特渠执行手册

特渠管理手册第一节 部门职能及组织结构一、本部门职能1 通过公司产品在团体性消费客户中的销售，实现销售指标。2 降低销售成本为企业创造更高的销售利润。3 做好售前售后服务，完成货款的回收。4 维护并拓展与客户的业务关系，不断提高产品的市场占有率。5 反馈有关市场的各种信息，为公司决策提供依据。二、组织结构图 总经理销售部经理特渠主管业务员业务员业务员第二节 岗位职责与任职条件一、特渠主管1 承担公司在该地区的特渠销售指标并保证指标的全面完成。2 服从大区经理在人事、行政上的管理和业务的监控，及时汇报本部门工作开展情况。3 协调各业务小组的工作并对业务员进行管理。4 参与并监督合同签订、实施与货款回收。任职条件：年龄40岁以下，性别不限，大专以上学历，有较丰富的社会关系与社会经验，个人独立开展公关能力强，有相关三年以上的工作经验，与企业签定3年以上岗位保密合同。鉴于此岗位具有很强的商业机密性，因此，本岗位任职人员应具有较高的忠诚度。二、业务员1、 服从特渠主管的管理，完成下达的销售指标。2、 维护客户关系及企业形象。3、 严格执行各项工作规则，做好货款的回收工作。任职条件：年龄40岁以下，性别不限，大专以上学历，有一定的公关能力和较广泛的社会关系，相关工作经历三年。第三节 销售指标及考核一、销售指标的制定销售部经理依据公司下达的任务指标，由特渠主管提供指标分配方案。二、指标考核的原则1、 在稳定的保底工资的基础上，实行上不封顶的业务提成，鼓励业务员多劳多得。2、 保底工资按人事部根据业务员的销售指标完成情况和工作业绩，年底进行核定，上下浮动。3、 销售提成以销售回款额为基数，根据不同的销售价位，提取不同比例的销售提成。即实行价格随批量变动，提成随价格变动的原则，批量越大，可给价格越低，则提成比例也越低。提成应包含有关的业务费用（交通费、公关费、信息费）。三、销售指标考核办法1、 销售指标每季度考核一次，应完成的销售额为全年销售指标的四分之一。2、 第二季度若将半年销售指标全部完成时，可以全部返还应付工资。未完成则扣除部分不返还。3、 特渠销售指标每半年考核一次。四、销售提成提取规定1、 提成按不同销售批量和销售价位实行不同的销售提成。2、 价格与销售批量相对应，特殊较大订单要求更低的价位，特渠主管必须上报销售部经理，由总经理批准后才能执行。3、 当售价低于所订最底价而批量比较大时，经审评后仍能为公司带来利润，而非业务员个人能力所能完成的项目，须将此项目上交公司统一安排完成。4、 货款回收达到95%时可提取提成的70%，其余的30%待余款收回后提取，财务依据规定扣除业务员借支，个人所得税后发放。第四节 特渠市场调查一、市场调查工作的组织由业务主管将业务员分成四个小组，分别完成如下四个方面的调查。调查的方向及内容：1、 民航（1） 通过民航内部关系人员（工程部、采购部、客户部），调查是否有产品需求。（2） 通过公司调查全国各大航空公司每年对果蔬汁的需求总量。（3） 通过调查清楚了解进入民航的关键环节。（4） 通过调查掌握竞争对手的价格体系。2、 铁路（1） 通过铁路内部关系人员（工程部、采购部、客户部），调查是否有产品需求。（2） 通过公司调查全国铁路每年对果蔬汁的需求总量。（3） 通过调查清楚了解进入铁路的关键环节。（4） 通过调查掌握竞争对手的价格体系。3、 银行、石油等大型企业4、 机关、团体单位（1） 通过各单位后勤、行政处，直接了解集团消费需求。（2） 通过市、区、规划局了解当年是否有各种新建更新项目。（3） 通过装修公司，调查机关单位在装修过程中有无购换家具的需求。（4） 需要通过设计院，调查设计院主持的国家项目，寻求合作机会。二、 调查结果分析1 调查结束后，由调查人员写出调查报告。2 根据以上调查结果，由特渠主管根据本区销售指标，组织业务员讨论并筛选部分项目，初步制定工作方案，交销售部经理审查后上报总经理。三、重点项目的再调查1 重点项目由销售部经理上报总经理审定。