应用员工能力素质模型，实现卓越绩效

2018/1/7,1,中国移动通信集团广东有限公司人力资源部 张瑞平,应用员工能力模型，实现卓越绩效,2018/1/7,2,1,2,3,什么是能力模型？为什么需要能力模型？,4,讨论,如何将能力模型与公司业务实践联系，实现个人卓越绩效？,解读中国移动广东公司员工能力模型,目录,2018/1/7,3,deeper,1,1什么是能力模型，为什么需要能力模型？,2018/1/7,4,1.1什么是能力模型?,员工能力模型（Competency，又称素质、胜任力、胜任特征等）是在特定工作岗位和组织环境下能够有效区分绩效水平的员工行为与素质特征。亦称胜任能力模型。胜任能力模型是与企业业绩和发展战略密切相关的各种职业行为、素质、技能和知识的组合。可进一步细分为通用能力、专业能力、领导能力.胜任能力模型是开展能力管理的基础，为胜任能力提供的可发现、可衡量的行为化标准和配套评估发展工具，应用于构建任职资格体系、人员招聘选拔、培训、晋升与职业生涯发展等方面。,2018/1/7,5,1.1 能力管理：引例,是什么决定了亨利和李毅的身价区别？,同是前锋，身价为何差别巨大？,亨利的能力更强，贡献更大，所以身价和收入更高,引例：亨利vs李毅,2018/1/7,6,1.1 能力管理：引例,反映在我公司的实际情况中,职位职级同时具备工作内容和能力状况含义,因为人的能力存在差异，所以职位职级从点状变成区间,2018/1/7,7,1.1 能力管理：引例,如何鉴别能力？,姓名:亨利职位序列:前锋(7-9)职位职级:9级,姓名：李毅职位序列:前锋(7-9)职位职级：7级,事情还没有完,VS,更重要的是帮助李毅成长,能力评估标准工具：射门成功率、奔跑距离,能力发展工具：抢点训练、导师、出国拉练,能力管理工作内容,2018/1/7,8,1.2 为什么需要能力模型（企业、管理者与员工）,2018/1/7,9,长期战略目标：成为卓越品质的创造者,卓越工程：一个中国移动,五年发展规划,三年战略规划,核心价值观,愿景,使命,企业战略定位：做世界一流企业,企业文化理念体系,企业战略定位,战略方案,战略规划,发展战略体系,卓越的人,卓越的运营体系,卓越的组织,长期战略目标,1.2 为什么需要能力模型（战略与文化）,1、公司战略与文化的需要：卓越移动人的标准是什么？,One CM,2018/1/7,10,1.2 为什么需要能力模型（业务实践）,2、公司及各部门员工管理遇到的现实困难：如,选人：为同一个部门同一个职位招募的两个经理面试同一个人，可能结果却完全不同。同一名被面试的学生可能同一个问题在不同轮次的面试中被问到45次，大大影响了公司的形象。绩效管理：部分员工绩效管理满意度较低，抱怨主管“只管完成任务，不考虑完成该工作需要具备和提升的能力”。职业生涯发展：员工对自己需要提升的能力感到茫然，最后导致关注职位胜过关注能力的提升；人才调配：省公司部分部门选人时总是感觉想要的人市公司未培养出来。市公司人才未实现梯队化培养，走了一人对工作影响非常大，不愿给人。核心人才选拔：选拔谁？选拔的标准是什么？如何选？如何保证选出来的专家型核心人才被大家认同总是非常大的挑战。,2018/1/7,11,1.2 原因分析？,原因分析： 根本的原因是缺少一个统一并为大家认同的公司人才标准，以及围绕该标准所构建的一体化的人才管理与发展体系（包括员工选、用、育、留等）。,2018/1/7,12,1.2 解决以上问题的办法探索（行业）,世界一流公司共同的选择基于能力的人力资源管理体系 伟大的公司都有与众不同的个性，都有一群具备公司独特个性的优秀经理与员工。Jim Collins （基业常青、从优秀到卓越作者）,2018/1/7,13,不同的经营战略对员工的胜任能力要求有所不同,2018/1/7,14,1.2 解决以上问题的办法探索（集团）,根据业务发展变化，完善人力资源提升基础体系,根据人力资源提升要求建立人力资源提升基础架构,探索以能力为核心的人力资源发展体系,分层分类，有序推进,各省公司,组织试点,支持指导,监督检查,2.0版本,1.5版本,1.0版本,已建成人力资源管理基础体系的省份,正建立人力资源管理基础体系的省份,已完善人力资源管理基础体系的省份,具体要求,集团公司主要角色,工作重点,（2）集团公司：人力资源提升2.0版本主题词“能力”发展,2018/1/7,15,1.3 能力示例,一个胜任能力的例子：,2018/1/7,16,deeper,目 