用电器和电视业务，都被卖掉了。另外，通过兼并或收购得到了那些高收益的业务，如美国无线电公司(RCA)包括美国国家广播公司(NBC)电视台和博格华纳塑料。20世纪80年代末，当烟雾消散时，通用电气公司的业务部门己经减少到了13个，每个都是市场上数一数二的。同时，韦尔奇决定砍掉那些花销大的机构，它们是为了控制通用电气公司并费了不少劲儿才建立起来的。他迅速去除了组织中多余的层级，包括一些很有权力的公司部门及其员工。公司战略计划部门的员工也离开了。战略决策现在由负责每项业务的人、或者由杰克韦尔奇本人自己制定。在企业内部，每个人的控制范围在扩大，而员工人数在减少，一般的经理都被下放越来越多的权力来发展业务。每一项变革都将重心放在争夺市场的第一或第二的战略需要上。在这个战略之外的人和工作都消失掉。总之，当一些人的业务被出售或在保留下来的业务中原来的职务已经不存在，而且他们又不能够或不愿意弄明白需要为公司中的新职务准备些什么时，他们只好离开。期间，差不多20万人离开了通用电气公司。杰克韦尔奇从那时起成了中子弹杰克把人干掉而又让建筑物毫发无损的人肉炸弹。重组系统既然通用电气公司先开了头，许多美国公司在20世纪80年代也精简了机构。大多数人只看到精简机构后财务状况的短期改善，几乎没有人知道砍掉臃肿的部分后如何重新聚集公司的力量。因此，一些公司消失了。而另一些公司，如IBM，在改变方向之前遇到了真正的危机。通用电气公司却是一个例外，因为杰克韦尔奇在精简机构之后开始了他的第二步举措建立新的结构来代替旧的。代替旧的布局和公司职能是一系列新的或重新赋予生命力的管理程序年度战略计划和预算机制、对组织和人力资源的审查、日常运作检查和定期的内部审计。其中心将其他部分连接在一起的一个简单机构是公司执行会 (CEC)。其成员是通用电气公司13个业务部门的主管、公司几个关键部门(财务部、法律部、人力资源部)的主管、韦尔奇自己和他的副主席拉里博西迪和埃德胡德。公司执行会每个季度碰一次面，成了通用电气公司运转的驱动力。以前，每个业务部门的主管都要去费尔菲尔德(Fairfield)，就其业务上的事情作二次私人汇报。但现在，所有业务部门的主管都能同时听到来自其他主管和主席的信息。他们相互之间的了解更多了，开始共享资源和交流思想，当某个部门遇到问题时就一起弥补错误。他们还分享组织运作方面最好的实践经验，以减轻问题带来的冲击，并避免犯更多的错误。实施每一项变革，都需要通用电气公司的部门主管和经理对结果负更多的责任、既管理策略又管理人并保持对客户的关注。这意味着思想和行为要有一个大的变化。通用电气公司的大多数经理原本都是在这样一种公司氛围中成长起来的：付诸行动之前进行充分的分析和论证，将责任在文职人员和作业人员之间分摊，告诉员工应该做什么，以及期望他们怎么做，对消费者的意见漠不关心。经过一段时间大刀阔斧的削减之后，为了创建企业新的管理文化，韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔领导和管理发展的职能。克罗顿维尔是作为通用电气公司的管理发展中心于1956年创建的。为了使它将重心放到迎合公司的战略需要并成为改革公司管理的驱动力，韦尔奇在1983年请来了密歇根大学的诺埃尔蒂奇教授，让他负责克罗顿维尔两年。经过韦尔奇不懈的努力，蒂奇开发了一系列针对各层经理的程序。20世纪80年代中期，韦尔奇开始将克罗顿维尔作为他的私人潜听哨和传话筒。每个月，他都会乘直升机到克罗顿维尔参加各个班的讨论。站在教室的坑(克罗顿维尔培训大楼圆形教室的中心)里，韦尔奇同经理们谈论公司业务中发生的事情，以及经理和员工对公司的改革会有什么样的反应。通过挑战、激励和聆听，韦尔奇在克罗顿维尔既传播了他的领导哲学，又触摸到了公司的动脉，然而，他在那儿听到的事情与1988年年中在家用电器园区等地方听到的非常相似。经过改革，公司的财务业绩有所改善，公司重组也上了轨道。但通用电气公司潜在的管理文化仍然是迟缓、官僚和注重分析的。经理们更加依赖于命令和控制，而不是参与和授权。各级员工都缺乏挑战旧的工作方式的信心。而且，包括韦尔奇在内，没有几个经理有勇气站在员工面前，参与一场像在克罗顿维尔那样有来有回的坑式对话。很多经理整天藏在员工背后，根本不同他们直接打交道。韦尔奇预计，20世纪90年代以后将出现全球性的竞争，而且不再按常规出牌，要使通用电气公司在这样的环境中生存下去，它的管理文化也就是韦尔奇所说的公司的软件必须有所变革。有太多的工作要做各班的学员、克罗顿维尔的工作人质和一些顾问反复指出工作太多人太少。持续不断的压力更加剧了这种状况。