2 销售部经理和特渠主管亲自实施项目再调查。3 再调查时要将客户资信情况，以及项目竞争对手情况调查清楚并填表。四、项目确定1 由项目负责业务员填写立项申请单，与前期调查表及客户资信调查表、项目竞争对手调查表一同由特渠主管上交销售部经理审查后上报总经理。2 需要公司协助攻关的项目，以及销售额在50万元以上的项目，要及时上报公司。3 上报项目除必要的客户资料外，要有项目的成本效益分析，风险预算，运行方案，运作时间表等方面的资料。第五节 合同的签订一、项目的审批1、 一般项目由特渠主管填写相关的申请单后，上报销售部经理，审批后执行。2、 需公司协助攻关的项目，以及金额在50万元以上的项目，由总经理审批。3、 特殊需政策支持和订单金额较大的项目，由总经理审批。二、 合同签订特渠合同确定后，签订之前要经过销售部经理审查签字。1 20万以内的合同由销售部经理签。2 20万80万的合同由总经理授权销售部经理签。3 合同金额超过80万元的项目，由总经理签。4 合同签订后，由销售部经理将下达特渠主管执行。三、合同执行1 由销售部经理将任务下达储运部主管组织送货。2 由特渠主管和业务员负责货款的回收。3 由执行经理负责监督、检查合同的执行，并协调查各部门关系。第六节 例会及工作汇报管理一、汇报制度1 业务员每隔二日回公司述职，交销售工作日志及客户资料，并接受特渠主管布置的工作。2 随时参加特渠主管通知的任何会议，如确实不能回来应事先申明，否则按旷工处理。3 业务员每月25日前交下月项目申报表及各类客户情况调查表，特渠主管汇总后交销售部经理备案。4 特渠主管每月28日前报下月的销售和回款计划，由销售部经理审核，30日前报公司总部。二、 例会制度1 特渠主管主持每周五上午的部门业务例会，全体业务人员必须参加。第七节 销售合同管理一、 合同填写要求为维护公司的合法权益，加强合同管理，杜绝随意性，对合同条款的签订有以下要求：1、 合同中产品质量标准一定要写清楚，有关原材料、生产厂家、生产时间，要有明细表。2、 交货周期按合同要求，加急需收一定的加急费。3、 合同中应写上需修改或终止合同的有关内容和期限。4、 预付款实行统一管理，其每份合同的预付金额应达到该合同总额的10%-30%，特殊情况需上报销售部批准。5、 合同的最后一件产品交给购货方时，应收回该合同总金额的95%货款，并以此时向后推30天，收回该份合同的所有款额。6、 合同应写明订货单位全称、联系人、电话、开户行、帐号、增值税号、签订日期、地点、合同号、签订人（印章）及预付款的处理方法。7、 业务员根据公司的规定，销售价格应在最低价以上开展业务，特殊情况要经公司批准，否则合同不予盖章生效。8、 业务员送交合同时应随合同附一张客户资信情况调查表，交主管建档。9、 用户不能按期付余款的，每延期一个月加收欠款的同期银行贷款利息，分月付款分月计息，此点应尽量写入合同。二、合同的保管1、 合同用纸由办公室保管，严禁在空白合同纸上印盖合同单和其它公章，造成公司损失，应追究当事人经济责任。2、 合同签订后，将有关资料一同交销售部保管备案。3、 执行完的合同要建档保留，保存时间应在三年以上。第八节 货款回收管理一、货款回收的监督储运主管将该荐业务最后一件产品付购方后，必须在24小时内通知特渠主管，由业务员负责货款回收。二、货款回收的控制办法1、 未收款：自货物全部付清起30天内，业务员应收回所余货款，超过30天未收回货款的为催收款。2、 催收款：自第三十一天起，货物全部付清，对经手人按所次货款的当时银行利率计息，从当月工资中扣除，直到货款全部收齐或移交公司用法律程序解决为止。3、 呆帐：无任何原因而在90天内仍未收回所欠货款，将视同呆帐，由集团消费主管书面报告详细追款过程及客户资料，移交公司用法律程序解决。三、处理办法1、 通过法律程序收回全部欠款的，按移交法律部门所发生的费用总额计算，扣罚有关责任人。