录,2,2 解读中国移动广东公司能力模型,2018/1/7,17,2.1 我公司能力模型的完整框架,公司全体员工应该具备的能力能力强弱的表现是行为,管理人员应该具备的能力，是行为能力能力强弱的表现是行为,以职位族为单位的专业和技能能力强弱的表现是专业或技能,我公司试点完成部分,2018/1/7,18,2.1 我公司能力模型的完整框架（结合职位体系）,2018/1/7,19,2.2 公司通用能力模型的构建,2018/1/7,20,2.2 从战略、文化和员工实践三个纬度进行综合分析和考量,能力模型的设计，基于战略目标的设定和规划；基于企业文化体系的核心诉求；基于员工能力发展的实践和现状；三者缺一不可。,未来战略对员工的能力提出的客观要求,以往高绩效员工实践中的主导能力,企业文化对员工能力和行为提出的核心诉求,员工通用能力模型,未来战略目标的完成，要求在其战略布局的每一个关键点上凸现力量和优势；确保我们能按照既定战略目标发展和提升的力量，就是依靠员工个体能力发展构建的合力及其因此带来的高绩效。,以往帮助员工获得高绩效的主导能力在未来也将指导他们持续获得高绩效；身边人和身边事，发挥着榜样的力量，能够更加有效地阐释并牵引能力的发展。,构成企业文化体系的企业使命、愿景和价值观，明确地指明了“我们是谁？”，“我们要做什么”；“我们的目标是什么”它形成了企业发展的方向和信仰，它牵引并要求员工群体沉淀高度一致的理念，并展现与之相符的行为。,2.1公司通用能力模型的构建路径：设计来源,2018/1/7,21,2.2通用能力模型访谈对象分布,珠海网络,江门网络,广州服务厅,广州数业,2018/1/7,22,我们对大量的访谈信息进行了反复阅读和分析，并在对每一个高绩效优秀员工的行为事例详细解读的基础上，找到聚焦的备选能力,2.2 通用能力模型候选库（关键环节一：高绩效员工BEI）,2018/1/7,23,我们的战略目标是什么？这些战略目标得以实现的关键影响要素是什么？这些关键影响要素的获取将依赖哪些员工能力？,能力模型的设计和应用源于战略目标与组织文化的设定和调整，关于战略目标，通过补充研讨会议，11位业务线条的领导和专家集中讨论了三个问题,2.2 通用能力模型候选库（关键环节二：战略研讨）,2018/1/7,24,2.2 通用能力模型候选库（关键环节三：企业文化分析）,意志坚定,2018/1/7,25,2.2 通用能力模型候选库（通过关键环节1、2、3确定10项备选能力）,2018/1/7,26,2.2 能力项的最终确定 关键环节四：1173名高绩效员工群众投票（10选6）,基于补充研讨会的成果，我们以谨慎原则，将更多的备选能力进行了调研问卷的详细设计，在更大的范围内进行了问卷调研和验证,问卷样本,2018/1/7,27,2.2 能力项的最终确定关键环节五：专家投票（10选6）,三次投票排序：1-哪些能力对于驱动更佳绩效是最关键的？请您选出5种；2-请您将大家公认的关键能力进行重要性排序；3-请您将大家公认的关键能力目前的差距进行排序：,对以下三个关键的问题，各位业务线条领导和模型专家进行了分别投票，以使得补充研讨会成果得以聚焦和归纳,2018/1/7,28,2.2每项能力的四大关键要素验证（以快速学习为例）,1 能力定义：帮助我们理解该能力的实质性含义和基本特征,3 层级化的行为指标：详细解释这个能力在该层级上的具体行为表现形式,2 行为表现：该能力行为表现的索引或该能力的几个关键行为表现,4 负面表现：这些负面的行为表现，将阻碍该员工培养此能力并通过此能力获得高绩效；如果具备这些负面表现，则可判断该员工不具备此能力。,2018/1/7,29,2.2 最终确定的六项通用能力,中国移动广东公司通用能力模型,2018/1/7,30,2.3 公司通用能力详细描述,能力1： 主动负责 Taking Ownership,2018/1/7,31,2.3 