非财务指标的分析.doc

132客户评价指标业绩评价体系的客户方面使各公司能够把自己的核心顾客结果评价标准满意、忠诚、加减率、购买率和获利能力同其所选中的顾客群体和市场部分相衔接。除了努力使顾客满意外，经营单位的管理者们还必须在评价体系中将其使命和战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。试图在所有人面前贪大求全的公司往往一事无成。工商企业必须确认其现有和潜在的顾客人口中的各个市场部分，然后选择它们决定在其中竞争的那些部分。确认向选中的市场部分提供哪些价值建议，这成为制定关于客户方面的目标和评价标准的关键。一个战略制定过程，利用深入的市场调查成果，应当揭示不同的市场部分或顾客群体，以及他们的偏好。所考虑的方面，包括价格、质量、作用、形象、名誉、关系和服务。公司的战略可由它所选择的市场部分或顾客群体来界定。作为对公司战略的描述，业绩评价体系应当确定每个选定的市场部分中的顾客目标。当然，战略的精髓不仅在于选择做什么，而且还要求选择不做什么。公司一般为其客户方面选择两套评价方法：第一套是几乎所有公司都想使用的一般评价方法。如顾客的满意程度、市场份额和回头客数量；第二套评价方法所回答的问题是公司要想实现高额的满意度、回头客数量，最终实现巨大的市场份额，必须把哪些东西交付给顾客？即绩效驱动因素评价法。1321关于顾客方面的一般评价指标这一评价组包括如下评价方法：市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意程度、从客户处所获得的利润率。这些核心评价方法可以组成一个因果关系链条。这五项评价方法看起来对各种组织可能是一概而论的。但是为了获得最大效果，这些评价方法应当根据经营单位期望从其身上获得最多的增长和利润的顾客群体而加以具体区别。市场份额在确定顾客团体或市场领域之后，就可直截了当地评价市场份额，工业团体、贸易协会和政府的统计数字以及其他公众组织通常可对市场的总体规模进行估计。当一些公司使用一些特定顾客群体或部分市场来评价业绩时。它们也可使用第二种评定市份额的方式：即这部分客户在账务中所占的份额。公司可以根据每个客户（如果客户数量较少），或根据市场的每个领域（在规模较大的市场使用）来评价公司同这些顾客或在市场的各个领域中做成的生意是多少。留住客户显然，若想通过特定的顾客群体保持或增加市场份额，一种可取的方式是保持现有的客户。除了留住顾客之外，许多公司都希望通过评价同现有客户进行的交易量来评价这些顾客的忠诚性。获得客户公司若想扩大自己的市场份额，就应制定一项在扩大市场中扩大客户来源的计划。争取客户的工作既可通过新顾客的数量来评价，也可通过统计向这些新客户销售的产品总额来评价。顾客的满意程度评价顾客的满意程度可以对公司业绩提供反馈。无论多么重视顾客的满意程度都不过分。研究表明，只有在客户购买产品时完全满意或极为满意的情况下，公司才能指望他们反复购买自己的产品。顾客主动为供货商划定等级，拥有这样的客户的公司是幸运的。不过，公司不能指望所有的客户都能积极地对公司的经营状况提供信息反馈，许多公司，都对顾客的满意程度进行系统的调查。从客户处获取利润公司不仅要评价同客户作成的交易量，也要评价这种交易是否有利可图，特别是在特定的客户群体中。能否长期获利应成为决定保留或排除客户的关键。尽管目前在某些新客户身上无利可图，但这些客户仍然很重要，因为它们有增长潜力。但是，同公司保持多年关系的客户如果仍无利可图，公司就应摆脱这类客户。在特定顾客群体中保留有利可图的客户，对无利可图的特定客户进行改组，或对有利可图的非特定客户进行监控，无利可图的特定客户有可能被转变为有利可图的客户。对于长期无利可图的客户，公司应提高这些客户经常使用的产品或服务的价格，或改善生产这些产品或提供有关服务的方式。非特定群体中有利可图的客户可能需要保留，但必须要对它们进行监控，以防这些客户在提出新的服务要求、改变交易规模或产品组合的情况下成为公司无利可图的客户。通过对市场份额和客户是否有利可图，经理们可以得到有关其市场战略的效果的反馈信息。1322评价对客户价值的重视程度上述评价手段也有传统的财务评价手段的弊端，这些弊端包括雇员不能及早了解客户的满意程度以及能否保留现有的客户，等他们知道有关情况时为时已晚，因而无法改进工作。此外这些评价手段同雇员的交流不够，不足以使他们懂得在日常业务活动中怎样做才能实现既定目标。可通过下面三个因素确定目标和评价方法，如果这三个因素得到满足，公司就可在目标内的客户中间扩大业务，这三个因素是：产品和服务因素：功能、质量和价格；同客户的关系，在客户购货时为他们提供高质量服务，建立良好的私人关系；形象和声誉。对客户价值的重视程度可反映出供货公司的特征，公司通过这一特征在出售产品或提供服务时奠定特定的客户忠诚和满意程度。重视客户价值，才能真正理解顾客满意程度、争取新客户、留住客户以及市场和账务份额关键的评价手段。鉴于客户价值问题在不同行业中有所不同，在同一行业中不同的市场领域内也有所不同，重视客户价值的一些共同特征可分为三类：产品和服务特征、同客户的关系、形象和声誉。