2、 通过法律程序收回部分欠款金额的，除按第一点规定承担所发生的司法部门费用外，其余未收回货款，扣罚相关的责任人。3、 被视同死帐，但未移交司法部门之前，如其它非责任员工能收回欠款，则按收回的金额提奖发给收款人（奖金中包括收款人业务费用），所奖金额由责任人承担。第九节 特渠业务员行为规范一、规范内容1、 服装仪表整洁大方，做到礼仪规范。2、 文明用语，不讲粗话，做到语言规范。3、 落落大方，不卑不亢，做到行为规范。4、 严格执行工作手册和公司其它政策规定，做到工作规范。5、 工作中所涉及的客户关系，均为公司所有，业务员必须注意严守商业机密，不做有损公司的事情。第十节 礼品管理一、礼品审批在业务进展中，如需向客户赠送礼品，业务员首先填写礼品领用单，交特渠主管审查，由销售部经理签字下发，礼品领用发放情况，由特渠主管上报总公司。二、发放与保存1、 礼品的保存与发放由办公室人员负责。2、 礼品发放要登记建帐，每月底上报总经理审查。如有丢失或错发、损失部分由个人承担赔偿。三、使用情况反馈1、 业务员领用礼品后一周内，要向特渠主管汇报礼品的使用情况、客户反应，是否通过礼品的赠送，推进了工作的进展，若未能取得预期效果，要与特渠主管共同讨论原因和下一步的工作方式。2、 特渠主管要对礼品使用情况进行监控，发现假公济私的情况上报，并罚责任人礼品价值的3倍。第十一节 附则第三十二条 本手册的解释权在总公司。第三十一条 总公司负责本手册的制订与修改。本手册自颁布之日起实施。表1 特渠业务员工作日志业务员姓名： 工作日期： 年 月 日 至 年 月 日客户名称项目名称接待人电话地址洽谈内容及工作难点上午下午次日安排阅批特渠主管销售部经理表2 特渠立项申请单项目名称立项单位负责人职务地址电话项目需求情况产品名称型号规格单位数量单位金额项目总金额付款方式有否招投标标底金额洽谈情况洽谈人攻关情况攻关人项目审批意见特渠经理：销售部经理：销售总监：总经理：立项人： 日期：表3 客户资信情况调查表日期：客户名称：单位性质（）国营（）私企 （）合资 （）外方独资担保单位法人代表固定资产可变现财产状况流动资金财务状况常用付款方式最长付款时间最短付款时间有无欠款现象有无法律纠纷：备注调查人：表4 项目竞争对手情况调查表日期： 参与项目名称： 项目金额：竞争者名称： 地址：企业性质（）私企 （）国企 （）合资 （）外方独资 （）代理商参考竞争情况（）第一次 （）不常参加 （）经营参加在本次项目中关系情况（）认识关键人物有关系（）对自己实力有把握无任何关系（）被介绍参加（）看广告式听消息而来所把握关系人情况姓名 性别 年龄 职务 说明 竞争者人员情况人数 主要负责人 职位 备注表5 礼品领用申请表填报日期：种类数量价值申请原因累计领取数量领用人签名合计公司审批：负责人：表6 特渠业务员周工作计划表业务员姓名： 工作日期： 年 月 日至 年 月 日时间客户名称项目名称地址详细工作内容费用支出周一上午下午周二上午下午周三上午下午周四上午下午周五上午下午其它地区主管：说到经销商利润管理，“无利不图非商家”这句话就会呈现在许多人的脑海里，认为怎么可能做好经销商的利润管理呢？他们都是惟利是图的。试想厂家在每年底的盘点时节，都会制定下一年度的销售和利润目标，然后把目标进行逐层分解，直至每一个经销商。但确没有厂家制定各经销商实现经营本厂产品的目标能获取多少利润。当然厂家的营销人员为了完成自己每年、每月的销售任务，都会给经销商画一个做本厂产品如何赢利的大饼，可每月底厂家业代为了让经销商能多打款、多压货、多投入做促销而绞尽脑汁，确很少有业代为经销商做一个本月的销售赢利分析。随着市场竞争的不断加剧，经销商的风险意识越来越强，利润管理将成为制约厂商合作共赢的关键。区域经销商利润管理是区域市场营销不断升级并提高产品占有率的核心问题，具有调动经销商经营本公司产品的主观能动性，提高经销商经营本公司产品忠诚度和建立本公司产品流通价值链的作用。