公司定期的员工态度和信息调查也反映了类似的问题。韦尔奇一次又一次地听到这些，他意识到，过去几年花大力气进行的改革只改变了通用电气公司的战略、结构和成本基础，而没有触及日复一日的工作方式。人们仍然要填同样的表格，要征得同样的批准，要参加同样的会议，还要写同样的报告。但现在做这些工作的人手少了。人走了，工作仍留在那里。而且严重的官僚主义使关注客户的快节奏的革新近于不可能。除了这些，整个公司的士气也非常低。在斯克内克塔迪(Sche-nectdy)和通用电气公司其他一些地方，出现在工厂的过道和办公室走廊里的员工越来越少。非正式组织友谊的纽带和在组织中传播非正式信息的通道完全处于混乱状态。没有人知道该由谁来找到这个答案，甚至没有人知道即便有了答案又该做些什么。企业己经3年没发行过一本内部的电话簿，因为如此多的人如此快地离开，很难知道谁的名字应该被包括进去、应该记录哪个号码。而且企业的花名册己经被砍掉了一半，一名工作了30年的工程师表达了他的担忧，说即便他在办公桌上死去几天了都不会有人发现，即使最终有人发现了他的尸体，这个人也不会知道他是谁。尽管听起来让人很难过，但在那些历史悠久的、已经大大萎缩了的部门内部发生的故事还是可以让人理解的。然而，雷同的故事也出现在那些好的部门，它们都是通用电气公司在市场上真正数一数二的，而且它们的员工都是从最好的大学里新雇用的年轻人。克罗顿维尔的参与者他们被选中的原因有3个:新加人的、成功的或很有潜力的都急于要实现韦尔奇关于新通用电气公司的想法，但他们全都是在课桌上了解到从前的通用电气公司的。1988年一个漫长的夜晚，他们中的一组人含蓄地向吉姆鲍曼(在蒂奇两年的任期结束之后接管了克罗顿维尔)表达了受挫败的感受。这些很有潜力的人全部都有35年在通用电气公司工作的经验而且都有可能升到最高位置上都非常不开心。当他们最后告诉鲍曼工作中存在的问题时，鲍曼很有风度地离开了会议室做出头疼的样子，并说他没听过像那些人表述的来自通用电气公司权威部门的抱怨。他已经习惯于从老的、臃肿的或者差的部门里传来的抱怨声，但这个会议的参与者却来自医疗系统、塑料、金融服务等驾驭通用电气公司未来的好的集团。把所有这些背景综合在一起，在结束对家用电器园区的参观回家的飞机上，鲍曼鼓动韦尔奇实施关于通用电气公司文化的想法。咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，他们对对方说道，就把这个过程叫群策群力吧!从想法到行动为了将群策群力的想法变为现实，鲍曼于1988年召开了一次克罗顿维尔的全体会议，与会者大多是教授或者顾问。在有30位管理学者出席的房间里，韦尔奇阐述了对他称为通用电气公司发动机的分公司的观点 一家以财务、战略和组织上的成功为燃料的公司。他承认，公司在财务和战略方面取得了很大的改进，但在组织方面却还有很长的路要走。他强调了建立一个解放的组织的重要性，在这个组织中，人们能够主动地、无拘无束地创新并为客户提供服务。韦尔奇介绍完之后，全体人员就如何将他的想法付诸行动展开了讨论。一些好挖苦的人怀疑解雇了数千人的中子弹杰克在创建一个解放的组织这个问题上不会太认真。克罗顿维尔的会议结束后，韦尔奇和鲍曼继续讨论群策群力的思想。最后，这个过程粗略的轮廓开始浮现：一大群来自同级别不同职位的人参与其中，各小组对取消多余工作的想法进行头脑风暴，高级经理在城镇会议上作出接受还是拒绝这些想法的决策强迫他们加人到这种类似克罗顿维尔的坑式对话的讨论中。他们说得越多，韦尔奇就越加意识到，如果做对了，这样的过程不仅能够去除不必要的工作，还有助于创建他一直在寻找的管理文化组织上的成功。相对于前些年所做的精简和重组工作来说，这绝对是一个创举。为了实现它，韦尔奇让鲍曼来牵这个头将通用电气公司中能推动这个过程的领导发展和管理变革领域的专家召集在一起。于是鲍曼找来了迪克迪保拉长期任职于克罗顿维尔的项目经理和新来的乔恩比尔，去约见达夫尤里奇克罗顿维尔成员里的外部人员，然后三个人一起进行头脑风暴，找出创建韦尔奇所要的组织的方法。尤里奇意识到，这可能是一个非常大的项目，于是找来莱恩施勒森格尔、托德杰克（两人都是哈佛商学院的教授）和顾问黛博拉沙，同克罗顿维尔的经理组成管理团队共同努力。于是，在1988年晚些时候，这群商学院的教授、顾问和克罗顿维尔的人员经常聚在一起，草拟群策群力程序的基础以及如何在通用电气公司内部实施。公司文化的大范围革新在接下来的几周里，群策群力的管理团队同通用电气公司内部的协调者乔恩比尔和迪克迪保拉都意识到，要在像用电气公司这样如此大规模的公司里创建新的管理文化不是一件容易的事情。