产品和服务特征产品和服务的特征反映产品和服务的属性，包括产品和服务的价格和质量。有两种类型的客户，第一类客户希望找到成本低的供货商，而另一类客户希望供货商能提供特殊的产品和服务，公司通常要在这两种客户中作出选择。第一类客户木会提出特别的产品制作要求，这些客户希望得到基本的产品，并且以尽可能低的价格保质保量地按时交货；另一类客户为了实现自己的竞争战略，愿为特殊的产品和服务支付额外的价格，这些客户认为这样的产品和服务十分重要。客户关系保持同客户的关系要求公司向客户交货和提供服务，其中包括对客户的要求作出反应的时间和交货时间长短，并同时察觉到客户在购买公司产品时的感觉。保持同客户的关系还包括作出长期承诺，以图建立范围更广泛的买卖关系。同客户建立这种关系可能包括资格认定，选择这类客户的标准通常不以该公司的报价是否最低为根据。形象和声誉形象和声誉是把客户吸引到公司的两种抽象因素。一些公司可通过广告或产品和服务的质量来确定形象和声誉，并保持客户对公司的忠诚，这种效果往往高于产品和服务的具体优势产生的效果；一些投资银行则希望以人格化的、高水平的金融顾问和服务者的形象出现在公众面前；“五大”财会公司则希望确定高质服务和联合体的声望，以图使公司的声誉高于受地区限制、同时规模较小的同行竞争者。形象和声誉宣传可使公司在客户面前积极展示自己的长处。1323评价满足客户需求方面的时间、质量和价格时间对客户的要求作出迅速而可靠的反应通常是争取和保留重要客户的关键手段。在尽可能短的时间内满足客户的需求极为重要。一些客户不仅关注公司能否在最短的时间内作出反应，他们更关心已公司作出的反应是否可靠。这种可靠性对于严格按照时间表来确定生产进度的厂家来说特别重要。一些客户要求供货商对新产品和新服务也提供时间方面的保障。对这部分客户来说，按时提供新产品和新服务是实现顾客满意的一个重要因素。客户提出新产品和新服务到得到这些新产品和新服务之间的时间，可作为一种评价手段。这是一种以时间占市场的手段。质量20世纪90年代中期，质量已不再是必要的战略性竞争优势。不能提供可靠的产品和服务的公司已不再是严肃的竞争者。目前已很难有厂通过质量确定竞争优势。质量已成为一个硬指标，客户们认为，供货商履行有关产品和服务的规定是理所当然之事。不过，对于某些行业、地区和市场部门来说，杰出的质量仍为部分厂家提供机会，使这些厂家超过自己的竞争者。产品的质量可通过次品率来评价，如每百万件产品中的次品率。第三方对产品的评估可对产品质量提供反馈。另外一些现成的质量标准是：客户的回头率、是否提出保证金问题以及是否提出服务要求等。质量通常也和时间概念联系在一起，正像我们已在前面讨论过的那样，按时交货也是评价某公司的服务质量的手段。价格客户们总会关心产品和服务的价格。在一些市场部门中，价格是影响购买决策的主要因素。公司应根据竞争对手的售价来确定自己的纯售价（打折和优惠之后），以有竞争力的价格售出产品和服务并赢得更多的客户，表明公司在价格上有竞争优势。那些对价格敏感的客户更看中产品和服务的低成本，而不是低价格。如果客户是一家公司，并把买进的产品转卖给自己的客户和消费者，如分销商、批发商和零售商等，那么供货商就应力争成为可为这类客户提供最大利润的供货商，通过按实际操作计算成本的做法，供货商可帮助客户计算出供货商提供的利润情况。在评定不同的供货商提供的利润率时，必须全面考虑各项费用。对于那些存储和转卖产品和服务的客户来说，公司可通过计算利润率的方法来使这一类的客户感到满意，保持这样的客户对公司的忠诚，并使他们继续作为公司的客户，同时也使公司成为使客户最有利可图的供货商。1324顾客满意度指标设计13241马尔科姆鲍德里奇国家质量奖为了体现国家对质量问题的重视，美国商务部于1987年设立了马尔科姆鲍德里奇国家质量奖（ Maleotm Baldrige NationalQuality Award），每年用于奖励那些在质量成果和质量管理方面表现优秀的美国公司，该奖的设立是对提供优质产品和服务的肯定和鼓励。该奖项中用于评价公司的标准也是公司自我评估的尺度，主要包括以下7种如表13.1： 我们注意到，顾客满意度是这一奖项的最大组成部分。这一项又分为7个子项： 对顾客要求和期望的认知程度； 顾客关系管理； 顾客服务标准； 对顾客的承诺；对质量改进要求的解决； 表 13 1百分比%种类30顾客满意度15人力资源利用15质量保证15质量结果10领导才能9质量战略规划6信息及其分析顾客满意度的确认；顾客满意效果及顾客满意度比较。实施这7个子项的一个重要因素是进行顾客满意度调研。国家质量奖荣誉奖章的获得者应能利用顾客满意度调研达到以下目标：了解顾客要求和期望；制定服务标准；衡量满意度；识别发展趋势；与竞争者比较。同时他们还应运用调研及其他数据进行间接的交叉比较，使组织上下信息畅通，改进解决顾客抱怨的方案，并改善公司对顾客的承诺。国家质量奖分为三类：大型制造商、大型服务公司和小型企业。每年大约总计有55家公司为此奖项竞争。