战略管理概念及案例.doc

第一章 战略管理导论作好管理工作本质上需要战略思想是这本书给我们的的启示。今日的管理者必须战略性地思考他们公司的地位和变化着的条件的影响。他们不得不密切地监控公司的外部环境和内部环境以便知道什么时候制定战略改革。他们不得不熟知业务以便能够决定发起何种战略改革。简单说来，战略管理基本上需要驱动整套方案去管理组织。一个成功企业的首席执行官很好地阐述它，他说：总体来说，我们的竞争对手熟知相同的基本概念、技术和我们所执行的方案，他们也能像我们一样自如地运行他们。然而，他们成功和我们成功水平的区别在于我们和他们在发展和执行我们为未来制定的战略时相对的彻底性和自我约束能力。第一流的战略性思想和有意识的策略管理的优势（和空转、即兴创作、希望好运气相反）包括（1）为整个组织在“我们想做什么”这个关键点提供更好的引导；（2）使管理者和组织成员对新的机遇和挑战的发展更加敏感（3）协助组织一致（4）创造更积极的管理姿态（5）促使一个持续发展的商业模式来为企业制造可支撑的底线的成功（6） 为管理者提供一个重新评估竞争预算需要的理论基础，这个理论基础掌舵资源进入到战略支持，产出结果的领域。Tralblazing战略是到达更好的长期绩效的关键。商业历史表明高绩效的企业经常主动出击和领先，而不是反应和防备。他们发动侵略性的战略更新改革，操纵对手，保证可持续的竞争优势，然后利用他们的市场利刃达成更优的财务业绩，一有创造性，机会主义策略的积极追逐能推进公司进入领导地位为他的产品和服务变成工业标准作准备。高成就的企业几乎总是机敏管理的产物，而不是偶尔运气好或者好运气的长期有效。在下一章，我们将更深入探究经理的战略相关的任务和战略分析的方法。当你看到书末的结尾，你将看到两个因素将最好的管理组织和其他分别开来：（1） 优秀的策略和企业家精神（2） 有效实施和执行选择的战略（3） 不可忽略一个事实那就是：战略制定和战略实施的质量对组织的绩效有显著影响。一个公司缺乏明确的方向，目标含糊，有迷糊和有缺陷的目标或者似乎不能有效的执行他的战略，这样的公司的业绩是正在遭受痛苦的。他的经营遭受长期风险，他是缺乏管理的。简言之，一个公司的战略构思的越好 ，它的执行就越有效率，这个公司成为领头羊的机会就越大，它真正应该得到天才管理的美誉。关键概念和原则基础概念一个公司的战略包括竞争活动和管理者手段的结合。这些手段用来取悦顾客、成功竞争、并达到组织目标。一个公司的商业模式涉及到这个公司作为整体来说，它的战略中的经济收入、成本、利润是否表明企业的生存能力。完美战略的完美实施是完美管理的最好的检测，也是最可靠的组织成功的秘诀。期间战略管理指的是一系列的管理过程：制定战略远景，设定目标，精心制作战略，执行和实施，然后主动在远景、目标、战略、实施中做合适的纠正性调整。一个公司的战略性远景为企业的将来具体指明有关技术和顾客集中，追踪的地理和产品市场，要发展的能力等方向和管理试图创立的公司种类。一个公司的使命说明书一般集中于他目前的经营范围，“我们是谁，我们要干什么”，使命书广泛的描述了组织目前的能力，用户集中，活动和商业补充。战略目标涉及到加强一个组织的整体商业地位和竞争持久性的产出；财务目标涉及到管理层为组织设定要达到的财务指标。一个公司的战略包括竞争性努力和管理者用来取悦顾客、成功竞争和达成指定的组织目标的商业手段。战略既事先详细考虑也是具有适应性的。公司战略部分可见，不可见。战略制定基本上由市场驱动和顾客驱动。企业家才能是一种能抓住逐渐出现的市场机会以及顾客需要的演变的天赋，对创新和创造力情有独衷，一种谨慎对待风险的态度，对我们需要做什么来增长和加强我们的生意有敏锐的感觉外部和内部发展要匹配表明了一个公司的战略过一段时间就要改变和革新，这种情况使得战略制定是一个持续的的过程，而不是一劳永逸。战略规划包括组织的远景和将来的方向，近期远期的行为指标和战略。一个公司的内部和外部环境变化的越快，组织的短期和长期战略计划就要修改和更新的越频繁。一年一次未必足够。当今世界，战略生命周期越来越短，而非越长。战略执行关系到推行一个新选定的战略的管理实践，而实施关系到监督随后的战略运行，提高它执行的能力，和在达成指定结果表现出可测量的进步。战略实施基本上是行为导向，让它发生的一个过程关键任务是发展能力，作预算、政策制定、激励和文化建设一个公司的远景、目标 、战略、和实施方法永无至尽，重估绩效、检测环境变化、制定调整是战略管理过程中正常和必要的部分。战略管理是一个精密的过程；5个任务之间的界限是概念上的，而不是阻挡其中某些或全部混在一起的篱笆。每个公司管理者都要扮演战略制定和战略实施的角色把战略管理看成是高级行政长官的职责是错误的想法。广泛的参与公司战略创新活动经常是有大收获的。公司依靠中层和低层管理者以及发现新的商业机会，发展、追踪和创造战略计划的队伍。四个基本的战略制定方案都有他们的优点和缺点，每个都能在适当的条件下生效。董事会在战略管理过程中的中心角色是：（1）精密地评估和考核战略实施计划（2）评估CEO和其他候选人的战略领导技能。