举例来说，通用电气公司13个主要业务部门都具有财富杂志评出的50家公司的规模，其中大多数都有散布在全球的下属单位。而且每个部门都有一个顽固的、充满野心的、受过旧式业务运作教育的主管，他可能不想(或不能)有什么改变。然而，如果不改变这13个领导者的行为更不用说公司各人事部门负责人的行为，通用电气公司的管理文化本质上不会有什么改变。换句话说，群策群力不单单是减少工作，同时还要改变13个巨型企业和仍旧非常庞大的公司的人事管理文化。这样一来，它或许是世界上有史以来最大的公司改革举措，而且不是迫在眉睫的危机逼迫参与者采取的行动。确定了范围之后，管理团队迅速召集了更多领导发展和管理变革方面的专家加人其中，包括史蒂夫克尔和罗恩阿什肯纳斯。管理团队立刻觉得力量壮大了，因为这些专家的意见不是来自一家大的咨询公司，而是来自一个由那些与通用电气公司高级业务主管有信任关系、能够在一起实现群策群力的教授和顾问组成的团队，该团队的形式非常灵活，也便于组建。这源于通用电气公司挑选个人专家来协助开发克罗顿维尔的项目的传统，因为如果雇用的是咨询公司，他们只会递交自己的项目。管理团队的目标是要为通用电气公司各个业务部门和主要的人事部门指定一个首席顾问。然后，首席顾问可以视需要雇用其他顾问，同他们一起负责分配下来的工作。行动是非常迅速的。首席顾问最初的核心团队于1989年1月3日在纽约的机场饭店召开了第一次会议。由吉姆鲍曼作了一番关于公司和群策群力目标的简短介绍之后，核心团队举行了一系列工作会议，这些会议完善了群策群力和如何将其运用到各业务部门的最初的想法。从此，群策群力真正运转了起来。向经验学习1月份拉开会议序幕之后，每位首席顾问都同鲍曼和克罗顿维尔的其他人员工作在一起，安排参观通用电气公司业务和职能部门的事宜。大多数首席顾问发现，通用电气公司业务和职能部门的负责人并不怎么欢迎这个想法。这并不奇怪。虽然杰克韦尔奇在公司执行会近期召开的大多数会议和1月份在博卡雷顿(Boca Raton)高级职员会议上介绍了群策群力的思想，而且强调每个人都必须参加不管他们愿不愿意，但这些业务主管对此有完全不同的理解。韦尔奇有多认真，他们迎合它的随意性就有多大。例如，通用电气公司照明集团已经开始在车间启动一系列商业策略他们也许就称之为群策群力，然后去完成它。飞机发动机集团一直在实行称为戴明(Deming)的持续改善方法。因此，这些企业把群策群力当做员工己经完成的工作的一部分。而按照通用电气公司金融服务集团的观点，它并不像那些工业的业务部门，也不存在什么官僚主义，因此，群策群力在那里并不能真正实施起来，实际上，没有一个业务和职能部门热切地希望立刻开始群策群力。理由是，他们都有自身的状况，为什么要他们正在进行的项目必须去迎合群策群力的需要，而不是反过来。所以，大多数人一边装做服从并会见顾问，一边等着看韦尔奇是否真正会坚持到底。当然，杰克韦尔奇不是一个开始了某个计划而不坚持到底的人。早期，他和拉里博西迪经常谈论群策群力，还询问业务主管们为此都做了哪些工作，并把它一直列在公司执行会的议程上，而且拒绝经理们还没有开始实施的任何借口。因此，韦尔奇同意为实施群策群力的第一年提供全部费用，使预算不成问题。如果哪位业务主管觉得同指定给他的首席顾问缺乏融洽的关系，可以申请换一位(尽管提出第二次申请后，韦尔奇会对该业务主管的做法提出质疑)。每一个业务和职能部门的负责人也可以选择自己关注的问题和会议次数虽然韦尔奇己经说过，他希望每一位通用电气公司的员工在1989年年底之前尝一尝群策群力。在有些事情上业务主管没有选择余地：必须开始群策群力;会议必须涵盖各个级别和各个职位，而且分别要有足够多的人参与(40人以上)；每个业务和职能部门的主管必须亲自召开进行总结的城镇会议并在离开会场之前作出通过或不通过的决策。当韦尔奇无情地询问业务主管都发生了什么的时候，这场运动开始了。与上面的情况相反，大多数首席顾问也发现，各业务部门内部还是有真正欢迎群策群力的人。韦尔奇的直觉仅仅在目标上；而许多通用电气公司员工却对那些不能增值的工作感到吃不消，所以由衷地欢迎精简机构并希望有做出更大贡献的机会。因此，尽管业务主管和他们的许多上司表露出不愿参与群策群力的意思，甚至感觉受到了威胁，他们的下属中还是有许多人渴望开始实施群策群力。但没有什么地方的工作是容易的。例如，通用电气公司核能部的高级经理指出，在最近一次惨无人道的裁员之后(从6000多名员工减到不足3000人)，他们的业务部门的好多机构都被连根拔了。同时，他们又很高兴地指出，他们是通用电气公司中最守规矩的业务部门，全国咨询中心(NRC)、政府公共委员会或其他管理机构要求保留的部门他们都有(顺便说一下，第一年收集的数据表明，在可查明的所有机构的政策条例中，通用电气公司只有7%不符合有关管理机构的规定)。