每年每类奖设2个奖项，但迄今为止还没有一年获奖者超过5名。马尔科姆鲍德里奇国家质量奖顾客满意度组成部分如下：了解顾客要求和期望50分通过访问、交谈和其他方式识别细分市场、顾客和潜在顾客群，包括竞争者的顾客及他们的要求和期望。识别产品和服务的质量特征以及这些质量特征对顾客或顾客群的相对重要性。与其他关键数据和信息进行交叉比较。这些数据和信息包括颐客的抱怨、损失和收益，以及有助于产生顾客要求和期望及关键产品和服务特征信息的绩效数据。公司如何评价和提高确定顾客要求和期望过程的有效性。例如，改进了的访问、接触其他顾客、分析或交叉比较。顾客关系管理30分公司上下都确保理解顾客服务要求并做出答复。确保顾客能通过较方便的途径评价、寻求帮助和抱怨。追踪顾客对产品和服务的满意度，获取改进信息。授权与顾客接触的员工恰当地解决问题，必要时可以采取额外的措施。顾客接触人员的具体雇佣要求、态度及其他方面的培训、认知和态度道德标准。为使顾客接触人员提供及时有效的顾客服务，在技术和后勤方面给予支持。分析投诉信息、顾客的获得和流失、损失的订单，以评估公司政策的成本和市场后果。 评价和改进顾客服务过程。 顾客服务标准20分 依据顾客的要求和期望选择规范的、客观的测量标准。 全员参与制定、评价、改进和改变标准。 公司各部门都要制定要求或标准化的信息，确保有效地支持希望满足顾客服务标准的顾客接触人员。 跟踪调查，确保关键的服务标准得以满足。 如何评价和改进服务标准。 对顾客的承诺20分 产品和服务担保及产品保证：理解、条件和信誉。 公司为提高顾客对其产品和服务的信任和信心所做的其他承诺。 公司的产品和服务在过去三年中的改进如何体现在担保、保证和其他承诺中。 解决质量改进方面的投诉30分 将对公司不同部门的正式和非正式的投诉及批评性的建议汇总，在全公司做整体评价，并适时加以利用。 确保顾客接触人员恰当地解决投诉。 汇总顾客反应改善的迹象，包括答复时间的趋势。 分析投诉以确定其内在原因，根据这些信息加以改进，如过程、标准及顾客沟通。评价公司对投诉的处理，以改进公司对投诉的反应和将其转化为预防性措施的能力。 确定顾客满意50分 所用方法的类型和频率，包括确保客观性和有效性的程序。 如何按顾客群体细分满意，如何决定与竞争对手相关的顾客满意。满意度结果和其他表明满意的方面如投诉、顾客的获得与流失的相关性。从顾客满意数据中如何提取有效的信息，根据这些关键的产品和服务质量特征来决定顾客偏好。顾客满意度信息如何运用于质量改进方面。 评价和改进确定顾客满意度的方法。 顾客满意度结果50分按顾客群体划分产品和服务，找出顾客满意度趋势和关键的顾客满意度指示器。 主要负面指示器的趋势，这些负面指示器包括抱怨、投诉、退款、打电话责怪、退货、再次服务、调换货、贬低、修理、保证成本和保证工作。 顾客满意比较50分 与行业一般的、领先的、世界领先的或公司关键市场中其他竞争者比较顾客满意度结果。 独立组织（包括顾客）做的访问、竞争奖励、认知和评分。 顾客的获得或流失趋势。 相对于国内及国际的主要竞争者而言，公司获得或失去的市场份额趋势。13242确定关键的顾客满意指标 顾客满意度指标设计的核心是确定产品和服务在多大程度满足了顾客的欲望和需求，顾客因欲望和需求而产生期望，满足顾客的期望会导致满意感，超越顾客期望还可能带来更强烈的顾客忠诚。相反，没有满足顾客期望会导致经营失败。要求和期望可以归纳为一系列绩效指标，这些指标是表明顾客如何判断一个产品或一个公司的可信赖度。指标因公司和行业不同而有所不同。 确定顾客满意度指标可以依据两条主要原则： 绩效指标对顾客而言必须是重要的。确保选择顾客认为最关键的绩效指标的惟一途径是听听顾客是怎么说的。绩效指标必须能够控制。如果公司在某一领域无法或不愿采取行动加以改变，则不应在此耗费时间和精力设计所谓顾客满意指标。关键的绩效指标可以通过定量和定性研究方法的结合使用来确定，这些方法包括深入访谈，焦点小组访谈，邮寄调查和电话访问等。设定初步的绩效指标时，公司内部信息是关键绩效指标的第一个信息来源。而探索性定性研究是定义关键绩效指标的第一步。由于深入访谈和焦点小组访谈要涉及公司主管、与顾客直接打交道的员工、现在和以前的顾客、销售代表以及供应商们，所以这些访谈为识别和理解重要的绩效指标提供了一个框架。主管们最了解他们的业务和顾客，与主管、销售代表、顾客服务人员座谈对于获取资料和鼓励参与调研过程都很重要。接下来就应向公司外拓展，延伸到顾客，尤其在定义要求和期望时更应如此。公司必须站在顾客的立场上考虑满意度指标设计，什么都不可以取代与顾客的直接沟通。与此同时也要借助于对顾客进行邮寄或电话访问来筛选、确定一系列的绩效指标。可以利用几种统计方法来选择最终的指标系列，例如，因素分析法将访问得到的数据分解为若干个次级要素，从每个要素中都可以选择一个指标，而在选择中还要借助于统计结果的指导。另一种统计方法“判别分析（Discriminant Analysis）”用来确定被选出的绩效指标能否很好预测整体满意或不满意的程度。