这就要求业代具有区域经销商利润管理的能力，本厂给予经销商经营产品的月度、季度、年度、开箱费、促销支持费、赞助费、阶段销售奖等名目繁多的激励是不是能恰当的满足客户的赢利需求，还是给予的各种激励不能落实到经销商激励中，转化为经销商的良性利润？虽然没有一个经销商会认为厂家给予的利润是够了的，但俗话说“物极必反”，如何度量各渠道成员间的利润分配是促进区域市场良性扩张的工作核心。一、各渠道成员利润管理特征1、批发商利润管理重点批发商利润管理不仅能有效占有渠道资源，还能有效提高批发商的积极性，提高批发商对分销商的服务水平，从而有效提高分销能力。批发商的核心竞争力除了雄厚的资金实力而外，还有自身优质分销网络的数量是决定其竞争力强弱的关键。但在业代的工作开展过程中，常常会遇到批发商由于患“近视眼”而侵占分销商利润，最终使其倒戈相向的现象发生，严重的更会导致整个区域市场的崩溃。确保批发商正常利润空间的前提是分析批发商利润构成。批发商的利润构成包括厂家给予的月度返利、季度返利、年度返利、促销支持、广告费用、顺价销售的加价空间、各种销售支持给予的特殊补贴等构成。几乎所有的厂家在各种渠道激励政策中都会给予销售量的考核台阶，因批发商强大的资金实力能有效吃进厂家给予的销售台阶奖励，销售台阶奖、各种返利和顺价销售的加价批发空间构成了区域批发商的重要利润源。 本文发表于博锐管理在线| /darticle3/list.asp?id=48553|362、分销商利润构成利润管理重点分销商利润构成为月度返利、季度返利、年度返利、开箱费、样机补贴、促销支持及顺价销售产生的零售价格空间等，其中促销支持和顺价销售产品的零售价格空间是分销商利润的主要来源。顺价销售利润可分为零售利润最大化和整体利润最大化两种情况。零售利润最大化主要适用范围是经销网点处于强势，市场容量较少，区域市场经销商较少的地区。由于市场容量有限，分销商必须通过零售利润最大化实现顺价销售利润最大化。这时我们可以通过帮助分销商加大促销活动频次与力度，培训分销商及营业人员的产品推销技巧、提供高利润产品型号实现其零售利润最大化；整体利润最大化主要适用范围是市场容量较大，区域市场经销商较多，自身网点没有明显经营优势，分销商只有通过降低自身的零售利润，加大产品的竞争力，促进销量的提升。来获取整体利润最大化。在这种情况下，业代可通过提供部分促销产品支持，提高终端促销资源的投入、精耕终端管理，提升分销商卖场人气，帮助分销商加速资金周转而实现整体利润最大化。3、直营零售商利润管理重点传统直营零售商的利润空间是月度返利、季度返利、年度返利、阶段性台阶奖励、顺价销售产生的零售加价空间、各种销售支持等构成。促销支持和各种名目繁多的费用要求是直营零售商利润的重要来源。销售支持应该用于支持终端销售，确保直营商销量的提升和本公司产品市场占有率的提升。直营商利润管理根据直营商的性质分为两类。第一种是百货类，了解商场的经营重心，也就是商场的主要利润来源。分清本厂的产品是属于其经营重心范围内的还是作为商场形象提升的要素，以提高整个商场吸引力。对这种商场的利润管理主要控制在6-8点，当然商场在节假日或增强促销活动效果时，会以优惠券的方式，变相降价，以带动消费者冲动购买非降价产品类销售而获利。对这种情况业代应充分利用公司终端促销资源，主动与商场联系，以厂商联合促销的方式，促使商场加大本厂产品促销力度，促进终端销量的提升保证商场的合理利润。第二种是专业连锁店类，这种商场一般在当地具有相当的影响力和商业品牌知名度，对产品的返利要求和各项费用投入比较高。业代在没有丰富资源支持的情况下，可考虑通过包装政策，将产品价格向上包装部分价格资源。向公司申请加价资源使用的方式来满足经销商的返利要求和促销支持要求，同时做好供货型号的差异化，保证其他分销商或直营零售商的合理利润不受影响。要提高直营零售商的获利能力，必须考虑加大终端6要素的精细化管理，包括场地建设、商场客情关系、样品展示、促销活动、导购员管理、促销赠品。