由于通用电气公司核能部的愤世嫉俗者和持怀疑态度的人都认为群策群力不过是新一轮裁员的伪装，因此在开始的几天里，凡是主动参与的人都被认为是探头探脑的傻瓜。在这种氛围下，几乎不用开始那些会议就可以制定决策，第一次受邀请参加群策群力的人被告知只要带着你的智力和想像力。群策群力的议程、议题和分组讨论都在一次会议上全部搞定。实施群策群力的初期，顾问和经理们在核能部遇到了典型的尴尬问题。一方面，群策群力是一次授权的创举，对员工意味着解放。另一方面，群策群力又是每个人必须参与(不管他们想不想参与)的公司的公开活动。这样的双重信息给许多人带来了麻烦，因为他们不知道该听哪一个。一些顾问将其合理地说成必须用文化去改变文化。韦尔奇在一次回答克罗顿维尔学生的问题时也意识到了这个问题，该学生问如何协调群策群力的目标同他的风格的关系，他答道:有一种方法可以知道群策群力取得了成功，那就是在公司里再也不用忍受我的领导风格。尽管有各种尴尬、不断的抵制和怀疑，首席顾问还是分散到各个业务和职能部门开始设计最初的群策群力，将重点大多放在了低挂的果实上能够被迅速、容易地取消或改变的官僚机制。比如，在美国国家广播公司，顾问举行的首次、群策群力会议是有关如何使费用报销手续简单化。在通用电气公司金融服务集团，首次群策群力用在了财务报表上，目标是能不做就不做、能简化就简化、能少做就少做，或按照不同的部门分发。在通用电气公司核能部，群策群力最初处理的是关于桌面日历、关口检查和信用卡报销这类比较实在的问题。群策群力最初取得的最重要的收获恐怕是人们变得信任这个计划了。这些问题起码使那些甚至持最怀疑态度的员工都相信，不管群策群力是什么，但决不会是另一次裁员的尝试。电灯泡在通用电气公司照明集团被继续生产下去通用电气公司照明集团实施的第一次群策群力是早期典型的一次会议。为了准备群策群力，罗恩阿什肯纳斯 一位首席外部顾问，在1989年1月的晚些时候约见了约翰奥比。奥比长期在通用电气公司工作，有着丰富的经验并是一位非常优秀的业务经理。他用了40多张头顶幻灯片向罗恩提了一些关于照明业务的个人建议。他说：如果你将来帮助我们的话，就会更清楚我的业务。在这次会议之外，奥比确定了一些可能会从群策群力的方法中受益的业务问题，包括产品开发、供货手续、能够达到的产量以及客户服务等。产品开发第一次被选为群策群力的主题，奥比希望能够在3月底之前召开这次会议，那样他就可以在4月份费尔菲尔德举行的公司执行会会议上报告他已经完成了一个。同大多数其他通用电气公司的业务主管一样，奥比愿意尝试一下这个计划而不是反对杰克韦尔奇的创举。但他明显持怀疑态度。在奥比的会议上，阿什肯纳斯向小组成员通用电气公司照明集团不同部门的负责人介绍了群策群力。大家针对精简机构和群策群力计划的价值展开了激烈的讨论，团队中大部分人仍不支持这个计划。但他们还是通用电气公司的好战士，因此同意继续进行。由于人们的态度冷淡，因此很难说照明集团的第一次群策群力取得了某种程度上的成功。之后，罗恩和一个设计小组一起组织了第一次会议，包括工程部的副总裁(他负责产品开发)、人力资源部的副总裁和负责人力资源开发的卡罗帕斯摩尔，他被指派为群策群力内部的项目经理。他们一起决定，首次群策群力的参与者必须是5个主要产品开发团队的成员，他们本身也是跨职能的(分别来自工程部、制造部、市场部、财务部、产品管理部、采购部、国际部、预测部、质量部等)。这次群策群力的核心内容是如何通过减少不必要的机构来加快每个部门的发展进程。3月初，所有的参与者都从约翰奥比那里收到了参加会议的正式邀请，还收到了一份提前阅读的材料，包括几篇文章、群策群力的背景和5个团队各自的产品开发总结表。除此之外，奥比还招募了几个其他的推动者(内部的和外部的)，并向他们下达了简单的指令，而且把后勤安排在了附近的一个饭店内。在开始的一个星期中，每件事情都准备就绪，照明集团的人开始怀疑他们到底来干什么。群策群力是在星期二晚上一个非正式的鸡尾酒会和晚宴上开始的。用完晚餐后，罗恩阿什肯纳斯和卡罗帕斯摩尔先就群策群力进行了一番介绍，接下来是一些轻松的集体游戏，好让人们互相认识和消除紧张。约翰奥比也参加了这个鸡尾酒会和晚宴，并作了直率的报告，许多参与者有了在非正式场合相互认识的机会，而且这是第一次。第二天早上，群策群力开始认真起来。约翰奥比先介绍了通用电气公司的经营战略和照明集团在其中的位置。然后，他集中在照明集团的业务上，通过一些财务和战略上的图表，指出了公司面临的主要挑战和机遇。