我们还可以重复使用因素分析和判别分析技术，这样得到的绩效指标系列不仅在统计上是有效的，而且从逻辑上讲也适用于测量顾客满意度。132 43普遍常用的顾客满意指标 外部顾客的满意度指标以产品为例 质量方面：功能；使用寿命；用料；可靠性；安全性；经济性。 设计方面：色彩；包装；造型；体积；装饰；质感；手感；质地；简单方便。 数量方面：容量；成套性；供求平衡。 时间方面：及时性；随时性。 价格方面：最低价位；最低价质比；心理价格；商值。 服务方面：全面性；速应性；配套性；全纵深性；全过程性；态度和礼貌；价格；方便性；保修期；担保期；处理抱怨；处理问题；沟通；方便。 品位：名牌感；风格化；个性化；多样化；特殊化；身份感；名誉和商誉；实力。 内部顾客企业员工的满意指标 生理满意指标：薪资待遇；医疗保健；工作时间；住宅设施；福利保障；工作环境； 安全满意指标：就业保障；退休养老保障；健康保障；意外保险；劳动防护；生活稳定； 社交满意指标：协谈制度；团体活动；互助金；娱乐；教育训练；友谊； 尊重满意指标：地位；名份；权力；责任；薪水等级；晋升奖励；参与；企业形象认同与骄傲感、自豪感； 自我实现满意指标：决策参与；提案；挑战性；发挥个人所长。1325顾客定位、员工驱动、数据为基础的原则评价 20世纪末，美国的理查德J雪恩伯格尔提出了下一个十年的管理思想、这就是顾客定位的、员工驱动的、数据为基础的原则管理，同时还提出了原则管理的16项评价原则。大概内容介绍如下： 在最落后的管理制度下，下级从上级和职能专家处接受命令，这就是指令式管理。由于传统的企业组织是金字塔式的层级组织，对上级来说，每一级都是下级，因而几乎所有的人都是被动的，但对下级来说，又几乎都是专断的，对于完成一项业务来说，只有上下级之间的连贯性，而在每一层缺乏完整业务的连贯性。这种管理方式浪费员工的经验和才能，并且缺乏顾客观点。 标准的程序式管理使管理系统化。它消除了反复无常，便于更迅速地决策。一旦找到最佳方法，就把它程序化，然后照做。然而这样仍然浪费人的才能和积极性，面对“死”的程序“活人”更是束手无策。在程序管理下，难以进行过程评价，只能“秋后算账” “贼走关门”。程序对于管理的盲点和例外事项无能为力。程序的修改成本较高而且不及时，无法适应顾客的需求变化。制度管理部分地克服了这些缺陷。制度反映了高层次的智慧，允许一定范围内的言论自由，但限制了广泛授权和全组织的学习和创新，尤其是在涉及顾客需求这方面。然而灵活性是有限的，制度不能与大范围的经验相结合。因此下一个十年的管理必须向前迈向原则式管理。原则管理的基本的原理是：顾客受到良好的服务；雇员全部参与；以及行动是基于系统的过程数据、顾客数据、竞争对手数据和最佳实践数据。原则管理并不是不要指令管理、程序管理和制度管理。如果没人负责，下达命令，机会便会溜掉；一个组织如果没有操作规程，便显得无序和失控；制度则可以造就企业文化，有助于稳住员工、供应商和顾客。原则管理意味着当一种局面出现时，你不必去找手册指南，你在心里和脑子里知道去做什么。指导像制造公司这样的复杂组织，原则必须适用于绝大多数的公司业务。同时原则又必须是相当具体明确的，以便反映出差异。 关于原则的解释需明确下列几点： 原则不是伦理学上的原则。 原则管理不是突发性的管理。突破性想法以神秘的方式迸发，而原则以令突破性的方法可行的方式使组织协调。 原则并不提供一个看得见的思路框架。 原则是提供给从生产第一线到最高管理人员的所有人的原则。 则满足顾客的需求的同时，也同时满足员工、管理者、投资者、放贷者和供应商的基本需求。 原则的适用性很广，但仍然需要例外原则。 原则之间存在相互重叠、相互联系和相互交叉。 顾客定位的、员工驱动的、数据为基础的原则管理有16条评价原则： （l）让顾客加入；以顾客族或产品族划分企业组织。 （2）获取和应用有关顾客、竞争性和最佳实践的信息。 （3）在质量、反应时间、灵活性和价值方面进行持续的迅速的改进。 （4）一线雇员参与管理和战略谋划，实现统一的目标。 （5）使最好的部件、操作和供应方的数量削减至数量很小。 （6）沿着整个用户链削减流动时间、距离、起动和转换时间。 （7）操作紧密联系顾客的使用率和需求率。 （8）通过多方面的培训，工作和职业经历轮换，以及在健康、安全和保障方面的改进不断地增强人力资源。 （9）扩大奖励，表彰和报酬的种类，与员工的多种形式的贡献相匹配。 （10）持续削减变异和事故。 （11）一线班组在工作岗位的记录的工序数据。 （12）削减内部事务和报告，简化外部信息交流。 （l3）使考核与顾客需求（质量、速度、价值和灵活性）相一致。 （14）新设备和自动装置弓I入前，改进现有设备和人力。 （15）寻求简单、灵活、可移动、低消耗的设备组合，每一组用于一个产品或顾客族。 （16）宣传、促销和市场开发，出售所有的改进成果。 133过程评价指标1331过程创新13311世纪之交的企业市场竞争环境面临深刻变化 世界经济一体化，使企业面对的竞争者和顾客范围更广。经济全球化使市场竞争加剧，竞争的基础和层面多样化；交通便捷，使地理位置已不再成为经营的障碍，商业的国界正在不断消失。 