第二章 战略制定的三项任务：展望 目标 战略管理的方向设定任务包括：（1）规划公司未来的战略路径，（2）设定目标，（3）制定战略。在早期的方向设定过程中，管理者需要搞清“我们的业务是什么，它将会是什么”，关于组织未来路线的管理观点和结论，它应该占据的市场定位，以及公司从事的组成战略远景的业务活动。战略远景表明了管理层对组织的期望，提供了关于“我们想从事的业务，我们的前进方向，和我们公司想试图建立的公司类型”这些问题的全局观念。它清楚的说明了方向，描述了要到达的目的地。有效的远景是清晰明了的，有挑战性而激动人心的；它们使公司为未来作准备，并且它们对市场也很有意义。一个考虑周全的，描述完备的使命/远景陈述能够成为企业长期方向的灯塔，帮助管理者的实施管理服务，帮助引导组织努力和战略创新沿着路径管理的方向前进，建立对组织识别系统和组织目的的强烈认知，并且引致雇员的大量买进。方向设定的第二个任务是为公司建立要达到的战略和金融目标。目标使使命陈述和战略远景转化成具体的行动目标。协商一致的目标清楚准确的说明了什么时候它们需要将公司的目标延伸至组织的各个阶层，每个阶层的目标应该是多少。目标设定的第三步是要为组织的每个领域的目标制定一个战略。达到经营水平的目标需要经营战略；达到业务部门的行动目标需要业务战略；达到为每个职能部门设定的行动目标就需要职能目标；达到为每个经营和地理部门设定的目标就需要经营层的战略。实际上，组织的战略计划是一系列统一的连锁的战略的集合。特别的，战略制定的任务更倾向于自上而下，而不是自下而上。低层战略应该对高层的公司范围的目标做出贡献。战略的形成同时基于外部和内部的考虑。主要的外部考虑包括社会的，政策的，规则的和社团因素；竞争环境和整体产业吸引力；以及公司的市场机遇和威胁。主要的内部考虑因素有：公司实力，劣势和竞争力，经理个人的志向，世界观和伦理观；以及公司文化和价值观。一个好的战略应该和环境很好的配合。除此之外，好战略还必须引导公司形成持续的竞争优势，改进公司的行为方式。关键概念和原理：战略管理原理始于对于公司所朝向的远景的有效的战略制定需要使命书所扮演的角色之一是给公司提供它拥有的特殊的身份，业务重点和发展途径与其他类似公司不同的有特色的公司的业务通过它所要满足的东西来确定，即目标客户群是哪些，它所使用的技术和特长以及它所采取的行动技术，特长和行动对于确定公司的业务很重要，因为他们表明了公司的经营范围。好的使命陈述对于组织所要发展的领域来说是高度个性化的多样化经营的公司比单一经营的公司拥有更广的使命和业务范围定义企业家在发展战略远景时的挑战是能创造性的思考如何为公司的未来作准备战略远景的形成是机敏的企业家的实际行动，而不是一时的白日梦或关于公司未来的幻想许多成功的组织需要改变方向，不是为了幸存而是为了维持他们的成就一个组装完美的战略远景能激发实施管理层已规划好的路线的激情，并是组织成员都参与其中。一个描述完美的远景陈述清晰的阐述了公司前进的方向基本概念目标表示了在具体时间内达到具体行为目标的管理委托事项这也是对与公司战略远景和核心价值观直接相连系的结果的需求任何公司都同时需要战略目标和金融目标战略目标应是竞争者导向的，应致力于打败行业内在特殊领域中公认为是最好的竞争者相对于提高短期利润率，建立一个更强的长期的竞争地位对于股东来说有持久的利益当公司拼命追求雄心勃勃的战略目标，并为了达到目标集中所有的竞争活动和精力于其上时，公司展示的是其战略目的。公司的行动目标要求组织性延伸为了指导低层管理者和组织部门达到支持整体业务和公司目标的结果，目标的设立应当更多的自下而上的进行，而非自上而下。组织的战略解决如何为公司的现实制定管理的战略远景的问题这指出了将公司转向有吸引力的业务领域并建立持续的竞争优势的规划。公司真实的战略通常要么高于要么低于计划中的战略，因为往往会加入新战略的特色或者在新出现的状况下有一些会被去除经营战略涉及：多样化经营的公司如何计划在不同的行业能确立商业地位，以及在公司涉及的领域内改进表现的行为和方式业务战略包括：管理者在某一项具体业务中成功表现的行动和方式；中心战略事项是解决如何建立一个更强的长期竞争地位的问题。如果公司战略能导致合适和持续的竞争优势，则战略将是强有力的；如果导致竞争劣势，则战略将是脆弱的拥有好的内部资源优势和竞争能力是打败竞争对手的重要途径职能战略包括运行主要职能活动的管理规划，或者在业务研发，生产，营销客户服务，物流，金融，人力资源等等范围之内进行的管理规划；一项业务需要与其主要业务活动一样多的职能战略。执行战略包括如何在一项业务范围内（设备，销售区域，物流中心）管理一线组织部门，以及如何在战略上执行主要任务（原材料采购，存货控制，日常费用，运输，广告运动）。一线管理者是组织战略制定的重要部分，因为许多执行部门有关键的战略行动目标并且为了达到这些目标需要有战略性的行动计划。一个公司的战略只有当其许多部分联合起来才能发挥全部的潜力。在组织层级中从底到顶整合起来的目标和战略不是来自于非直接的过程，这种非直接过程中每个管理者都拥有设定目标和制定战略的自治权。