员工绩效管理办法

员工绩效管理办法 第 1 页 共 12 页 xxxxx 有限公司 员工绩效管理办法 员工绩效管理办法 第 2 页 共 12 页 目目 录录 第一章 总 则 3 第一条 目的 3 第二条 适用范围 3 第三条 管理原则 3 第四条 考核分类 3 第二章 职责与分工 3 第五条 组织管理者 3 第六条 主体 3 第三章 绩效管理流程 5 第七条 绩效目标确定 5 第八条 绩效指导和监控 6 第九条 绩效评价 7 第十条 绩效面谈 8 第四章 绩效结果应用 9 第十一条绩效奖金发放 9 第十二条 应用于工薪调整 9 第十三条 应用于职业发展和培训 10 第十四条 其他应用 10 第五章 附 则 10 第十五条绩效申诉 10 第十六条 违纪处理 1211 第十七条 绩效档案管理 11 第十八条 解释权 11 第十九条 生效时限 11 员工绩效管理办法 第 3 页 共 12 页 第一章第一章 总总 则则 第一条第一条 目的目的 第一款第一款 帮助员工加深理解自己的职责和目标 充分调动员工的积极性和创造性 在公司 营造绩效导向的氛围 促进沟通 帮助员工提升工作业绩和工作胜任力 保证公司各项目 标的实现 第二款第二款 规范各级管理者和员工在绩效管理的计划制订 辅导 评价和反馈各个环节的行 为 为各级管理者和员工在绩效管理中提供指引 第二条第二条 适用范围适用范围 本制度适用于除试用期员工外的所有正式员工 第三条第三条 管理原则管理原则 第一款第一款 业绩改善原则 绩效管理是一个管理手段而非最终目的 各级管理者应该将绩效管 理作为日常的工作职责 通过持续不断的沟通和交流帮助绩效管理对象发现工作中存在的问 题 找到改进的方向 从而使组织和员工达到更高的业绩水平 第二款第二款 公正公平公开原则 绩效管理的内容和流程向所有员工公开 在绩效管理的过程 中 管理者和员工要开诚布公地进行沟通交流 实现及时反馈 以过程的公正保证结果的公 正 第三款第三款 客观性原则 强调以数字和事实为依据 对业绩考核结果做出客观性评价 对于所 有与考核相关的数据或资料 必须要有记录 可复核可校验 避免主观臆断和个人感情色彩 第四款第四款 业绩差异原则 参与绩效管理的员工根据其绩效水平被评为不同的等级 体现业绩差异 避免大锅饭 并将业绩差异体现在在奖金 薪酬 晋升 培训等各方面 把资源向业绩优秀的员 工倾斜 确保通过绩效管理对员工的工作业绩给予公正认可和合理回报 第四条第四条 考核考核分类分类 第一款第一款 根据员工工作内容和性质的差异 考核分为两类 一类是钻井部 导向部等现场 作业人员 即作业经理 工程师团队和井队人员 其余人员 包括生产管理 支持岗位和 后台职能部门人员等 为另一类 第二款第二款 对于现场作业人员 分为单井考核和年度综合考核 单井考核指在每口水平井完 井后 根据井的进度 质量等结果和作业人员在该井中的工作职责履行情况 计算单井考 核奖金 以井为单位进行发放 参见单井考核方案 年度综合考核指对业绩 70 能力 15 和态度 15 的 三讲 综合评估 第三款第三款 其他人员进行季度考核和年度考核 每季度根据季度岗位绩效目标完成情况进行 员工绩效管理办法 第 4 页 共 12 页 业绩考核 年度进行业绩 70 能力 15 和态度 15 的 三讲 综合评估 第二章第二章 职责与分工职责与分工 第五条第五条 组织管理者组织管理者 公司高管团队 人力资源部绩效管理岗和各部门经理是绩效管理体 系中的组织管理者 第一款第一款 高管团队 作为公司绩效管理体系的领导者 其职责如下 一 确立体现企业价值观的绩效管理体系 二 提出年度绩效管理的总体要求 三 就绩效管理运行体系中的重大问题进行研讨确认 