休息一会儿之后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及它们都是怎样与照明集团的总体战略结合在一起的。对大多数参与者来说，他们第一次拥有了对照明集团总的看法，而这些看法都是从那些平常看起来很威严、很遥远，甚至有时候很吓人的高级长官那里获得的。为了激励他们进行讨论，问题都以圆桌小组的形式提出，这样一来就不用非要一个人来打破僵局。这又引起了一个小时的激烈对话。群策群力开始了。午饭过后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人。推动者提问，每个小组都要求做一个简单的形势分析，在最近的产品开发工作中发生了哪些事情，而哪些事情没有发生。然后，他们进行头脑风暴，想出所有阻碍进程的事情就是那些能影响30%50%产品开发速度的事情。接着，他们用所谓的RRAMMPO矩阵(报告、检查、批准、会议、措施、政策和其他)将头脑风暴中想出的各项内容进行分类，并将这些长长的清单按照发生的现实可能性和对新产品开发和工期质量的影响的优先顺序排列。到那天结束之前，每个产品开发团队都有了一系列的建议，然后在晚饭和晚上的体育比赛中进行交流。星期四早上，各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要同职能小组(营销和销售、制造、工程、国际和财务)的人员会面，找出各团队的建议对职能部门的工作可能产生的影响。这会使一些建议统一起来，因为人们发现在所有团队中挡路的都是同样的机构障碍。然后，60名参与者在早上剩下的时间里一起讨论这些建议，找出重要的，而且保证参与群策群力的每一个人都在场。午饭过后，约翰奥比和他的高级经理返回来，开始进行介绍和讨论建议的城镇会议。罗恩阿什肯纳斯先介绍会议的程序主要是，任何人都能对每条建议发表评论，但在每次讨论结束的时候，约翰，奥比都需要作出通过或不通过的决策，然后，从各组中涌现的自愿者将有权把这些建议付诸行动。对大多数参与者来说，这是令人惊骇的程序，几乎没有人会相信这是真的。于是，紧张和兴奋的神情自然而然地流露了出来。在接下来的3个小时里，奥比和他的经理们逐个听取大量的意见，有一些很琐碎而另一些却事关重大。例如，在城镇会议期间，奥比发现，产品开发团队每个月几乎要花一半的时间去准备和召开同各个职能部门的评审会议，而不是进行新产品的开发。换句话说，每个新产品开发团队都要分别同制造、市场、产品管理、工程等部门召开独立的评审会议。而且，每个会议都要求单独的准备和重复的工作。当群策群力团队建议将这些评审合并时，奥比马上就同意了而且开始意识到韦尔奇的疯狂念头可能确实有价值。其他的想法就没有那么富有戏剧性了。比如工程师建议他们不要再填工程时间表，该表是为了分配他们在特定项目上的时间和花费。理由是这种簿记制度只有在政府项目中才真正有必要(照明集团没有这样的项目)、具体数字不准确(系统不允许一天超过8个小时)、没有人使用这些数字以及产品开发团队的主管无论如何都知道谁在做那些项目。因此再一次同意了。当其他小组建议将制造和工程部合并为一个职能部门时，奥比说了不，但通过讨论，他发现在这两个部门之间存在着深层次的沟通方面的问题，而这些问题从他自己的副总裁就开始有。城镇会议结束后，60多个人都感觉筋疲力尽，但心情愉快。约翰奥比和他团队中的许多成员都从参与者身上感受到了源源不断的力量。韦尔奇解放组织的构想一下子变得更加有意义了。换句话说，魔鬼现在跳出了瓶子，而且没有办法能令它再回去。延蔓1989年4月7日，首席顾问们和克罗顿维尔的成员第二次在纽约的机场饭店碰了头，这次是由杰克韦尔奇召集的。后来加入的顾问直接听到了他在第一次会面中所提的期望。韦尔奇听取了各个顾问的进展汇报包括企业里最初的反应、工作起来感觉如何以及下一步该做什么。在那天结束的时候，韦尔奇鼓励他们加快进度，使群策群力能够在通用电气公司加速蔓延，而且要取得同以前明显不一样的效果。有了韦尔奇的支持，首席顾问们和克罗顿维尔的人员加快了节奏。在接下来的几个月里，公司的每个业务职能部门都以某种方式实行了群策群力。在许多企业，一个或多个全职的内部顾问被任命为首席顾问，帮助他们协调从产品元件、布局到职能之间的程序。该协调工作涉及大量的培训、劝诱、鼓励和指导，帮助那些想在群策群力中充分发挥作用的主管们。CEO还雇用了许多外部顾问来支持下属企业部门的工作。搭建如此大的外部顾问的架子仍然出于它自身存在的问题。不是每个咨询团的成员都完全懂得群策群力的模型。一些人试图用其他方法贿赂他们的合作者来改变这种状况有的可能会加强群策群力，而有的却可能出轨。