交叉部门和自上至下的合作是最基本的。公司的战略应该针对产业和竞争环境量身定做。一个设想周全的战略就要抓住公司最有利的增长机遇，而且要防御对其安全和未来行动构成威胁的外部力量。成功的战略应该致力于抓住公司的资源优势，同时克服其资源的不足管理者的个人志向，商业观念和伦理观念通常会体现在他们设想的战略中。公司的价值观，政策，实践和文化能统领它所采取或拒绝的战略步骤。公司采取的任何战略步骤都应该符合伦理。公司一般对其所有者，雇员，客户，供应商，其所在社区和社会公众应承担道德义务。公司的战略越是符合其内部和外部环境，公司越是建立持续的竞争优势并提高公司的行为，它就越具有成为一个优胜者的潜力。第三章 行业及竞争分析 关键概念和原理经理们只有等到他们对公司的战略环境有敏锐的理解时，才会准备去给公司作长期的定位或制定战略。这些战略环境有行业确切的本质特征，公司面对的竞争条件，这些条件与公司的资源和能力的匹配状况。一个行业的经济特性有助于确定公司可采取的战略途径的框架。当较强的学习或经验效应使单位成本随累积产量增加而下降时，一个战略就是：成为产量最大的制造商，成为行业中成本最低生产商，从而获得竞争优势。竞争性市场的原则：当进入壁垒低，进入者数目多，现有厂商不能或不愿采取有力措施抵抗新进入者企图在市场上找到立足之地的努力，新进入者能获得预期的利润时，进入威胁会较强。当替代品已经出现且被制定了有吸引力的价格，购买者认为替代品具有相当或更好的特性，购买者的转移成本低时，替代品的威胁会较强。当某个竞争性厂商群体的供应商有足够的讨价还价能力时，会使这个群体中的某些厂商在要求的价格、供应品的质量及其他方面，或是在交货的可靠性等方面处于竞争劣势时，供应商会是一种较强的竞争力。当购买者能就价格、质量、服务等销售条款和条件进行讨价还价时，购买者会是一种较强的竞争力。高的转移成本使购买者被固定下来，同时会降低他们的讨价还价能力。一个公司的竞争战略变得更有效，它就能有力地抵御五种竞争力，有利地转移竞争压力，并有助于获得竞争优势。基本概念：当一些重要的因素使行业参与者（竞争厂商、顾客、供应商）改变行动时，行业状况就会相应地改变；行业驱动力是改变行业和竞争条件的最主要的潜在因素。驱动力分析的任务是把行业变化的主要原因与次要原因分离出来；驱动力因素通常不会超过三到四个。经理们通过环境监视能够发现可能发展成新的驱动力的那些潜在的变化趋势和线索。战略群体图是展现行业中的竞争厂商的不同竞争地位的一种方法。把行业的成员分列到战略群体中有助于行业分析者更好地弄清复杂行业中的竞争模式，并准确描述一个公司的最相近的竞争者。由于驱动力和竞争压力对每个战略群体的影响不尽相同，而且由于基于市场地位相对吸引力的利润前景不一样，一些战略群体会处于更有利的位置。成功的战略家想方设法收集竞争对手的战略情报，监视其行动，评估其优裂势，根据所了解的情况预测竞争对手下一步可能采取的行动。如果你对竞争对手的了解比他们对你的了解要多，那么它对你颇有裨益。当其他方面相同时，那些总是拥有更多更好的关于竞争的信息的公司会更有优势。那些没有仔细研究竞争对手的经理会有被竞争对手出其不意的行动打击的风险。关键成功因素涉及到产品特性、能力、竞争能力以及对公司盈利性有最重要性的引导意义的市场结果。战略管理原则：一个正确的战略应既努力获得所有的行业关键成功因素又使公司至少在一个关键成功因素方面很优秀。在某种条件下，在一个可能没什么吸引力的行业中独特地良好定位的公司依然可能获得可观的利润。 本章小结战略性地思考公司的战略情境会涉及到为以下7个方面问题寻找答案：1、 行业的主要经济特性是什么？行业与行业之间在以下几个方面会有显著的不同：市场规模，增长率，竞争的地理范围，竞争者数量，购买者和销售者的数量和相对规模，进入与退出壁垒，卖方的纵向一体化程度，基础技术变化的快慢，经济规模和经验曲线效应的程度，产品的标准化与差异化，行业的平均利润率等。行业的经济特性很重要，因为它们对战略的形成有重要意义。2、 竞争如何？五种竞争力的强度如何？竞争的强度是有五种力量构成的：行业中现有竞争厂商；有吸引力的替代品的存在；可能的新进入者；由供应商合作与讨价还价引起的竞争压力；由购买者合作与讨价还价引起的竞争压力。竞争分析的任务是：弄清与每一种竞争力相联的竞争压力；判断这些压力是否使市场上的竞争力增强或减弱；然后战略性地思考在给定的行业竞争规则条件下企业的竞争战略，此时，企业需要：a、尽可能使企业不受五种竞争力的影响；b、改写竞争规则，使有利于企业本身；c、获得竞争优势。3、 正在使行业竞争结构和经营环境发生变化的因素是什么？行业和竞争状况之所以发生改变是由于竞争力变化刺的激或压力。最常见的驱动力是由于互联网和如雨后春笋般出现的电子商务引起的行业变化；行业竞争的全球化；行业长期增长率的变化；购买者构成的变化；产品创新；大厂商的进入或退出；成本与效率的变化；消费者偏好正由差异化的产品或服务转移到标准化的产品或服务；管制影响和政府政策的变化；正在改变的社会和生活方式；不确定性和经营风险的降低。