顾客需求多样化、个性化、变化频率加快。使企业由过去的少品种大批量生产，转化为多品种小批量生产。 信息和科技飞速发展，使市场空间距离大大缩短，产品生命周期大大加速，并且这种变化成为普遍的、持续的、常规的现象。 衍生金融工具使用频繁及开放的资本市场，加大了企业资本运营和金融运作的力度，也同时加大了企业的金融风险。 当代社会已由工业社会转向信息社会。经济体系已由工业经济转向以信息和知识为基础的服务经济。劳动分工、专业化协作为基础的面向职能的传统企业管理模式正面临着严峻的挑战；同时，当代信息技术信息系统的发展和应用，新的管理理论和技术的发展和实践。人的综合素质的普遍提高，也为企业管理的创新提供了机遇。 信息时代企业运行的特点是：市场国际化、运营虚拟化、战略短现化。企业管理的趋势是：管理过程化、组织扁平化、职能综合化。在这种变化的时代，传统的管理体制及其运作方式必须创新和变革。创新已成为推动世界经济发展的永恒动力。 传统企业运营管理所面临和存在的问题：工作效率低下；无人监察全过程；无人对全过程负责组织僵化、缺乏柔性；忽视顾客满意度；组织机构臃肿；成本高。 企业面临的机遇：一是信息技术信息系统的发展和应用；二是人的综合素质普遍提高；三是新的管理理论和技术的发展：全面品质管理（TQM）、横向组织（Horizontal Organization）、电脑集成制造系统（CIMS）、并行工程（CE）、精良生产（LP）、准时制生产（JIT）等管理理论和技术可以显著地改善企业的管理制度和运营效率。例如，扁平化组织可以减少管理层级，提高企业管理效率和市场灵敏度，消除官僚作风；并行工程为缩短产品开发设计过程提供了思路，实现了T（时间）、 Q（品质）、C（成本）、S（服务）的集成优化。13312企业过程创新的基本思想 在一个复杂的企业里，在战略和企业过程往往存在着一条鸿沟。企业战略是指贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策或活动中的指导思想，以及在这种思想指导下作出的关系到全局发展的重大谋略。一个明确的战略为过程创新提供了内容和实现它的动机。企业过程创新应该从企业的战略开始。 在现代快速变化的市场中，新的质量概念是顾客对产品的满意、对服务的满意。因此在当今消费者导向的时代对市场环境急剧变化作出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，是企业过程创新的另一个驱动力。实际上，顾客的满意度和企业的竞争力之间存在着密切的联系。企业过程创新从顾客的需求出发分析整个过程，站在顾客的立场上思考应该提供什么样的服务。 哈默博士认为，在现代市场竞争的环境中，企业存在着以下原则： 企业的使命是为顾客创造价值； 给顾客创造价值的是企业过程； 企业的成功来自于优异的过程业绩； 优异的过程业绩需要有优异的过程管理。因此，企业过程创新的目标是追求性能和业绩的巨大的改善。通过企业过程的彻底革新，使企业管理发生质的变化。创新的主要任务是对企业过程进行根本性的反省，并进行再设计和改进；企业过程创新通过对企业过程的确定、描述、分析和再设计，并以企业过程为核心重建相匹配的企业运行机制和组织结构，实现企业对全过程的有效管理和控制，使企业真正着眼于过程的最终结果，消除传统管理中存在的弊端。 所谓企业过程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。过程运营的结果是为顾客提供价值。过程强调的是工作如何进行而不是工作是什么。每一个企业过程有如下四个特点：（l）每个过程都有输入和输出；（2）每个企业过程都有顾客；（3）每一个企业过程都有一个核心的处理对象，一个大的企业过程往往是实现一个对象的生命周期；（4）企业过程往往是跨职能部门的。 在传统的劳动分工原则下，职能部门把过程割裂成一段段分裂的环节，人们关注的焦点是单个任务或工作。单个任务本身并没有给顾客创造价值，而只有整个过程，即当所有的活动有序地集合在一起时，才能给顾客创造价值。企业过程创新思考和改造的对象是过程。以过程为核心的创新理论是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础。每个过程具有性能指标，而过程的性能指标与企业的性能指标具有直接的联系。过程的改善将大大影响企业业绩的改善。只有优异的过程业绩才能使企业成功。 成功实施企业过程创新，必然给企业带来三个层次上的变化。第一层是企业过程及其运营方式的变化，其中包括由信息技术的应用而带来的工作方式上的变化；第二层是组织层上的变化，包括组织结构、运行机制和人力资源管理；第三层是企业管理理念层上的变化，包括管理思想、企业文化、价值观念等。这三个层次的变化相互影响，相互作用。13313企业过程创新的基本原则 横向过程集成，淡化职能划分 企业过程创新的基本思路是强调以过程为核心，打破原有职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由一个人来完成。