尽管如此，顾问和通用电气公司内部的员工开始一起工作，越来越多的人接受了推动群策群力会议的培训。这样一来，很快就会建立起一个庞大的专家群。对整个通用电气公司来说，群策群力的实施对每个企业及其员工来说都是特殊的过程。它是由一个一个的人、一次一次的合作、一回一回的对话、争论和一次一次的协商建立起来的。一些主管很轻松地接受了挑战，而另一些却因需要在公共场合作出决策感到为难。顾问和当事人的许多交谈、电话会议、提问和实验一直持续到深夜。尽管有财务和人力资源的支持，尽管韦尔奇有旺盛、集中的精力，还是产生了很多混乱。然而到最后，在通用电气公司的任何地方，人们都做出了很好的努力。而且，怀疑很快变为了好奇，从好奇长出了愿意，最终愿意尝试起初的成功。在1989年剩下的日子里和1999年，这个模式继续在通用电气公司发展。业务和职能部门的群策群力逐渐展开。韦尔奇在公司执行会会议上盘问业务主管群策群力的成果，并继续在克罗顿维尔和其他每个论坛上谈论群策群力。群策群力的权威(比如现在的首席顾问)每过几个月就同克罗顿维尔的人员通常还有韦尔奇碰一次面，分享它的过程和经验。在1990年通用电气公司高级职员的博卡雷顿会议上，达夫尤里奇介绍了他的团队，并报告说在整个公司己经召开7100多次群策群力的会议。很明显，群策群力并没有像许多一线经理所希望的那样走开(见附录C该讲话的内容)。超出机构的发展随着群策群力计划的推行，它的发展超出了起初所关注的焦点精简机构低挂的果实。例如，1989年年中，在一次由克罗顿维尔发起的全体会议上，杰克韦尔奇观看了由美国国家广播公司制作的一部关于使用群策群力减少行政程序的记录片。看完之后，他斥责全体人员只关注机构，他鼓励每个人用群策群力去解决更多基础业务流程中所存在的问题，比如订货记录、产品开发、客户服务和收费等。这样，整个公司才开始出现对业务流程的关注。同时，群策群力对改变公司管理文化的作用变得更加清楚了。虽然一直都是这个目标，但在精简机构的背景下并没有得到太多重视。1989年年底，韦尔奇、博西迪和克罗顿维尔的负责人开始将速度、简单化和自信心这条标语作为群策群力的主要副产品。在一些企业里，调查问卷和其他工具被用来评价与这些观念相悸的流程。在外部权威和克罗顿维尔内部协调员的协作下，由乔恩比尔牵头，群策群力议程又有了新的发展。1990年年初，对企业流程的关注更加正式化了克罗顿维尔和费尔菲尔德的人员考察了世界上运作得最好的公司之后开发了一套工具。人们可以用它在群策群力会议上迅速画出流程图，并且用它们来鉴别流程的改善。这些工具后来被并入了群策群力中。1992年，流程图在通用电气公司内部有了使用标准，并被用于整个公司的流程。例如，在那年的2月，一队来自通用电气公司各个企业的成员参加了克罗顿维尔一次大规模的订货汇款的群策群力，它是由通用电气公司CFO丹尼斯戴默曼发起的。其目的是通过使用流程图和技术手段来改善通用电气公司的现金流最终使通用电气公司实现了增加数亿美元现金的目标。到1991年，通用电气公司在世界其他地方的企业也实施了群策群力，特别是当那些企业自身变得更加全球化的时候。例如，通用电气公司照明集团以群策群力作为原动力将通斯拉姆照明公司(Tungsram)原匈牙利的国有照明公司并入了通用电气公司的大家庭。群策群力成了向匈牙利经理和职员教授西方管理基本理念的论坛，这些理念包括单位成本、产品收益、费用管理和盈余。不久，群策群力又用来将通斯拉姆和总部设在英国的索恩照明公司(Thorn)合并成了新的通用照明欧洲分部大大加快了通用照明集团由国内企业变为全球企业的进程。到1992年，群策群力还被创造性地用于解决跨职能和地区企业之间的摩擦和对抗。其中一个例子是，通用电气公司动力系统进行了一次群策群力，参加者一半来自财务部门，一半来自制造部门。财务经理首先发言，解释了他们的财务措施要达到什么效果。然后，制造部门的参与者把财务部门的人说成在赌博，而且通常采取的都是难以正常处理与他人关系的财务措施。结果，在剩下的时间所有的参与者都在修订能够达到有效财务控制和责任的措施没有产生已经显露出来的非预期的结果。随着通用电气公司的企业越来越满意群策群力和流程图的使用，下一步的扩展对象自然是客户和供应商。第一个客户的群策群力试点是于1990年在通用电气公司家用电器集团和西尔斯之间进行的，以前这两家公司是对手，后来由于新西尔斯实施了品牌集中的零售战略而同通用电气公司家用电器集团结成了联盟。在这个群策群力中，两个公司开发了一种安放通用电气公司产品的新方式，将它们放在西尔斯的商店里，向客户提供周到的服务。在两年的时间里，通用电气公司所有的企业都与客户和供应商进行了群策群力，有时甚至越过了多路供应链的边界。