公司通用能力详细描述,行为表现,层级化的行为指标的描述,初步展现,展现,展现卓越,展现优秀,乐于奉献甚至牺牲“小我利益”确保整体目标的实现，任劳任怨，不计较比他人多承担责任,始终以饱满的热情不惜投入更多精力使自身工作游刃有余，乐观积极地解决工作问题并分享经验,紧急或条件缺失情况下，经过理性判断，勇于主动站出来作出适当的决策,总能有理有据地分析工作环境与条件的变化及其影响，并与团队分享，以进一步把握工作方向和提升工作效果,在任务的结果具有高不确定或对个人利益有风险的情况下，带头承担关键任务或执行决策,责任心,主动规划，立即行动,勇于承担决策风险,积极管理自己的工作,把工作当作自己的事业来做，将其作为个人发展的舞台，并带动他人共同努力,支持和服从他人在责任不清晰的情况下，从工作和客户的角度出发作出的决策，并一同分担决策任务,主动规划自己的眼前及后续工作，设定完成效果和进展，且不停留在计划上，而是积极采取行动,分析工作中可能存在的潜在问题，提前采取有效行动，以期创造机会或避免问题的发生,把实现组织目标当成是自己工作的目标，在攸关企业和团队整体利益的时刻，不遗余力地挺身而出,不害怕责任的分担，乐于接受责任明确情况下的考核和评估,主动承担起灰色地带的职能或责任；不计较自己与他人工作付出的多少,主动思考工作，不被动等待任务委派和工作安排，对工作职责有清晰认识，了解自己工作对组织目标的作用和影响,无需他人督促，有序并有效率地执行工作要求和任务，遇到问题时，总是积极设法解决，而不去花时间抱怨,从战略发展的角度看待自己的工作及其前后领域的发展，主动提出规划或调整的建议，发展工作的适应性,反对推诿扯皮的现象，有意识地以自身作出榜样带动他人勇于承担责任，营建人人主动负责的工作氛围,能力1： 主动负责 Taking Ownership,2018/1/7,32,2.3 公司通用能力详细描述,能力2：服务至信 Pursue for Services Excellence,2018/1/7,33,2.3 公司通用能力详细描述,能力2：服务至信 Pursue for Services Excellence,2018/1/7,34,2.3 公司通用能力详细描述,能力3：合作共赢 Collaborate Win-win,2018/1/7,35,2.3 公司通用能力详细描述,能力3：合作共赢 Collaborate Win-win,2018/1/7,36,2.3 公司通用能力详细描述,能力4：系统思维 Analytical Thinking,2018/1/7,37,2.3 公司通用能力详细描述,能力4：系统思维 Analytical Thinking,行为表现,层级化的行为指标的描述,初步展现,展现,展现卓越,展现优秀,理性判断自身工作对全局的影响，从体系性角度出发，基于部分与整体有机统一原则，调整自身的思路和行动,系统搜集和组合分析多方相关数据，基于对其背后逻辑关系的思考，形成突破性的思路和见解,面对复杂问题，从不同角度分析和考虑可能的原因和结果，快速识别出问题的关键,综合评估和优化标准解决方案，形成/促进形成新的业务增长点或提高公司运作效率与客户满意度,制定应急措施和备用方案，复杂问题和情景下当机立断并带头执行,借鉴与创新,权衡与统筹,架构化思考,把握业务方向,在全面准确评估的情况下迅速切入关键，提出凸现业务独特优势的解决办法或服务方案,识别出新旧问题的差别，系统地搜集相关数据，分析和挖掘数据背后的逻辑关系,了解自身业务和服务的提供能力及资源需求，并能感知移动内外部各种资源的价值和可利用状况,不拘泥于本位视角，纵观价值链和业务需求，权衡长短期利益和成本与社会效应等因素，统筹考虑资源和业务方案设计,处理复杂问题的时候，通盘考虑资源状况，把分散的资源组合起来为己所用，发挥整合优势,不固守已有优势和服务方式，摆脱经验束缚和思维定式，开放性的学习和思考那些有创造性的解决方案,寻找内外资源弥补自身技术、业务和流程等方面的差距，借鉴中捕捉创意用以完善业务设计的思路或方案,对实际工作中出现的问题，排除干扰，明确任务目标，形成清晰的思路,预测工作进展及其可能遇到的各种风险，想办法趋利避害，积极思考应急措施,不受限制的思考，突破传统理念，推出或推动形成全新的业务模式或价值链整合方案,主动分析多变的内外环境和复杂的因果关系对业务发展的利弊，提出预警或规划建议,2018/1/7,38,2.3 公司通用能力详细描述,能力5：快速学习 Learning on the Fly,2018/1/7,39,2.3 公司通用能力详细描述,能力5：快速学习 Learning on the