正确地对行业驱动力及其对行业的意义进行分析是制定正确的战略的先决条件。4、 最强/最弱的公司有哪些？战略群体图对于弄清市场上的竞争者内在的相似处与不同处以及优势与劣势来说，即使不是必须的，也至少是一种很有价值的方法。在相同或相邻的战略群体中的公司是紧密的竞争者，而在相距较远的战略群体中的公司只有很少或没有迫切的威胁。5、 竞争对手下一步可能采取何种战略行动？这一分析步骤涉及到：识别竞争者的战略；判断哪些竞争对手会成为可能的强势竞争者或弱势竞争者；评价它们的战略选择，预测它们下一步可能采取的行动。监视竞争对手，预测它们的行动，有助于企业制定有效的对抗措施（也许甚至能使竞争对手一蹶不振），而且使经理在制定本公司的行动过程时能充分考虑竞争对手可能的行动。那些没有仔细研究竞争对手的经理会有被对手出其不意的行动打击的风险。一个公司如果不监视竞争对手的行动和预测它们下一步可能的行动，那么它就很难以策略制胜。6、 竞争成功的关键因素是什么？一个行业的关键成功因素（KSFs）是特定的战略元素，产品特性，竞争能力以及能够表明盈利或亏损而且最终表明竞争成功或失败的经营结果。行业关键成功因素从本质上说是如此的重要以至于行业中所有的公司都必须给予它们足够的重视它们是成功的先决条件，或者，从另一个角度来讲，它们是决定一个企业获得财务和竞争成效的规则。通常，通过基于关键成功因素的战略制定以及投入资源以使自己在这些因素方面比竞争对手要成功，一个企业可以获得持续的竞争优势。那些不能或者只能朦胧地察觉到对长期的竞争成功具有关键作用的因素的企业一般不可能有制胜性的战略。7、 行业是否有吸引力？此行业获得超额利润率的前景如何？对这个问题的回答是企业战略主要驱动因素。一项关于行业和竞争环境很有吸引力的评估会促使企业采取加强竞争地位的战略，扩大销售规模，当必要时投资增加设备和设施。如果一个行业相对来说缺乏吸引力，外部厂商可能会考虑不进入并寻求其他的机会，较弱的企业可能会被竞争对手合并或收购，较强的企业可能限制进一步的投资并采用成本降低战略或产品创新战略以推进长期的竞争性和保护赢利性。偶尔，一个从总体上来说不具有吸引力的行业，对于一个拥有抢占弱势竞争对手的业务的技能和资源的有利定位的企业来说依然是有吸引力的。好的行业和竞争分析是制定好的战略的先决条件。一份有力的行业和竞争分析能给出清晰而易于理解的企业外部环境陈述，它使企业弄清自己的宏观环境，而这对于如何使战略与外部环境相匹配是必需的。 第四章 评估公司的资源和竞争能力 进行企业环境分析需要考虑以下五个重要的问题1现在的战略发挥了多大的作用？这包括从定性的角度（完整性、内部一致性、基本原则、环境适应性）和定量的角度（战略实施的具体经济和战略效益）来评价战略。企业现在的整体表现越好，它对战略作根本性的改变的可能性越小，如果企业的经营状况较差，而且外部环境化又很快，那么就有很大可能考虑改变战略。2企业的资源优势和劣势，以及它的外部机会和威胁是什么？SWOT分析为了解企业所处的具体情势提供了一个全面的概览，而且它对于制定切合企业实际的战略，是必不可少的一个组成部分。企业的资源优势，竞争能力是十分重要的，因为在构筑战略方面，它们是最合逻辑，最具吸引力的组成部份；当然，明确劣势也是很重要的，因为它反映了企业脆弱的一面，也是需要纠正的一面。最后，之所以要分析外部机会和威胁是因为一个好的战略必须旨在帮助企业抓住最具引吸力的机会和抵御外来威胁确保企业的安全运行。3企业的价格和成本是否具有竞争力？判断一个企业的竞争地位是否稳固的一个明显标志就是它的价格和成本对于竞争者是否具有竞争力。对于将企业自身的成本和价格与竞争者进行基准比较，判断企业在完成一些特定的职能或活动时成本上是否有效率，了解企业成本是否低于竞争者，以及决定哪些内部活动和流程需要改进，战略成本分析和价值链分析都是不可缺少的有力工具。价值链分析能使企业了解相对于对手，自己对价值链的管理状况如何，这对于建立企业有价值的竞争能力和优势进而转化为企业可持续发展的竞争优势是至关重要的。4企业所处的竞争地位如何？回答这个问题，要进行的重要评估包括：如果继续现行战略，企业的竞争地位将会加强还是削弱。与主要竞争者相比，企业在行业关键成功因素（KSF）和其它对竞争取胜起着重要作用的因素方面的状况如何。以及企业是否具有竞争优势或劣势，它为什么具有这样的优势或劣势.竞争优势的定量评估方法（见表4、4）使我了解公司具体的竞争优劣势所在，并为提升企业保持和加强市场地位的能力提供一定的建议。作为规律，企业的竞争战略应建立在它的竞争优势之上，并且还旨在支持企业在竞争上处于劣势的领域。当然，企业拥有优势而竞争者处于劣势的领域是最适合向对手发起新一轮进攻的。5企业面临的战略问题是什么？这一步分析的目的在于把企业在未来获取成功道路上面临的战略性障碍扫除掉。包括运用企业环境分析和行业竞争分析的结果来明确管理者需要面临和解决的问题。这样做是为了明确管理上最需要注意的事情是什么。只有确定了企业在未来获取经济上和竞争上的成功所要克服的困难和要解决的问题，才能勾画出企业管理需要实施的战略计划。