4、特渠客户利润利润管理重点特渠是指专业性大型连锁超市和综合性连锁，其利润构成为进入该渠道系统厂家需要支付的各种费用（场地费、员工管理费、电费、水费等），顺价销售所产生的加价空间、促销支持等。特渠利润管理主要防止在帐面出现负毛利。负毛利产生原因是在市场价格混乱的情况下低价销售，为避免这种情况发生，要严格管控市场终端价格，不同商业系统尽量区分产品型号。由于特渠目前主要在一、二级市场存在，为避免其常规主销产品过于集中，利润空间较低影响其他渠道成员的积极性，同时避免造成渠道混乱的局面，应根据实际情况，针对不同系统选出不同的产品，向公司提出申请由其包销。例：业代向公司申请把相应型号产品在出厂价的基础上扣减5%的价格资源后，得出价格A。根据特渠对此产品的返点要求，在A的价格基础上加上特渠的返利要求得出价格B。具体计算公式为B=A/（1-特渠返利要求），工厂以B价格销售给特渠。这样做一方面能控制常规主销产品在特渠系统的出样，保护好其他渠道成员的合理利润，又补充促销产品资源不足，由此可能产生的利润还可以弥补其它因素造成的负毛利。另一方面可以替公司找到合适的销售渠道，减少公司滞销机数量，盘活公司资产，加快资金周转。 二、区域经销商利润管理的方法 1、帮助经销商做利润分析 第一步，列举经销商费用明细： 进销价差（万元）：根据客户从分公司（或批发商处）进价与销售价格的平均差价点数测算。 各种返利之和（万元）：指厂方给予的给阶段返利、促销支持、运输补贴、样机补贴、开箱费、客户激励等。 赞助费用/促销补贴等：指厂方给予的开业费、店庆费、场地费、促销资源补贴（如以1.96包装的单台让利200元）等。如包装成点数（）输出，则计入各种返利之和（）；如直接以金额输出，则计入本项。 广告费：指客户自身投入的报纸、电视推广费用等。按客户经营各品牌分开计算。 促销费：指客户自身投入的赠品、让利、现场活动等的促销费用。按各品牌分开计算。 工资：指客户必须支付的管理、财务、业务、促销员、搬运工、维修工等的人工费用。一般按该客户经营各品牌的销售额比重进行分摊。 业务人员差旅费：指客户业务人员跑业务时支出的差旅费，按各品牌分开计算。 办公费：指客户办公消耗的费用，如纸、墨盒、办公设备购置（如电脑等）与维修等。按各品牌的销售额比重进行分摊。 运输费：指客户从厂方进货、送货至顾客家中或分销商仓库的运输费用。按各品牌分开计算。 仓储费：指客户库存产品的仓租费。计算方法为：每平米租金占用面积。按各品牌分开计算。 场租费：指客户租用卖场、办公场地的租金，如果是客户自己的地盘，则计算折旧。卖场场租费按各品牌分开计算，办公场租按各品牌销售额比重分摊。 售后费用：指客户维修我司产品支出的费用。按各品牌分开计算。 库存资金占用费：指客户库存占用资金的利息损失。按各品牌分开计算。 融资费用：指客户借（贷）款时支付的利息，或以承兑打款时向厂方支付的贴息。按各品牌分开计算。 营业税：指客户必须交纳的营业税金。按各品牌销售比重分摊。 其它：指销售费用明细项中未涉及的发生费用，如有，请同时在备注栏注明；如无，请空白不填。 第二步，利润分析的计算公式 销售纯利销售毛利总销售费用 纯利率销售纯利销售额； 销售毛利销售额（进销价差+各种返利之和）+赞助费用/促销补贴等 总销售费用销售费用合计财务费用合计营业税； 销售费用广告费促销、推广费售后费用其它； 平均单价销售额销量。 毛利率销售毛利销售额； 第三步，利润分析表 _年_月客户利润分析表 客户名称： 性质：（填商超、大型连锁、传统零售商、批发商或分销商） 主推品牌：前3位主推品牌05年上半年销售额分别为（万元）：（ ），（），（） 项目 G 基本计算依据(如赞助费用：店庆费1万元、1.93促销、样机（开箱）补贴0.2元；工资： 10人，平均2000元/人.