信息技术要对集成后企业活动的运行提供有力的工具支持，否则员工也难以迅速适应活动集成的转变，甚至无法胜任新工作流程的要求。企业活动的集成实际上只限于将资源处理联系紧密、信息传递频繁的活动集成起来，对于一些包括较多活动的复杂过程，可以通过过程组的形式来完成，过程组由完成过程的最少人员组成，同时过程组之间的传递衔接也相对较少。 纵向组织压缩，决策权力下放在传统金字塔形管理递阶机构中，处于最低层从事实际工作的员工只负责某一工序或某一环节的活动，仅仅懂得“如何做”，既无兴趣和能力，也无权力来考虑“为什么要做”。大量的中间管理人员，如会计师、审计师、核查员、部门经理等负责企业活动的检查、记录和监督工作，由于不亲身参与企业具体活动，管理和监督难以有效。高层管理部门更无法全面准确地了解企业具体运营状况，企业决策与具体工作分割开来，导致企业失误率高，反应迟缓，管理费用支出庞大。企业过程创新的实施使决策成为员工工作的主要内容。员工可以借助信息系统的支持，在实际工作中依据实际情况，无须向管理人员请示即可自己决定，尽可能减少对市场的反应延迟时间。过程多样，过程多变 传统的大批量生产为实现规模经济，形成了统一程序的过程，统一流程包含所有可能发生的情况和特例，运转复杂，速度极慢，无法适应目前市场多元化和需求多样化的发展。为适应新的市场环境，企业过程创新提出过程多样化的思想，企业可以根据不同市场，不同输入，不同形式制定不同过程。对于某一输入，首先确定最合适的过程，然后再按过程运行，使对输入的处理能通过最节约的过程完成，既提高处理速度，又降低成本。 减少检查、校对，实行总量、延迟控制 企业过程创新提倡总量控制和延迟控制，这两种控制机制工作量小，成本低，允许少量的权力滥用，也在一定程度上提高了员工积极性。 单点接触顾客 为了做到对顾客负责，及时满足顾客的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业过程创新以后的过程和顾客之间只有一个联系点即过程专案员或过程负责人。 推行并行工程 用信息技术协调分散与集中的矛盾13314信息时代过程创新的组织结构特性和行为变化 基层工作单位不是个人而是自我管理的工作团队（Selfmanaging Team） 基于团队的生产组织方式和以前相比，至少有如下六个优点：（1）简化了生产过程；（2）增加了生产柔性；（3）充分利用了人力资源；（4）半成品库存已不再存在，大大减低了公司的库存成本；（5）减少了工作场地；（6）增加了员工的团队意识。 企业组织结构趋于扁平化 在组织理论中，扁平化的组织结构是相对于传统的层次的组织结构而言的，是从管理跨度的角度来考虑的。层次状结构的管理层次较多而管理幅度较窄；扁平化结构管理层次较少，而管理幅度较宽。 过程管理的员工行为变化 员工工作内容从从事单一工作到从事多元工作；工作目标从让上级（或领导）满意到让顾客满意；从被动接受培训知道怎么做，到主动接受教育了解为什么做；从被控制到被授权；工作统效标准从衡量工作量到衡量创造的价值；晋升标准从看业绩到看能力工作统效出色者得到的报酬应该是奖金，而不应该是晋升。晋升新的工作或职位靠的是个人的能力。原来的工作完成得好，不一定有能力胜任更高级、更复杂的工作。所以合适的激励机制应该是“按绩效大小取酬，按能力大小晋升”。 过程管理的管理者行为变化 过程创新使管理者的职能从监督控制转变为指导协调。其管理行为就是要正确处理以下关系；分散方式工作和同时发挥集中工作优势的关系；扁平化的精良组织和同时为员工提供晋升机会的关系；考核团队绩效和同时又识别个人绩效并予以奖励的关系；权力分散和同时保持控制的关系；减少培训预算和同时创造持续学习环境机制的关系；组织应变柔性和同时保持组织相对稳定性的关系。 信息技术信息系统对组织行为的影响 共享数据库使信息可以同时出现在多个地方；专家系统使一般人员可以像专家那样工作；企业可以同时拥有分散和集中的优点；决策支持工具协助一般人员做决策；外派人员不需要办公室收发信息；交互视盘提供了与客户交流的方便途径；自动识别和追踪事物；根据实时数据随时修改计划。133l5企业过程创新的一般方法和主要业绩指标 企业过程创新方法 威廉姆J凯丁格等人调查了33个咨询公司的实际运用情况，分析了25种方法中“阶段和任务”的共性和差异，找出每一个阶段的核心任务，经过综合以后得出了6个阶段ZI个任务的过程创新方法；构思设想。这个阶段主要是为企业过程创新的项目立项作准备。企业过程创新是基于高层领导和员工对公司过程的理解，以及公司的发展战略和信息技术信息系统的支持潜能。 项目启动。这个阶段包括过程创新小组的建立；通知股东；制定项目实施计划和预算；通过设立标杆（Benchmarking）、外部顾客的需求分析以及成本效益分析，确定过程创新和改善的绩效目标。 分析诊断。这个阶段的主要任务包括对现有过程及其子过程的建模，描述各个过程的属性，如：活动、资源、沟通关系、管理职责、信息技术和成本等；通过确定过程的需求和顾客价值的实现情况，分析现有过程中存在的问题及其根源，确定非增值的活动。 