和完善的行业竞争分析一样，准确的企业形势分析(situation analysis)，是制定出好战略的重要前提。对企业资源和能力的完善评估，使人们明确的了解企业当前战略的优缺点，企业具有的优劣势，企业保持和强加竞争地位的能力，以及对手的竞争优势。管理者需要了解所有这一切来为企业制定出适合其自身情况的战略。重要概念和原理企业拥有越的财务表现和越强的市场地位，它就越有可能拥有一个定良好并且实施良好的战略。如果企业拥足够具有竞争价值的资源，它则具有了成功的先天条件企业的资源优势代表它的竞争资产（competitive assets），它的资源劣势代表它的竞争负债（competitive liabilities）企业的核心的竞争力是相对于企业的其它内部经营活动和能力来讲的而特殊竞争力是相对其他竞争者来讲的。成功的战略家总是设法利用企业最善长的乐西他的技术专长，资源优势和最强的竞争能力。成功的战略家着眼于抓住企业最好的成长机会，抵御影响企业市场竞争地位和未来经营的外部威胁。简单的列出优势、劣势、机会和威胁是远远不够的，要想使SWOT分析真正起作用，应该仔细的评估分析这四个部分，并最后得出一些有价值的结论。评估企业的在成本方面相对于竞争者是否具备优势是企业环境分析的重要组成部份。竞争性市场的原则：企业相对于竞争对手的成本越高，在竞争上它就越处于劣势地位。战略成本分析需要将企业在某一经营活动中的单位成本与竞争者在相应经营活动中的单位成本相比较，从而明确哪些内部经营活动处于成本优势或劣势地位。企业的价值链能明确最能为顾客创造价值的活动以及其它相关的支持活动。企业的成本竞争优势不仅仅来源于它自身的内部活动（它自己的价值链），还取决于它的供销商以下游分销商价值链中的成本。将企业的成本与竞争者的成本进行基准比较，能为显示出企业的成本竞争优势。对于了解哪个企业在从事某项特定经营活动时最具优势,标高超越法是公认的有力工具。进而企业可以学习利用他们的技术（或“最佳方法”）以改进自己内部活动的成本和效益。用战略行动去消除成本劣势，需要着力解决在价值链中产生成本差异的地方所有在的问题采用能为企业带来胜出竞争者的能力的方式来从事价值链的生产经营活动是一个竞争优势的来源较高的竞争力排名表明企业处于较强的竞争地位，拥有竞争优势，较低的排名表明处于竞争弱势。加权竞争力分析优于非加权的竞争分析，因为后者的缺点在于把所有的因素视为同等重要相对于竞争者如果企业拥有较高的竞争力排名和得分，表明企业拥有在较长时期内进一步加强自己市场地位的机会良好的战略应寻找机会把企业的能力切实转化为竞争优势。通常的做法是用自己拥有优势的能力去进攻对于处于竞争劣势的地方明确企业所面临的战略问题是制定有效战略的前提，它包括列出一个涉及一系列战略挑战的“担忧表”（Worry list）杰出的战略应包括所有战略问题的解决方法，这些战略问题是企业在未来获取在经济和竞争上成功所要面临的第五章 战略和竞争优势 竞争战略的挑战无论是低成本、广泛差别化、最优成本、聚焦低成本、还是聚焦差别化是为公司创造竞争优势。将公司准确地定位于市场，从而公司在处理竞争力量和吸引购买这方面具有一定的优势时，公司就获得了竞争优势。低成本供应商战略在下列情况下能发挥最好的效应1行业中各个买方厂商之间的产品基本是一样的（品牌差异小）2很多购买者都是对价格敏感的顾客，他们都购买最便宜的产品3取得对购买者有很大价值的产品差别化其方式只有少数几种4绝大多数购买者使用产品方式一样，从而具有相同的用户要求5购买者在品牌之间进行转换的成本很小（甚至为零）6购买者很大，具有相当大的价格谈判能力想要获得低成本优势，公司必须在管理成本驱动因素方面更加娴熟或发掘出创造性的成本节约方式来改造公司的价值链。成功的低成本供应商通常是通过有创造力和不懈地在整个价值链当中寻找成本节约的环节来获得其成本优势的。他们有很擅长于将成本从他们的业务中“驱赶出去”。差别化战略追求得知通过在公司的产品和服务中包括竞争对手没有的属性和特色，或者通过开发购买者看中但是竞争对手有没有的能力，来创造竞争优势。一家公司能够创造购买者价值的任何东西都是差别化的潜在基础。成功的差别化其基调通常定在：降低购买者使用成本、提高购买者所能够得到的性能、提高购买者心理满意度。差别化想要持久，通常就必须要同独特的内部技能，核心能力，以及能给公司带来竞争对手很难匹敌的竞争能力的资源紧密相连。仅仅同独特的游行特色相连的差别化几乎不会长久，因为资源丰富的竞争对手几乎对任何一种能吸引购买者的特色或特点都非常擅长于模仿、改善或推出替代品。最优成本供应商战略综合了两个重点：低成本；不仅仅是最低限度的质量、服务、特色、和性能。其目的在于通过给顾客提供比所付出费用更多的价值来创造竞争优势；要做到这一点，就必须在关键的质量、服务、特色、性能属性上与竞争对手相抗衡，然后再将这些属性引入产品中并产生成本方面的优势将竞争对手击垮。事实最优成本供应商要想取得成功的话，公司必须要有独特的专有技能，能够以比竞争对手地的成本推出高级的产品或服务的属性；公司必须要有一定的成本管理能力，降低单位成本同时提高产品或服务质量。