月，计2万元,以此类推) 高端产品 常规产品 促销产品 合计 比例销量(台) 平均单价（元/台） 销售额（万元） 进销价差（万元） 各种返利之和（万元） 赞助费用/促销补贴等(万元) 销售毛利合计 毛利率 广告费(万元) 促销费(万元) 工资(万元) 业务人员差旅费(万元) 办公费(万元) 运输费(万元) 仓储费(万元) 场租费(万元) 售后费用(万元) 其它(万元) 销售费用合计 库存资金占用费(万元) 融资费用(万元) 财务费用合计 营业税(万元) 总销售费用(万元) 费用率 客户纯利(万元) 纯利率 填写说明：1、数据精确到小数点后1位；2、“比例”栏计算公式为：该栏金额/销售额100。 2、培训经销商 激烈的市场竞争导致了知识更新速度的不断提高，不仅是厂家的管理水平面临着越来越严禁的考验，经销商也感觉到生意越来越难做，以前的经验已经无法确保自己能在商场上做长胜将军，因而充满了对学习、管理和创新的渴望。除了自身营销和学习意识较强的经销商会主动投资到学习中去，很多经销商都把这种接受培训的希望寄托在厂家，希望厂家能给予自己部分专业的培训。而对于厂方来说要想保证一批优质的经销商紧跟自己的脚步，实现市场的攻城略地，就必须以培训的方式教会经销商经营本厂产品赚钱的手段，那么该如何开展经销商的培训工作呢？ 经销商培训工作开展的步骤：了解经销商的培训需求制定经销商培训计划编制培训内容实施培训计划培训效果跟进根据培训反馈调整下一步培训计划编制下一阶段培训计划。 搭建经销商培训体系：培训体系分为培训管理体系和教材体系。经销商培训管理体系的建立，如条件较成熟的厂家可在自身的培训部门设立专门的经销商培训小组，负责经销商的培训工作。而业代是该体系中最核心的培训责任人和执行人。培训教材体系的建立，应根据经销商的实际需求和特性编制一套系统、实用、完整的培训教材，如建立批发商培训教材（进销存管理、分销商管理、营销政策管理等）、分销商培训教材（终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势等）、直营零售商培训教材（终端管理、导购技巧、直营零售商营销政策运用、厂销售流程等）、特渠培训教材（采购技巧、谈判技巧、促销策划等）。 培训的方式方法：一是创建经销商培训中心，对于在季度或年度对本厂销量贡献较大的前二十位经销商，给予一系列名师培训的机会。可取名为“精英学习班”，采用外聘行业内知名专家、厂高层领导共同授课的方式并给予充分互动的机会；二是通过网络、内部报纸、杂志专门登载有关经销商培训的文章供经销商参考；三是召开区域经销商培训会议，主要采用优秀经销商介绍经验的方式。四是采用案例分析进行培训，生产厂有目的的收集不同行业、不同企业经销商的成功和失败的案例和资料，让经销商在案例探讨和学习中总结经验，学彼之长取己之短。 培训效果检核：经销商培训效果检核如采用常规的问卷调查法、定量评估法、对比分析法等，而应该采用三看来进行效果评估，一看销量二看经销商对经营本公司产品的忠诚度三看经销商在经营本厂产品的投入程度。 3、销售结构管理 进销存管理：通过对经销商的进销存分析，发现经销商的销售结构缺陷，经销商压货太多消化不良的话就会造成渠道堵塞，如经销商库存出现空间除了会损失掉销量还会给竞争对手以有机可乘。所以业代须为经销商建立1.5倍安全库存管理。其基本公式如下： 安全库存=（上期库存+本期进货本期库存）*1.5倍 实际进货量=安全库存本月库存 举两个例子，如果某型号上月余存数为80台，本月又进了50台，月末还剩30台，那么该进多少货呢？计算如下：安全库存=（80+5030）*1.5=150台 进货量=15030=120台 在使用15倍安全库存理论的时候，应适当考虑市场淡旺季变化、主销产品结构以及别的因素，具体比例可以根据实际情况进行适当缩小或者放大。在进货管理方面还得注意两个事项一是进货流程的追踪，二是验货入库环节。 跟踪每天经销商的产品销售情况并记录下各型号及竞品的销量，为经销商下一步进货提供一份合理的要货计划至关重要。在销售的过程中更要培养导购人员主推高端产品的习惯，从而实现厂商的利润最大化。 