四 负责部门经理的绩效目标确定 绩效辅导 绩效评价和反馈 五 对公司总体绩效结果 奖金发放进行审批确认 第二款第二款 人力资源部绩效管理岗 人力资源部绩效管理岗作为公司绩效管理体系的组织者 其职责如下 一 构建公司的绩效管理体系 制订具体的绩效实施计划并组织执行 二 提供绩效考核方式 技巧和流程方面的培训和咨询 三 监督和评估绩效管理的实施情况 并不断改进 四 绩效申述处理 第三款第三款 部门经理 部门经理作为整个部门的管理者 其职责如下 一 根据人力资源部的整体计划 安排本部门内绩效管理的具体实施细则 二 指导并督促部门员工完成绩效计划制订和绩效自我评价 三 审核部门内的绩效考核结果 并报送人力资源部 第六条第六条 主体主体 直接上级和员工是绩效管理中的主体和直接参与者 第一款第一款 直接上级 直接上级是员工绩效的直接责任人 其职责如下 一 负责制订 分解下属的绩效目标 并与下属沟通绩效计划 二 跟踪下属的绩效目标进展状况 并如实记录 三 对下属提供及时的绩效辅导和支持 四 根据下属的绩效情况给予公正的评价 五 定期与下属进行正式的绩效反馈 帮助员工提升发展 备注 这里的直接上级包括所有带团队的管理者 包括高管和部门经理 第二款第二款 员工 员工是自我绩效的创造者 其职责如下 员工绩效管理办法 第 5 页 共 12 页 一 积极配合和严格执行公司的绩效管理相关的制度和流程 二 和直接上级沟通岗位绩效目标 并填写岗位绩效目标考核表 三 按照绩效要求实现工作目标 如实及时填写各类表单 作为绩效记录 四 完成绩效自我评价 并公正地评价其他员工的工作 五 根据上级的绩效反馈 完成绩效改进计划并执行 第三章第三章 绩效管理流程绩效管理流程 第七条第七条 绩效目标绩效目标确定确定 第一款第一款 绩效目标就是对一定条件下 一定时间范围内所达到的结果的描述 员工的绩效 目标来自于以下四个方面 公司战略目标和部门目标的分解 岗位职责要求 工作改善和 解决问题的要求 内外部客户的要求 第二款第二款 在每个考核周期首月第二周前 完成绩效目标的制定 一 直接上级在公司战略目标 部门目标和员工工作目标 一致性 的前提下 根据员工具体岗位应负的责任 将部门目标及实现目标的关键策略分解为每个岗 位 员工的绩效目标 二 直接上级与员工就岗位的工作任务 绩效目标进行沟通 三 员工根据分解到本人的岗位目标制定出具体的工作计划 并填写 岗位绩 效目标考核表 附表 1 报上级审批 四 达成共识后双方签字确认 作为评判绩效的依据 备注 1 参与单井考核的现场员工不用填写 岗位绩效目标考核表 具体考核方案 参见单井考核方案 部门经理的绩效考核指标由公司统一制定下发 具体考核方 案参见每年下发的部门绩效卡 2 如果在绩效计划制订期间员工正在休假中 则在休假完毕上班后一周内完成 绩效计划确定 第三款第三款 目标的确定应遵循 SMART 原则 即明确具体 Specific 可衡量 Measurable 可达成 Achievable 现实的 Realistic 并有时限 Time bound 一 明确性具体表述为 需要完成哪些具体任务或行动 什么 何时 多少 实现该目标后有何预期结果 可观察的结果 二 可衡量明确表述为 如何知道是否实现了目标 实现的程度 是否可以从 员工绩效管理办法 第 6 页 共 12 页 数量或质量方面来描述 是否可以确定考核信息来源 三 可达成明确表述为 该目标是否具有挑战性 是否需要付出一定努力才能 实现 目标是否在员工的控制或影响范围内 是否会得到相关的资源和支持 四 现实的明确表述为 该目标是否与公司 部门的目标和工作重点一致 该目 标是否与职位关键职责有关 该目标是否可以帮助员工提升能力 