例如，一个叫做通用们的会议的群策群力是在通用汽车(GM)和几家通用电气企业之间举行的，这些通用电气公司的企业向通用汽车的工厂提供产品(如电灯、发动机和电力设备)。结果，通用电气公司的工程师帮通用汽车的工厂一共减少了15%的能源成本因此通用电气公司和通用汽车之间签署了优选供应商的协议。扩展内在能力到1992年末，群策群力计划已经牢固地确立了在整个通用电气公司内部的地位，用史蒂夫，克尔的话来说，群策群力是从不自然的地方发生的不自然的行为变成了在自然的地方发生的自然的行为。几十万人亲身经历过这个计划，整个公司的生产效率都在提高，并且节约或创造了数亿美元。现在面临的挑战是将这个过程制度化，并保证有足够的内部能力使它继续下去并兴旺发达。为了实现这个目标，最初采用的是开展对举办者和内部顾问的培训工作，并在公司内实施。这样的培训己经办了许多期，有几千人接受了培训。同时，许多企业注重培训高级经理，便他们能够成为群策群力的发起人和领导者。这样做最终导致中级和高级经理不仅要知道如何发起群策群力，还要成为变革的代言人和先锋。因此，在1992年和1993年，一些外部权威人士同克罗顿维尔的人员一起开发和实施了变革加速程序(CAP)，作为群策群力的延续。这个程序提供其他公司的经验，由企业的一个管理团队来承担主要的变革项目，该团队要知道如何协调整个变革工作，包括交流、行政动员、制定标准和进行奖励。每个团队都要加入一个一线车间，去了解有效变革的环境，并完善他们的计划。接下来，他们要花两个月的时间来真正实施该计划有些被称为群策群力的发起。在那之后，团队被重新召回到原来的车间进行额外的培训，而且要汇报他们都学到了哪些经验。一个永不终止的过程自10年前开始实施群策群力以来，至今它仍是通用电气公司运作中很有活力的一部分，而且还在不断地成长和发展从只关注精简机构到关注业务流程，然后是关注客户，再后来是加速变革，以及更多更长远的事务。20世纪90年代末，群策群力成为在整个通用电气公司范围内推广六西格玛质量管理的基础。21世纪，它又成了办公数字化和电子商务的基础。但不管怎样，隐含在群策群力中的思想始终是一致的：将人们召集到一起，给他们一个企业面临的挑战，希望他们每天都提出如何使企业变得更好的新点子，迅速决定做什么并边走边学。速度、简单化和自信心，这句杰克韦尔奇经常引用的话解释了他组织成功的思想。组织的成功加上财务和战略的突出表现，使通用电气公司成了世界上最成功的公司之一。但速度、简单化和自信心的处方并不是什么秘密它就在这里，你可以把它拿来稍作修改，用在你的公司里。第二章群策群力为何有效：其基本原埋杰克韦尔奇总是拒绝估量群策群力，理由是如果他们开始估量并追踪观察它所产生的成果的话，群策群力就会死掉。相反，他很清楚它什么时候有效、什么时候无效。他是对的而且在某种程度上，描述群策群力几乎确实同估量它一样危险。描述一样东西可能是什么非常容易，而描述它一定是什么却非常困难。群策群力实际上是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在城镇会议上把它们提交给高级主管。在开场白之后，主管当场对那些建议作出行或不行的决策，并且让人去实施被批准的那些建议，以后定期检查进度，以保证确实能够得到结果。这个基本形式的任何变形几乎都能产生相似的利益。那些不必跨越许多职能部门或级别的问题，仍旧能够轻而易举地按照上面所说的来实施。他们也可以像提出企业中存在的严重问题那样提出机构中一直存在的问题，不过后者需要超乎寻常的想像力去解决。经理可以提出一些题目。小组成员也可以提出他们自己的问题。实施建议的行动可能会花好几个星期，甚至好几年的时间。进度的检查可以是正式的，也可以是非正式的。重要的事情是什么呢? 这么一个简单、普通的过程是如何节约数亿美元的资金、创造数亿美元的收人，并改革了一个影响数十万人的全球性组织的内部运作的呢? 如果说群策群力非常简单，为什么它不能自然而然地在任何时候都发生呢?群策群力使自然的行为更加自然在那些刚刚成立的、规模较小的组织中，创始人和第一代员工在执行多项任务时总是不考虑头衔、职责或组织级别，采取非正式的、连续的和迅速的沟通方式。决策制定得非常迅速，而且没有太大的声势。几乎每个人都知道公司如何运转而且将要面临什么样的问题和机遇。简而言之，在组织中有一种共同时兴奋和受鞭策的感觉。每个人都努力投入，因为他们知道公司在生存中充满风险。随着组织开始成长，而且变得更加稳定和成功，开始时的精神自然有所减弱。工作范围变得更加明确而且受到更多的限制。人们不再每件事情都去做一点，而是开始专注某个特定的领域，并发展该领域的专门技术。