聚焦的竞争优势及可以通过降低服务目标溪分校市场的成本或的，也可以通过开发某种能为购买者提供不同于竞争对手又有吸引力的产品而获得换言之，可以成本为基础也可以差别化为基础。在下列情况下，聚焦战略可以取得很好成效：1购买者对商品的需求五花八门2没有其他竞争场上奋力在同样的细分市场上进行专业化服务3一家公司缺乏追求整个市场上更广一点的市场4购买者所形成的细分市场在规模、增长速度、盈利水平以及物种竞争力量上的强度有着很大的差异，从而使得其中的一些细分市场具有更大的吸引力。只有在向前或向后垂直一体化能够通过降低成本或者创造以差别化为基础的竞争优势而加强公司地位时，这种前向或后向垂直一体化才有战略意义。否则，垂直一体化的缺点（投资增加、商业风险增加、对技术变革脆弱性赠机、产品变动的灵活性减少）就会大于垂直一体化的优势（在价值链的各个阶段能够更好地协调产品流和技术诀窍、能够对内部生产运作进行更好控制、可以使产品的生产和营销及销售匹配起来）。有一些方式可以在获得垂直一体化的同时不遭遇垂直一体化的缺点。可以用来保证和取得竞争优势的进攻性行动有很多。战略性进攻行动可以竞争对手的强势为目标也可以竞争对手的弱势为目标；它们可以采用终结性行动也可以多面出击；可以是游击行动也可以是先买性行动；而且进攻的目标可以是领导者、二流厂商、也可以是行业中最弱小的厂商。防御公司地位的战略途径通常包括：采取行动加强公司现有地位；使竞争厂商瞄准的是移动靶，以避免“过时”的脆弱性；劝阻竞争对手进攻。战略行动的时机选择具有很重要意义。首先行动者在有些情况下可以获得战略优势，而在有些情况下，如技术发展很快时，跟进比开拓要容易一些，也要便宜一些。第六章 全球市场竞争战略 公司要向其本地市场以外扩张往往是处于以下的四个原因：能够更接近他们产品和服务的顾客，获得更低的成本和更有竞争力的价格，加强起核心竞争力，在更广阔的市场范围内分散其商业风险。如果一个公司只在少数几个国外市场参与竞争，那么他就是一个国际的或多国的竞争者。而如果他在世界上几乎所有的较大国家中占据市场地位，那么他就是一个全球化的竞争者。一个参与国外市场竞争的公司，在制定战略时必须受到具体的情况所驱动。在世界上的不同国家，文化、人口和市场条件都存在显著的差异。在国外市场上参与竞争，公司最关注的一个问题就是：究竟是调整自己的产品以迎合各个不同国家市场中的消费者的品味和偏好，还是在全世界范围内提供几乎是标准化的产品。关注本地消费者的偏好，可以使公司的产品更具有吸引力，但是这种要分别满足不同国家的顾客需要，由于产品设计和合成方面的差异化过大，较短的产品流，以及增加库存处理和分销物流的复杂性，从而使产品的制造和分销成本增加。然而，在另一方面，公司产品较高的标准化会使公司更容易获得规模经济和经验曲线效应，更容易获得低成本优势。在满足顾客需求的市场压力和适应竞争的低成本压力之间进行权衡，是公司进入外国市场必须要解决的战略问题。当一个国家市场的竞争独立于另一个国家市场的竞争的时候，跨国（或跨地区）的竞争就会出现。此时，并不存在所谓的“国际市场”，而仅仅是各个相互独立的国家市场的集合。当各个不同国家的竞争条件紧密联系形成一种真正的国际市场的时候，当各个竞争者不得不在许多不同的国家正面竞争的时候，就会出现全球化的竞争。多国战略在那些主要是多国竞争的行业中比较适合，而全球战略则在那些存在全球化竞争或正在全球化的市场中才能起到很好的作用。其他的参与全球竞争战略选择还包括：在本国生产，向外国市场出口产品；授权外国企业使用本公司的技术或生产和分销本公司的产品；利用特许经营战略；利用战略联盟和合作伙伴来进入外国市场或加强本公司在全球市场上的竞争力。近些年来，全球范围内的战略联盟，合资企业，以及各种经济合作的数量飞速的增长。与国外的合作伙伴进行合作之所以具有吸引力可以从以下几个角度来观察：可以与有吸引力的市场进行更广泛的接触，在产品生产和市场营销方面获得规模经济效应，弥补在技术专长和对当地市场的信息方面的缺陷，通过共享分销机构和经销商网络来节约成本，帮助在重要的技术标准方面达成协议，对抗竞争对手建立的联盟的不利影响。跨越国界的战略联盟正在迅速的改变着全球市场的竞争情况，使其变成了一个全球的公司战略联盟与另一个全球的公司战略联盟的之间的竞争。在国际市场上，一个企业有三种方式来获得竞争优势（或缓解本地经营的劣势）。一种方式就是在不同的国家安排其价值链活动，以实现更低的成本或更大的产品差异化。第二种方法就是提高把企业相对有价值的竞争力和能力从本地市场向国外市场转移的能力和效率。最后一种方法就是，提高一个跨国或全球的竞争者的能够以在单个国家经营的竞争者无法实现的方式来深化和扩展公司资源的能力。“利润圣所”（profit sanctuary）是一个公司由于起强大的市场地位从而获得大量利润的国家市场。他是一种很有价值的竞争资源。对于那些还需要其他市场才能获得资源和利润的市场来说，“利润圣所”(profit sanctuary)可以提供强大的资金支持，并帮助企业在全球市场上获得领导地位。