满足职业发展 的需求 五 时限性明确表述为 该目标的实现计划怎么安排 是否有时间限制 目前 状况如何 在实现目标的过程中 将如何对其进展进行跟踪 第四款第四款 直接上级应在绩效目标确定阶段和员工进行充分的沟通 确保员工对自己的绩效 目标有足够的认识和理解 第五款第五款 直接上级应保证绩效目标的合理性 如果员工对合理的绩效目标不确认签字 将 视为不能达到岗位要求 按 不胜任岗位员工管理办法 管理 第八条第八条 绩效监控绩效监控与指导与指导 第一款第一款 绩效指导及监控是贯穿整个绩效管理流程中的重要环节 是绩效计划制订后上级 对下级员工的绩效表现跟进 发现问题并沟通改进的过程 从而提前防范和避免影响员工 绩效达成的潜在问题 防患于未然 第二款第二款 直接上级作为绩效监控指导的直接责任人 要跟踪那些对员工关键绩效指标的达 成产生重大影响的内容 并定期 建议每周一次 形成工作记录 作为绩效评价的数据基 础 第三款第三款 员工要按照绩效要求实现工作目标 如实及时填写各类表单 作为工作记录 在 过程中遇到问题 要主动向上级报告 寻求支持和帮助 第四款第四款 直接上级应跟进员工目标执行过程 与员工保持持续的沟通 并定期 建议每月 一次 与员工就目标执行情况进行回顾和沟通 帮助员工分析 解决执行中的问题 第五款第五款 在计划执行过程中 如出现重大计划调整 员工与直接上级应及时确认计划的更 改 并重新填写 绩效考核表 重大调整是指以下情况 一 权重大于 20 的工作任务取消或新增 二 现有任务权重变化 增减 超过 20 员工绩效管理办法 第 7 页 共 12 页 第九条第九条 绩效评价绩效评价 第一款第一款 现场人员的单井考核的评价方式和流程请参见单井考核方案 现场人员的年度综 合考核以及其他人员进行季度业绩考核和年度综合考核遵循以下规定 第二款第二款 考核采用 5 分制 其代表含义如下 一 5 分 出色 工作绩效或能力 态度始终超越本职位标准要求 通常有如 下表现 在规定的时间之前完成任务 完成任务的数量和质量明显超越规定的标 准 得到客户的高度评价 二 4 分 良好 工作绩效或能力 态度经常超出本职位标准要求 通常有如 下表现 严格按照规定的时间完成任务并经常提前 完成任务的数量和质量经常 超出标准 客户满意 三 3 分 可接受 工作绩效或能力 态度维持或偶尔超越本职位标准要求 通常有如下表现 基本达到规定的时间 数量和质量要求 没有客户表示不满 四 2 分 需改进 工作绩效或能力 态度有时未达到本职位标准要求 通常 有如下表现 偶有小的工作纰漏 有时在规定的时间 数量和质量要求上达不到 标准 偶有客户投诉 五 1 分 不足 工作绩效或能力 态度经常达不到本职位标准要求 通常有 如下表现 工作中出现重大失误 或在数量和质量要求上达不到标准 经常是突 击式完成任务 经常有客户投诉 第三款第三款 绩效评价的流程 一 员工自评 每考核周期结束前一周 员工应对照 岗位说明书 和期初制订的 岗位绩效 目标考核表 进行自我评价 填写 绩效考核表 中的相关内容 并提交给 直接上级 年度还需要进行能力和态度的自评 二 绩效评定 1 直接上级在收到员工自评一周内参照员工自评和员工表现 对员工本考核期 内的业绩进行评价 年度给出业绩 态度和能力的综合评价 并给出考核排序 等级建议 2 直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果 3 评定的依据主要是期初确定的绩效目标和日常的绩效跟踪记录 而不是单纯 与他人比较而得出的评估结果 4 部门负责人在考核周期结束后两周内 最终校正 汇总 确认员工绩效考核 结果 确保符合公司排序要求 