他们开始建立不同的部门、单位和区域，必要的沟通变得更加正式、人数更少，而且次数变少了。整个企业决策涉及的人也越来越少。因此，创建组织这个必要而又自然的过程产生了组织边界。它们就像承力地板、天花板和墙一样形成了公司的材料和结构，产生了组织所要求的级别、职能和心理上的尺度。没有这样的边界，组织将是非组织的而且是无秩序的。然而，这些边界就像一把双刃剑，也可能会变得很危险。人们的活动范围受到工作级别的限制，由于只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面更狭窄了。更重要的是，人们失去了全局观，再也不能明白如何将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标。实际上，边界变得比以前更加僵硬和牢固了。员工开始更多从自己的单位或工作组出发来考虑问题，而不是从整个公司的角度出发。他们倾向于花费更多的时间向内看他们都做了些什么、对工作的评价和奖励如何，而不是向外看客户可能需要什么以及现在的竞争环境是什么。由于边界变得更加僵硬，组织失去了弹性当外界环境发生变化(或预期将要发生变化)时，失去了迅速而富有创造性的应变能力。高级经理从下级那里得到的信息越来越少，而下级能够真正获得关于客户和公司内部所发生的事情的更好的资料。一线的工人开始怀疑在总部象牙塔内制定的决策。各职能部门相互指责对方的业绩，并展开了对稀缺资源的争夺。每个人都试图维护他们认为正确的事情，而不从全局出发去考虑有可能对整个组织最有利的事情。正是在这种情况下，群策群力显示了它真正的威力。当一个组织的边界变得僵化和牢固、组织中的沟通开始受到限制时，群策群力可以创造像刚成立的小公司内的那种精神，来自不同级别和职务的人们可以在一起工作而不用管他们的头衔和级别，在最有利于整个组织的气氛中讨论问题，而不是从各自的部门和职能出发，在人人都能参与、人人都能发表意见的交互式的讨论会上迅速制定出决策。而且，人们被授予执行的权力尽管去做而不要任何繁文缛节、批准或官僚主义的东西。简而言之，对大多数拥有传统边界的组织来说，群策群力是一种迫使其回到早期生存状态的不自然的权力下放行为。成长为新型的组织然而群策群力并不是使组织倒退。相反，它帮助改变组织的边界以使其变得更具渗透力。由此，信息、想法、决策、反馈甚至资源都开始在组织的血管中流动得更加畅通了。边界仍然存在但它们不再是妨碍行动的坚硬障碍，反而充满弹性和柔韧性，有时还能推动组织更快更有效地运行。例如，史克美占制药公司(SmithKline Beecham Pharmaceuticals，现在的葛兰素史克公司，GlaxoSmithKline)想提高药品开发周期的后端速度，这个阶段是分析临床试验收集来的数据，然后整理好，提交给食品和药品管理委员会（FDA）或其他管理机构。传统的办法如加强数据分析、提高计算机运行能力、雇用外包的分析公司、对员工进行更多培训等都己经试过了，但收效甚微。于是组织了一次群策群力，看是否能想出新的办法来迅速解决这个问题。参加这次群策群力的成员包括药品开发过程中数据分析阶段及其之前那几个阶段的专家。各方面的观点一综合起来，立刻就便原来比较僵化的边界具有了渗透力。比如，临床研究员、生物统计学家、数据分析员和熟悉FDA要求方面的专家从来没有为达成一项临床试验协议而真正一起工作过。相反，他们每人手里同时都有好几份药品候选方案，做完自己该做的工作后交给负责下一项职责的人，在这个过程中，大量的文件。在头顶上传来传去。经过探讨后，他们想出了反向设计该程序的方法，从FDA的要求开始往回去做。一种药品实施该方法后，要收集的数据量减少了30%，这当然减少了分析的时间。其他两次群策群力提出了一系列关于提高从试点站提交的数据质量的方法，这减少了剔除和重算数据需要的时间。通过这次和其他一系列的群策群力，该公司在从临床试验到提交报告的整个过程中节约出好几个月的时间，这实际上又降低了数据分析的成本。更重要的是，它加快了公司向更灵活、更迅速、绩效更高的方向转化。在第十二章中我们将讨论，它在加强公司业务运作的同时也有效地重塑了公司文化。将群策群力作为发展的动力制药公司可能取得成果的原因是，群策群力每次提出具体业务问题的同时，还从以下5个关键方面帮助了组织的发展：关注延伸性开发系统思维鼓励横向思考赋予真正的权力和责任注入快速的周期变化并迅速制定决策关注延伸性群策群力的部分威力在于，它能促使组织重新思考它所做的事情。而重新思考的推动力建立了通用电气公司最终称为延伸性的东西组织目前的绩效水平还达不到的目标或挑战。该思想是出于这样的考虑：如