由于多元化的“利润圣所”(profit sanctuary)所提供的一种交叉补贴能力，赋予了全球或多国竞争者一个强有力的进攻性武器。对于那些具有较大的并受到很好保护的“利润圣所”（profit sanctuary）的公司来说，要比那些没有受到保护的“利润圣所”(profit sanctuary)的公司更具竞争优势。对于那些具有多种“利润圣所”(profit sanctuary)的公司，要比那些只具有单一“利润圣所”(profit sanctuary)的公司更具竞争力。对于那些争夺全球市场的领导地位的公司来说，必须要考虑到那些像中国，印度、巴西、印度尼西亚、和墨西哥等新兴的市场。虽然商业的经营风险很大，但是增长的机会也同样很大。要想在这些市场上获得成功，往往要提供很低的价格和较好的产品。这种方式显然与在其他国家所采取的战略有很大的不同。但是，在这种国家培育自己产品的市场是一个长期的过程，需要大量的投资来改变消费者的购买习惯和品味，需要对他们进行教育。获利不可能很快就轻易的出现。对于那些在新兴市场国中，希望能够在与那些进入的世界巨头的竞争中存活的本地企业来说，他们的前景也并不是那么惨淡。最理想的战略选择就取决于公司的竞争资源是只适应国内市场还是能够向国外转移，和他们参与全球竞争的行业压力是强还是弱。本地公司可以通过以下几种方式与那些新进入者展开竞争：（1）依赖本地的优势展开防御。（2）把他们的技术专长转移到其他国家市场中。（3）通过转型到新的商业和市场模式来避开那些较大的竞争对手（4）他们自己主动在全球范围内展开竞争。关键概念和原则如果一个公司只在有选择的少数几个国外市场参与竞争，那么他就是一个国际的（或多国的）竞争者。如果他在几乎所有的大陆和世界上几乎所有的主要国家参与竞争，那么他就是一个全球化的竞争者。在那些具有明显的不同国家文化、人口和市场条件的外国市场上参与竞争，要比单独在国内参与竞争在战略制定方面，存在更大的挑战性。面对不同的国家文化，不同的人口以及不同的市场条件，会使得参与世界市场领域竞争的工作变的更加复杂。他的挑战就在于要平衡应对各个国家当地情况的压力和降低成本与价格的压力。一个公司由于其合理的分布其国外业务而获得竞争优势的潜力，或者是由于竞争对手所在地区拥有更低的成本而使公司处于不利的地位，两种情况都是公司的在制定战略时十分关注的因素。当一个国家市场的竞争独立于另一个国家市场的竞争的时候，跨国（或跨地区）的竞争就会出现。此时，并不存在所谓的“国际市场”，而仅仅是各个相互独立的国家市场的集合。当各个不同国家的竞争条件紧密联系形成一种真正的国际市场的时候，当各个竞争者不得不在许多不同的国家正面竞争的时候，就会出现全球化的竞争。在多国竞争中，竞争对手是为了争夺国家市场的领导地位，而在全球化的竞争行业中，竞争对手是为了争夺全球范围内的领导地位。一个公司要想在国外市场上获得成功，他的战略制定必须要考虑到各个国家不同的商业和竞争环境。那些将其业务活动分布在最具优势的国家的公司，可以获得全球市场的竞争优势；而那些只在地区内运营的公司就没有这样的机会。对于那些具有较大的并受到很好保护的“利润圣所”（profit sanctuary）的公司来说，要比那些没有受到保护的“利润圣所”(profit sanctuary)的公司更具竞争优势。对于那些具有多种“利润圣所”(profit sanctuary)的公司，要比那些只具有单一“利润圣所”(profit sanctuary)的公司更具竞争力。在一个市场中如果资源和利润还需要在其他市场运做才能获取，那么具有交叉市场补贴支持的竞争性进攻就是一种强有力的竞争武器。战略联盟可以帮助公司在全球化的竞争行业中加强其竞争地位，同时还可以保持其独立性。战略联盟在全球市场出现新的机会要首先建立一个“滩头堡”时，要比在达到和维持全球领导地位时更有效率。在一个新兴的国家市场上，获利很少会马上轻易地就出现。一个新进入者必须关注当地的情况，而且要对他们产品的长期市场开发进行投资，并耐心等待获利。第七章 网络经济中的新经营模式与战略 因特网是由服务器、高速计算机、数字转换器、路由器、通信设备和线路以及用户个人计算机集合在一起组成的网络.构成网络经济供应方的主要的电子商务公司群组包括:专业化的信息沟通部件、信息沟通设备和信息沟通服务的供应商、计算机元部件、硬件供应商、专业软件开发商、BtoB批发商、BtoC销售商、媒体公司和内容提供商.对电子商务的应用使企业的竞争力发生 了重大的转移:加剧了竞争、增强了进入一个行业的威胁、改变了供应商和零售商、零售商和顾客之间的讨价还价的能力,给各类型的供应商和零售商、零售商和顾客之间的合作提供了一个新的基础,还具有改变企业价值链和改变一个企业资源强势和弱势的作用.技术、市场、环境和竞争压力向着未知的方向迅速改变.;电子商务世界是高节奏、快速度的环境,企业被迫快速行动,行动缓慢者将被淘汰.为了抓住网络经济提供的机会,企业加速采用新的具有创意的商业模式来赚钱,采用截然不同的竞争战略.