情境领导案例.doc

情境领导案例情境, 领导全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在治理着10个人。 1 w A/ f8 Y3 Y9 S, X8 S1 G6 q. 5 u o 2 U* l) L全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。 % Z* $ u- M9 Z9 e+ w3 U* h2 e, H+ F! y1 q s2 m, e8 f8 O) k! l- N: A( 5 B吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。 9 N: q! Q9 _- M* U. q# b1 n d% C3 9 u- u( a8 U7 d) m( A( B; q在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。 5 3 a* B( M N a* H4 F两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。 * M! V( G% B6 X0 P& Z3 c3 r: . i4 i( W* N6 U8 u# s- E4 s; s. Z, d6 j$ g! Z% G/ W; W ?, P1 全同想知道：到底哪里出了问题呢？ + ?$ - d+ C E& q5 情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗?赫塞博士(PaulHersey)出版了治理与组织行为（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导（SituationalLeadeDship）培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。 ?+ . T, P$ C* J5 , j8 / |( N8 X. 4 x p/ M. B, |9 m; R: B. i+ B6 m! m# % : p- A% s w2 Q0 G员工“情境”四个发展阶段 v$ t3 Y9 U) g# L0 B/ C. F$ l员工的成长过程分为四个阶段。 5 a& | l M9 3 M4 $ V- R& Y2 e0 m; B8 C6 A8 W, % F# A ?9 k0 Q3 h0 Q5 g% j第一阶段为“D1：有意愿，没能力”的阶段，5 D h g( V9 S! T8 H4 Q n. + |1 u$ 第二阶段为“D2：没意愿，没能力”，% w3 _/ e! # t* _! R& t; u/ A3 J; I7 j; T6 # |% Q2 w- c s. R; Q3 & S第三阶段为“D3：没把握，有能力”，# i1 V4 T3 I# p) ( / H$ X+ d$ 3 o# J& C/ Q4 W$ C9 q# ?$ C第四阶段为“D4：有信心，有能力”。 ( F3 _* U+ N+ E) ) d j. D: i0 Y& U5 $ b员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1：有意愿，没能力”。 ( N: r6 Q( ? T; A1 Q) A7 h W/ E6 x+ I( p s6 J但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入“D2：没信心，没能力”的第二阶段。 n L; s 2 y: C5 U3 O; H# h2 R3 : _. P2 U( 而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3：没把握，有能力”的第三阶段。 3 q& u* n% T% h- d, Y, d1 P 最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4：有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。如图所示： k& X5 r7 e% c5 y5 + I! 1 W$ s9 Z0 t* W# D在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段情境领导案例四种领导风格 ) I% r$ u) T- 2 R( : o x6 O y领导者天天都在做什么呢? * f! e2 r3 c6 b: F+ t) p* x. J& U# M0 6 U可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。 + o r! ) P; a U! n0 B X5 I* b/ T y 0 I5 X6 2 指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。 / E2 w6 Q5 A支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。 ; U- x, Z) T. S4 在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格 ; l1 u1 o* x5 p& v$ W! ? d # G1 t+ t, o1 ?# K; x P5 6 E& R B# U* g. , K* d! l& Y7 u0 M第一种领导风格是告知式，用S1来表示。其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。通常他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。决策由领导者自己来制订，更多的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行约束。 6 b: U3 t, o+ X W6 Z S$ B5 D2 ?) h第二种领导风格是推销式，用S2来表示。采用的是一种高指挥、高支持的方式。用推销式风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权仍然把握在领导者手中。推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈，认可员工好的行为和表现，纠正工作偏差。 . y( _ T7 i! V- J6 q第三种领导方式是参与式，用S3表示。参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多支持，少指导，尽量激励下属自己去做，而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问，跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者经常举行团队会议，通过群策群力，集思广益，大家共同做决定。 最后一种领导方式是授权式，用S4表示。授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做。授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属，答应下属去进行变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误，让下属在一个更为广阔的平台上进行工作。 $ N2 K- k( ; C: t. A8 k+ k; I+ & W% K, s5 J8 z x- p/ n, | F; h3 k, H3 X! v r! T5 A( m9 N9 o风格与“情景”的匹配 相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1“告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2“推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3“参与式”来鼓励励员工解决问题。假如员工到了第四阶段D4，领导者则要采取S4“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。 i! 3 g7 W Q! o, q8 l4 x( u& X* B只有治理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现治理的最大效率。如图所示。 上面案例中的问题出在哪里呢？ v& y j w9 & V9 I& w9 L1 Z k0 n) E+ 3 s2 N开始时，全同对“D2：没意愿，没能力”的吴力采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。 / S E1 s/ * P7 l& i# D) P3 r& D“在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。全同放弃了S1，而改用S3“参与式”来激励员工解决问题。虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。 h5 P7 s+ % o0 a4 J& M. ; p; p5 v+ L# o, y对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4“授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3“参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。另外值得注重的一点是：S3“参与式”、S4“授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处与要害时刻”，效果会较差。 + R; k2 W6 d, a- z领导风格评测 ?, Z+ H9 u4 W- f Z* o& a8 Y现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去治理。但在现实生活中，却不轻易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。我们会在无意识中用一种习惯的风格去治理所有的下属员工。案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”。但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。假如碰到紧急情况“假日购物黄金季节的要害时刻”，就更要命了。 3 q& n* _ C) g, 5 U! D所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注重在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。这一点，国外有成熟的评测工具帮你做到。 / ! C* M. ( t& |5 t# Z3 D& E* Q O8 + x2 q; ; F5 v; c0 领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队预备度的状态与可选择的领导风格。当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。通过360度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。 $ ( e* y% U# W8 M1 H r2 ; J9 E! s4 “中国式治理”还是“外体中用式治理” 3 U/ ) f+ - F& X. D8 这几年“中国式”成了频率非常高的一个词。“中国式治理”、“中国式营销”，还有“中国式结婚”，连离婚都是“中国式离婚”。让人感觉不是滋味。 “中国式治理”、“中国式营销”讲得多了，就变了味。 ( 1 d x$ , ! y, t6 b4 P1 M: p& h. y$ S g8 l0 I例如编造市场占有率数据，“全面超越外企”、“外企在中国成功的不到3%”时有耳闻。但是，放眼一看，我们用的手机、看的电视、坐的汽车哪一样不是外资独占鳌头，就连我们吃的快餐、喝的汽水也都是洋品牌。假如要看利润榜，结果更是可想而知。 - a: L8 d h- H4 O3 T6 D, G# k5 r6 9 j7 q$ X6 u& S还有就是，表面文章、以次充好、夸大其词、虚假宣传、投机取巧、故弄玄虚，也都成了“中国式”的了。这样做实际上是在透支中国产品在国人心目中的“信用”，也毒化了治理与营销理论界在国人心目中的“形象”。很难想象：一个只知道走穴秀场的人能成为长跑冠军；一个只知道花拳绣腿的人能成为世界拳王；一个只知道夸大宣传的企业能长盛不衰。 6 J4 x! v/ 5 / B% k* s* h1 V% j f) O国人的自信心、自豪感暴棚虽然好，但是自信过度，就