如需要更改员工考核结果 须与员工直接上级 进行协商 员工绩效管理办法 第 8 页 共 12 页 5 部门经理将审核后的员工绩效考核结果报高管审批后 提交给人力资源绩效 管理岗 三 考核排序 1 排序分组 各部门可自行决定内部的考核排序组 但每个考核排序组的人数应不低于 10 人 建议当部门内参加考核排序的团队领导者 如部门主管 作业经理 区域 负责人等 人数多于 5 人时 团队领导者和职员岗单独分组排序 备注 所有的部门经理作为一个排序组 由总裁进行考核排序 2 考核等级分为 A B C D E 五档 在部门内部根据比例进行等级划分 绩效等级ABCDE 比例0 10 15 20 60 70 15 20 0 5 岗位绩效系数1 21 110 80 年度效益奖金系数1 51 210 50 备注 各岗位的绩效等级比例可以在要求范围内浮动 但要保证所有岗位的绩效 系数的平均数不大于 1 3 几类特殊人员的考核排序规定 1 处于试用期的新员工 不参与绩效考核排序 2 新转正员工 转正满 1 个月及以上的人员应参加季度绩效考核与排序 转正 满 3 个月及以上的人员应参加年度绩效考核与排序 不符合以上时间要求的员 工考核成绩原则上可默认为 C 新员工转正时间以人力资源部审批时间为准 3 调岗员工 由调入部门根据新岗位的绩效目标对调岗员工进行考核 新部门 经理应该和原部门经理沟通 对调岗员工在本考核周期的业绩评价达成一致 在调入部门进行考核排序 4 派驻人员 由公司职能管理部门 如财务部 人力资源部等派驻到其他部门 的人员 实行矩阵管理 在考核时 由派驻部门给出考核意见 在派出部门进 行统一排序 对于该排序结果 派出部门经理需和派驻部门经理沟通达成一致 5 休假人员 考核期内休假时间不超过考核周期 1 3 时间的人员 需要参加正 常的绩效考核与排序 休假时间超过考核周期 1 3 的人员 本考核周期内的绩 效考核等级原则上为 D 员工绩效管理办法 第 9 页 共 12 页 6 考核期内离职人员 可根据工作需要进行提前考核 对于由于不胜任工作而 由公司主动解除劳动合同关系的员工可计入排序 其他离职员工不参加排序 第十条第十条 绩效绩效面谈面谈 第一款第一款 绩效面谈的目的是要对员工的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成 就和优点 并指出员工有待改进的方面 制订出绩效改进计划和下一个绩效管理周期的目 标 第二款第二款 考核结果确定后一个月内 直接上级需保证与每个员工进行绩效面谈 以肯定成 绩 指出不足 提出改进意见和建议 帮助员工制定改进措施 与员工确认本考核期的考 核结果和下一个考核周期的目标 同时填写绩效面谈沟通表 见附件 2 双方签字确认 第三款第三款 对于绩效等级为 D E 的员工 直接上级需协助员工制订并填写绩效改进计划表 见附件 3 第四款第四款 年度绩效考核结束后 隔级上级应保证与考核等级为 A 和 E 的员工进行隔级面谈 第四章第四章 绩效结果应用绩效结果应用 第十一条第十一条 绩效奖金发放绩效奖金发放 第一款第一款 单井奖金 现场人员 80 的奖金在单井完井后的当月发放 发放方式见具体单井 考核方案 第二款第二款 季度奖金 其他人员中的部门经理 60 的奖金季度发放 部门经理以下人员 80 的 奖金季度发放 季度岗位奖金 年度目标绩效奖金 80 60 4 个人季度岗位绩效系数 第三款第三款 年度奖金 其他人员中的部门经理 40 的奖金年度发放 部门经理以下人员 20 的 奖金年度发放 年度岗位奖金 年度目标绩效奖金 20 40 个人年度岗位绩效系数 第四款第四款 年度效益奖金分享 