电子商务成功的一个关键就是商业模式的创新.网络经济不同类型的参与者在商业模式战略上相差巨大.生产与网络密切相关的通信设备、PC硬件和元部件的制造商采用比较传统的商业模式:以高于远远成本的价格把产品销售给顾客.信息服务的供应商把商业模式建立在以一个能够建立在每月使用频率或使用量基础上的价格销售他们的服务获取利润.许多电子商务软件开发商的商业模式模式包括:投资于资源(有才华的程序元的努力)、设计和开发独特的软件、然后以比较有利的价格把产品营销和销售给其他公司(电子商务零售商、Iternet服务提供商、内容提供商和其他公司).然而,一些开发交易软件的软件开发商业建立了一种基于每一项交易收取一定费用的商业模式,而不是对每一个软件收取固定费用.电子商务零售商利用最具有革命性和创新性的商业模式,以协议成本或低于成本的价格销售商品而通过销售商业网页的广告来赚钱,另一些采用传统的模式,从制造商和批发商那里购买商品,然后在望商商店把他们营销/销售给购买者,让消费者从他们仓库中的库存商品中定购商品,还有一些仅仅在网上营销和销售商品,而把商品的分销和递送工作外包给仓库和专门的运输公司.不同的电子商务服务提供商业采用了一系列不同的商业模式.电子商务的成功有几个关键的因素(1)应用创新性的商业模式(2) 根据变化的环境和新产生的机会快速调整企业的商业模式和战略的能力(3)集中于有限的竞争能力、在一些专业化的价值链环节上运作(4)处于技术的前沿(5)应用创新性的营销技巧有效的达到目标顾客并刺激购买,采取为建立能够带来利润的收益流所需采取的其他任何措施.(6)构件一个能够带来差异性、成本优势或更好的性价比的基于信息技术的价值链.关键概念和原则网络经济的供应方包括各种类型的企业。到2003年,通过Internet进行的商业交易量估计将增长到1.3万亿美元.1999年,DellConputer ,Intel,Cisco System三个公司网上一天的交易量达100百万美元.企业和消费者对Internet使用的增长加剧了企业之间俄竞争.对Internet和电子商务技术的应用的增长将使企业五种竞争力量的一个或几个方面发生重大变化.电子商务世界具有节奏快、变化快的特点.Internet为企业流程再造和价值链改进铺垫了道路如果一个电子商务企业具有优势,那么它能够迅速的赚钱和吸引资本.资本需求不再是进入电子商务领域的重要壁垒.为了抓住网络经济提供的机会,企业加速采用新的具有创意的商业模式和截然不同的企业战略.在以后的几年内,现在处于网络经济边缘的公司将应用Internet技术成为他们企业的主要组成部分,电子商业和传统商业的区别将不再存在.电子商务成功的关键是商业模式的创新.市场从大鱼吃小鱼向快鱼吃慢鱼转变. 第八章 与具体行业和公司相匹配的战略 仅仅了解一个企业基本的竞争性战略选择、低成本领导者、广泛的差异化、最优成本、集中的低成本、及集中差异化是不够的，这里还有多种多样的进攻型、防御型、最早行动型、滞后行动型的主动权和方式可供选择。这一章告诉我们的是：一些战略选择适合用于确定的、具体的产业和竞争环境中，而一些战略选择则更适合用于确定的、具体的企业形势中。这一章大体描述了在九种情况下将战略与一个企业的内外部环境联系起来的多种任务。为了避免单纯的概括我们所选择的九种环境下的战略要点（相关的原理不是能用三四句话解释的），我们认为有必要通过描述框架结构，来为与任何一个产业和企业环境所配对的战略进行总括。根据一个企业的全部环境形势来调整企业战略，这要始于对产业环境和企业在产业中的竞争地位的快速诊断：1.企业在哪一种基本的产业环境类型中运转？（新兴，快速增长，高速周转，成熟，全球，商品生产）哪种战略选择和战略方式通常比较适合这种环境类型？2.在产业中企业处于哪个地位？（领导者，第二位，正在追赶的，强大的，弱小的或是潜藏危机的）企业的市场地位是如何影响它的战略选择的，甚至是如何影响该产业及竞争环境的，其中哪些行为过程是必须被排除的？接下来，战略家们需要把主要的内外部环境因素进行分解（如第三章和第四章讨论的那样见表3.2）以及决定怎样将这些因素集合起来。权衡多种考虑因素，使其明朗化，以便将一些战略选择排除。在剩下的选择中列出相关的战略选择能够帮助其得到一个最好的全局性战略决定。最后一步就是裁减这些被选出来的战略方法（低成本，差异化，最优成本，集中的低成本，集中的差异化），使其适应于产业环境及打击企业面对面的竞争对手。在这里，必须确定（1）所提出来的战略的制定要与企业的权限和竞争能力所搭配，（2）这个战略要涉及企业所面临的所有的条款和问题。为了剔除缺少吸引力的战略选择和权衡最有吸引力的要素之间的相关性，以下问题的答案通常能帮助其挑出最好的行为过程，要考虑的全部问题是：哪种竞争优势是企业可以现实地达到的？这个企业能否执行获得这个优势所必要的战略？这个企业有保证成功进行这些步骤和方法的组织能力和资金资源吗？如果没有，那它们还能够获得吗？一旦建立，如何才能保护这个竞争优势？这个企业是处于引导产业变化、制定那些竞争对手对抗的规则的地位吗？需要开发哪种防守性战略？