过程设计。这个阶段主要是完成新过程的设计。通过头脑风暴法和其他新技术，提出新过程的各种可能的方案。新过程的方案应该满足企业的战略目标。同时要设计与新过程运营相适应的人力资源和信息技术信息系统的体系结构。产生新过程的模型及其相应的说明、新过程的原型系统、以及支持新过程运营的信息系统详细设计方案。 过程重建。这个阶段主要运用变化管理技术来确保向新过程的平稳过渡。在这个阶段，需要建立信息技术平台和信息系统，完成员工的培训，以及组织结构及其运行机制的转变。 监测评估。这个阶段需要监测和评估新过程的绩效以确定它是否满既定的目标。通常和公司的全面质量管理活动联系起来。 企业过程的绩效指标 企业过程创新是对企业过程进行彻底地分析、重新设计，以达到企业绩效的巨大改善。由于企业过程结构不同于传统的层次状的结构。层次状结构一般是根据职能报告关系在时间上给予分段，而过程结构反映了组织是如何产生价值的动态的观点。从某种意义上讲，我们不能测量层次状结构的性能，而过程具有时间、成本、顾客满意度等可测量或分析的绩效指标，公司的绩效可以由企业过程的绩效来体现。当我们降低了过程的成本或提高了顾客满意度，则过程本身得到了改善的同时也必将使企业的绩效得到改善，而职能的改善往往是整个过程中局部的改善，不能真正使企业的绩效得到同样程度的改善。 一个过程具有基本的绩效指标和综合的绩效指标。基本的绩效指标有时间周期、成本、品质等，综合指标有顾客满意度、柔性和服务水平等。1332改良程序 为企业过程程序制订目标和评估手段 公司通常在制定了财务和客户计划之后制订经营进程计划。这一决策顺序可以使企业能够使自己的经营过程和实现客户和股东目标的过程齐头并进。绝大多数企业现存的业绩评估方法都集中评估现有的经营过程能否改善。为企业过程程序制订目标和评估手段是现代业绩评价制度同传统的业绩评估制度之间最显著的区别之一。 近来的趋势是，鼓励企业对获得订单的数量、完成订单的情况、生产控制及生产计划进行评估，这就涉及数个部门。这一过程一般来说要涉及成本、质量、生产能力和生产时间等评估手段。仅仅依靠一些财务评估手段或非财务评估手段不足以使企业的业绩出现重大改观。简单地对现存的经营过程或经过改良的经营过程进行评估可以使企业的业绩局部出现改观，但不大可能为客户和股东实现雄心勃勃的目标。 目前，所有的公司都试图在经营过程中改善产品质量、缩短生产周期、增加回报率、最大限度地扩大生产能力和降低生产成本，因此仅注意改善生产周期、生产能力、质量和成本不足以使公司形成独一无二的竞争能力，除非公司在所有上述领域都超过竞争对手，如质量、时间、生产能力和成本等。不过，这种竞争能力只有助于企业的生存，而不能形成独特的、可持续存在的竞争优势。 为内部经营程序制订目标和评估手段必须自上而下进行，并把战略目标转化为实际操作目标。利用这一程序，经理们可以确定为客户和股东实现新的业绩突破的新程序。在内部经营程序的价值链方面，每个企业都有自己独特的确定客户的价值及实现财务业绩的程序。普通的价值链模式可为公司在确定业务程序时提供一个样板。这一模式包含三个原则性的经营程序：（1）改良；（2）经营；（3）售后服务。 就改良这一程序来说，业务单位的研究人员对客户的目前需要和未来的需要进行调研； 经营程序作为普通的价值链的第二个重要环节，是向客户提供现有的产品和提供服务，这一环节从传统上讲是绝大多数企业的业绩评价系统的中心环节。良好的经营表现、降低成本和提供服务至今仍是重要的商业目标。不过，普通的价值链显示，在企业实现财务目标和客户目标的过程中，良好的经营表现在整个内部经营价值链中只是其中的一个因素，而且可能不是最具决定性的因素； 企业内部经营价值链中的第三个重要环节是在售出产品或提供服务后提供售后服务，一些公司制订了明确的战略，用以提供完美的售后服务。 过程再造，程序创新 改良程序是内部经营程序中的一个至关重要的因素。对于许多公司来说，合理、有效和及时的改良程序比每日之中的良好的经营表现更为重要，尽管传统的价值链文化强调的问题是日常的良好的经营表现。相对来说，改良程序的重要性比营业程序更为重要，这一点对于设计和开发周期较长的公司来说更为明显，如药品公司、农业化工品公司、软件公司和高技术电子公司等。在这些公司里，生产成本主要集中在研究和开发阶段，在经营过程中不大可能做到大幅度削减成本。 改良过程是创造价值观的一个漫长的过程。在这个过程中，公司首先发现和培育新市场、新客户，并顾全现有客户现有的需要和潜在的需要，然后，公司着手设计和开发新产品和服务，使新产品和服务打入新市场，满足客户的新需要。改良过程包括两个因素：首先，经理们要进行调研，然后查清市场的大小、客户真正的好恶、所开发的新产品和服务的价格定位；有关市场和客户的情报可用来决定产品和服务的实际投入量，并用来决定开发程序，这是改良程序的第二个步骤。 在第二个步骤中，企业的调研和开发部门应：进行基本的调研，决定是否开发新产品和服务，以便使客户得到的产品和服务升值；进行应用调研，探索现有技术用于下一代产品和服务的可能性；集中精力开发新产品和服务，并推向市场。 