根据个人的年度岗位绩效系数和所在部门的部门绩效系数进行分配 第五款第五款 几类特殊情况 一 考核周期结束前离职人员不发放奖金 二 违反公司规章制度 将按照公司处罚管理规定扣除相应部分奖金 员工绩效管理办法 第 10 页 共 12 页 第十二条第十二条 绩效结果在薪酬调整上的应用绩效结果在薪酬调整上的应用 第一款第一款 每年度绩效结果出来后 公司将根据绩效结果对员工薪酬进行调整 包括基本工 资调整和绩效奖金基数调整 第二款第二款 基本工资档位调整 员工基本工资档位调整使用积分制 分值如下 绩效等级ABCDE 积分421 1 2 一 当该员工绩效得分库累计达到 2 分 将在本薪级内工资上调一档 同时该员工 绩效得分库减去 2 分 二 当员工绩效累计每负 2 分 薪资档位下调一档 针对该岗位任职者 公司将考 虑对其进行上岗培训 待培训合格后再重新上岗或转岗 培训或待岗期间工资 按现有工资水平 80 发放 三 当薪资档位到达现有职级薪酬下限或连续下调 2 档 下调一个薪级 四 因绩效未达标 严重违反公司纪律 给公司造成严重损失 或公司因市场发生重 大变化导致岗位取消等 员工按现有工资标准 80 发放 第三款第三款 奖金基数调整 以员工提升后的基本工资基数为基础 根据员工任职岗位的浮动 薪酬比例 按比例进行调整 备注 关于薪酬调整更具体的内容请参看 薪酬福利管理办法 第十三条第十三条 绩效结果在职业发展和培训绩效结果在职业发展和培训上的应用上的应用 第一款第一款 人力资源部将根据员工绩效结果 结合能力素质 按照公司的用人需求情况和员 工职业生涯发展规划 组织各级机构制定员工职业发展提案 供公司决策 第二款第二款 各部门每年度统一整理员工绩效结果 结合员工绩效改进计划表中员工的培训计 划需求 在绩效管理周期结束后 30 日内 制定下期员工培训计划报人力资源部 并自行 组织部门级培训 第三款第三款 人力资源部根据员工普遍存在的培训需求组织公司级培训 定期根据员工绩效沟 通和改进计划表信息反馈情况 对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整 达到开发 挖掘员工能力的目的 第十四条第十四条 其他应用其他应用 员工绩效管理办法 第 11 页 共 12 页 绩效考核的结果还将作为评选先进 职务升降 岗位调整 解除劳动关系的重要依据 第五章第五章 附则附则 第十五条第十五条 绩效申诉绩效申诉 第一款第一款 绩效申述是保证绩效管理公正公平的重要手段之一 员工如果对绩效管理工作 过程或结果 有重大疑义 都可以进行绩效申述 第二款第二款 绩效申述执行以下流程 一 若员工对绩效管理中的过程或结果产生疑义 需在第一时间口头或通过邮件和 直 接上级进行沟通 二 直接上级在收到员工的沟通要求后 在三天内安排与员工的当面谈话 就员工 疑义问题进行沟通 三 若与直接上级沟通未达成一致 在沟通后三日内 员工填写绩效申诉表 见附 件 4 直接向公司人力资源部绩效管理岗投诉 四 人力资源部绩效管理岗在收到投诉后三日内 组织相关部门和人员进行调查取 证 一周内完成调查取证工作 并组织当事人沟通促成一致 五 依旧无法达成共识的 由人力资源部绩效管理岗向总裁提出书面报告 由总裁 重 新指定人员进行调查取证并予判定 总裁指定人员为员工绩效最终裁定人 六 在处理结果确定后 人力资源部绩效管理岗应将处理结果反馈给申述方 第三款第三款 在申述流程开始后 原考核流程自动中止 在投诉结果未最终确定之前 绩效结果 相关应用停止 第四款第四款 在调查取证过程中 相关的部门和人员应积极配合并如实反映情况 对于在申述过 程中提供虚假证据的人员将根据员工处罚条例给予处罚 第十六条第十六条 违纪