不管是厂家业代为了完成任务而造成的被迫压货，还是经销商为了贪图渠道激励政策、厂家支持资源等盲目进货也好，对于厂商来说过剩库存就是滞销品的代名词，就是占用资金的不良市场现象，采用如下方法可以解决这种不良现象的产生： A、让经销商包销某一型号：产品独家销售就预示着比正常销售多的利润，对于客户而言只要有足够的利润没有卖不出去的产品。 B、进行促销推广或者是降价销售：通过投入促销或者是直接降价的方式，吸引消费者购买，为了保证经销商整理赢利水平，可相应调高部分产品的销售价格，实现一点带面的目的。 C、开辟新通道：如团购或者工程机市场，大单采购客户一般很少关心产品的式样是否新潮入流，他们只关心价格是不是符合其采购要求。可此之机向公司申请部分支持从而实现快速消化库存的目的。 D、开展渠道促销：如厂家政策是进15箱奖励1箱，可将其变为提15箱送滞销品，甚至可以将畅销品和滞销品进行组合包装。 E、加大促销力度：如库存确实过大，而客户又具有较强的零售能力的可考虑适当加大促销力度，以刺激终端出货。宜采用买赠方式，不宜采用降价方式。很多顾客本来就有想买之心，现在看厂家加大促销力度，还不买更待何时？ F、提高导购提成：常言到重赏之下必有勇夫，针对滞销产品制定独立的销售提出，加大导购卖滞销产品的单位提成。 对于零售商应及时帮助梳理产品结构，通过销售分析，对应卖场样品陈列情况，做好及时解决滞销品的消化，保证市场竞争力强的产品尽快陈列并快速周转。 价格结构：区域经销商的利润管理离不开一个有机的价格体系支撑，要实现价格体系的合理化科学化就须做好渠道价格管理和零售终端价格管理两个方面。 A、 渠道价格管理方法：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品分系列和型号进行供货。如甲经销商卖桶面、乙经销商就卖碗面；在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格。如给予特殊渠道的供货价格为传统渠道卖场的最低零售价限价；签订市场价格执行协议：在与经销商签订年度合作协议的时候就加入价格执行的条款，但此方面使用于品牌拉力较大的产品或赢利水平较高的产品。 B、零售终端价格管理办法：规定每一个型号产品的零售最低限价；加强对卖场导购人员的监督为防止导购员恶性竞争相互乱价的行为，可以采用小规模区域的所有导购员平均分配薪酬的方案，以稳定市场价格体系，从根本上解放导购员“心结”；对于统一商圈的零售卖场，可选择几款最畅销产品，在各卖场统一出样，统一零售标牌价，统一成交价，从机型与价格两方面保证上量产品的核心竞争力。然后将其它利润产品和特价产品进行合理分配到各经销商，实现区别经营。 4、市场秩序的管理 批发商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为。一个本身发展良好的市场不幸出现了扰乱市场秩序的行为，结果是 “一颗耗子屎打坏一锅粥”。 A、 建立厂商一体化的新共赢关系，从根本上消灭窜货，如建立联销公司模式。 B、 厂家制定合理的台阶奖励和阶段性销售政策，以减少产生价差的空间。 C、 成立市场督察小组，对扰乱市场的行为严抓不怠，帮助受灾区域重振家园。 D、 厂商联合共建市场保护圈，打击一切扰乱市场秩序的行为。 E、 加大区域市场内产品流向监控。 F、 合理的借用各方资源，如：经销商的人脉资源、物力资源，工厂产品、促销资源倾斜使用，打击游击商的扰乱市场的行为。 G、 签定控价协议，并收取市场秩序保证金，加大扣罚和奖励的力度。餐饮终端正成为酒水饮料聚攻的主要终端之一，原因在于：一是利于聚焦主要目标客户群，与客户零距离接触，可以了解消费者对产品的更多感受和反馈；二是餐饮终端消费人群层次较高，消费特征明显，可以专门开发供应适当的产品；三是餐饮终端对其他销售渠道的影响力较大，能产生一定的拉动力，为将产品打入相关渠道创造了基础和条件。口子窖通过盘中盘渠道模式，牢牢占住各地主力酒店等制高