过程评价以研究开发为例 历史上，人们不大注意对产品设计和开发程序进行业绩评估，这种情况是由几种因素造成的。数十年前，绝大多数企业在设计业绩评估体制时都把重点放在了生产和经营环节，而不是科研和开发，这在当时也是合理的安排，因为生产程序占据的资金远远多于科研和开发程序占用的资金，取得成功的关键也是大批量生产产品。 如今，许多企业通过改良产品和服务的方式赢得了竞争优势，科研和开发程序在价值链中已成为更为重要的一环。科研和开发程序越来越重要，导致企业把更多的钱投入科研和开发程序。实际上，一些企业在科研、设计和开发程序上投入的资金多于它们对生产和经营程序的资金投入。此外，劳动力成本有劳动力价格的标准可循，而设计和开发部门没有财务标准可循，很难评价其投入和产出的比例。许多公司的业绩评估系统仍着眼于经营效率，而不是科研和开发程序的工作效率和成效。改良程序对基础和应用科研部门进行评估的评价手段包括：新产品在销售额中所占比例专利产品在销售额中所占比例在竞争对手之前推出新产品；比原计划提前推出新产品生产程序能否适应开发下一代新产品的时间。 一些公司制订了评价科研和开发部门的回报率的措施，即回报率为5年期内税前经营利润同总的开发费用之比。把经营利润同开发经费之间的比例作为评价业绩的手段可向设计和开发人员表明，科研和开发活动不仅仅是复杂的技术行为和改良手段，同时也有市场潜力，并可得到比开发费用高得多的回报。 使用时间平衡法来评价产品开发部门的工作效率。这一方法是计算从开始研制某新产品到新产品投放市场并产生足够的、可收回研制投资的利润所需要的时间。这评价方法综合了成功而有效的产品开发过程的三个至关重要的因素。第一个因素是公司对产品开发的投资必须能够收回；第二个因素是这一方法强调利润；第三个因素是这种方法强调时效，鼓励开发人员先于竞争对手推出新产品，从而使新产品占据更大的市场份额。 经验表明，在产品开发过程中削减周期和成本及增加成效必须与改革产品性能相结合。否则产品开发人员和设计师就会把主要精力放在对现有产品进行简单改良的问题上，因为这样做更容易、更迅捷，也更有把握，而不是集中精力开发突破性的产品。对新产品的属性进行评价有助于区分哪些产品是现有产品和技术的简单升级产品，哪些产品是真正经过更新的产品。另一种举措是对新产品走向市场后对这种产品的销售时间进行评价。简单升级的产品的销售寿命可能只有几年，经过大量改良的产品和服务的销售寿命要长得多，而且在未来数年内的销售量大于起始阶段的销售量。1333生产经营过程13331生产过程 传统生产计划与制造过程存在的主要问题是：部门与部门之间衔接不畅；制造周期长，生产效率低，柔性差；制造成本高；设备维护差。 生产计划与制造过程的创新目标实际上也就是一个制造公司最核心的创新，即制造时间周期（T）、产品品质（Q）、产品成本（C）和企业系统柔性（F）。为此而采取的战略集中在以下几个方面： 集成制造，采用电脑集成制造系统（CIMS）。CIMS的通俗解释是“用电脑通过信息集成实现现代化的生产制造，求得企业的总体效益”。 实施物料需求计划（MRP）和制造资源计划（MRPll）。MRP使用产品结构清单（Bill Of Material，简称BOM）对制造的最终产品需求进行分解，得到零部件和原材料的需求，在考虑现有库存和采购与制造提前期的情况下下达制造生产计划和采购计划。 开展准时制生产（JIT）和精良生产（Lean Production）。 JIT的基本概念是：在所需要的正确的时间内，按所需要的品质和数量生产所需要的产品。JIT将制造过程中一切不能增加附加价值的因素都视为浪费。它的理想目标是六个“零”和一个“一”：零缺陷、零准备时间、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。 开发设备管理与维护系统和进行人员组织管理的创新。13332经营过程 经营程序在企业创造价值观时是一个短过程，这一过程始自企业收到客户订单，终结到向客户发售产品和提供服务。这一过程强调对现有客户及时、有效、连续地提供产品和服务。 从传统上讲，这些经营过程可通过财务手段进行监控，如标准成本和预算以及实际成本和预算成本之间的差异等。过于强调劳动效率、机械效率和销售价格等财务指标可能导致一些不正常的行为：使员工和机械忙于同客户的订单毫不相干的工作。为了获得更低廉的进价木断更换供货商（忽视大批量订单的成本、忽视质量和交货时间、忽视下订单、接收货物等环节）。 近些年来，日本一些主要厂家采用全面的质量管理和以时间为基础的竞争手段，并产生了影响，导致许多厂家在使用传统的成本和财务评价手段的同时也使用了质量和周期等评估手段。 除了上述评价手段之外，经理可能还想对经营过程的其他特征、及产品和服务的成交情况进行评估。附加的评价手段包括企业的灵精险以及为客户提供的产品和服务的具体特点。例如，公司可为客户提供独一无二的产品和服务（可对产品的精确程度、规格、交货时间、能耗等因素进行评价），从而使公司在特定的市场领域中扩大销售额。13333会计过程 传统会计过程存在着如下一些问题：