Fly,行为表现,层级化的行为指标的描述,初步展现,展现,展现卓越,展现优秀,搜集并研读专业领域内新近的典型案例，联系自身工作实际，多角度地分析和借鉴,开放地看待和接受改变，乐于从事不熟悉的或新业务，立即学习以快速适应新的工作要求,经常测觉自己知识的不足，表现出学习的紧迫性；搜集本领域内信息、知识和技术的最新情况,自我总结并分析自身专业领域密切相关的内外部客户需求，主动制定提升自身专业化的计划并立即行动,对久已存在的问题坚持深入钻研，探索出解决问题的最佳办法,自我反思，立即改进,持续钻研，学以致用,抓住机会，主动学习,将自己的学习收获与团队进行分享，以帮助他人进行学习，推动整个团队的学习气氛,对与业务相关的新事物表现出好奇心，密切关注本领域的信息、知识和技术,不耻下问，经常向他人请教业务问题，注意观察他人工作，深入了解工作细节和技术,通过阅读、交谈和参加会议及培训等凡有可能获取信息和资源的途径学习新的知识、技能和方法,在实践中快速消化所学并积累专业经验，乐在不熟悉的工作所带来的挑战,思考分析自身的知识、技能和工作要求的差距，注意观察和学习他人的优势和可借鉴之处,主动寻求内外部客户的反馈以分析和了解自己工作中需要提高的地方，并立即采取有效行动弥补之,深刻理解新知识、新方法和新技术对自己工作所可能产生的影响，注重在实践中丰富所学,随时不断尝试、总结经验来学习掌握新的知识和方法，根据眼前工作需求进行适当的应用,密切关注和预见环境、技术和产业的变化，前瞻性地学习和更新专业知识和技能，以应对未来新业务挑战,不断探索钻研本业务领域的前沿问题，制定全新或改良的专业方案,关注新事物,2018/1/7,40,2.3 公司通用能力详细描述,能力6：成就导向 Drive to Achieve,2018/1/7,41,2.3 公司通用能力详细描述,能力6：成就导向 Drive to Achieve,层级化的行为指标的描述,行为表现,力求高标准完成工作,初步展现,展现,展现卓越,展现优秀,即便得到赞许也往往不满意自己的工作表现，整理出后续工作的自我要求和提升绩效的方法,对于每一项工作，不唯既定的质量和效率的基本要求，尽己所能地将工作做到更好,在业务和服务中表现出强烈的超出竞争对手的动机和决心，愈挫愈奋，并乐在其中,不以“一己成就”为先，甘冒个人风险，或牺牲自己的眼前利益，以公司利益最大化作为自己获得成就的目标,坚定不移地要求自己与他人追求高标准，辅导、影响和驱动他人不断提高自我要求和高标准的认知,严格按照工作既定的质量和效率要求，认真完成工作，愿意使事情更近完美,不甘平庸或后进，不满足已经取得的成绩，自我驱策地规划个人技术或专业修养方面的进步,想方设法提高产品和服务价值，自我设定衡量绩优的标准，这个标准高于组织口径衡量的一般标准,以不断超越自我作为成就，持续地跟踪绩效发展，寻求进一步的改善和提升，并驱动他人跟进绩效,在困难面前不认输，有决心完成一项有难度的工作,基于对出色完成工作取得优异成绩的强烈愿望，不抱怨或回避各种阻力与困难，不断采取行动推进工作进展,明显有别于他人地从“工作结果、效率和标准对公司产生的价值和影响”的角度，看待和从事本职工作,权衡公司整体的成本、代价和利弊的基础上做出业务或行动决策,整合内外资源，在预测机会与负面影响的前提下，通过有计划地解决系统问题，来应对眼前及后续可能的业务挑战,以自己设定的成就概念追求事业的进步；其成功体验来自于成就本身，不依赖或计较外在荣誉和报酬,敢于设定只有50%成功把握的目标，注重开发和调动自身潜能，而不是侧重评估指标完成的利益或职业发展的风险,自我设定挑战目标,排除万难，应对挑战,力求组织利益最大化,2018/1/7,42,2.4 市场线专业能力模型的构建,2018/1/7,43,2.4 市场线条专业能力模型成果,2018/1/7,44,deeper,目 录,3,3 如何将能力模型与公司战略业务实践联系，实现个人卓越绩效？,2018/1/7,45,3.1 人才管理实践,人才队伍规划,人才选拔,人才管理,人才激励保留,人才培养发展,人才梯队建设,人才调配优化,2018/1/7,46,3.1 能力模型是人才管理的基础和核心,人才队伍规划,人才选拔机制,人才管理,专业能力,行为能力,绩效,人才管理流程,人才选拔标准,人才管理基础,通用能力模型,领导力模型,专业能力模型,2018/1/7,47,能力（KCI）,薪酬,招聘选拔,职位设计,3.1 以能力模型为核心的人才管理体系,能力发展与绩效目标相结合,职位的行为能力评估面试,以胜任能力为基础的调薪,以能力框架为基础的职业发展规划建立企业人才培养和领导力发展梯队,以能力需求为基础的人力资源规划,以能力需求为基础的培训发展,2018/1/7,48,3.1 我公司基于能力导向的人力资源管理体系简图（人才管理的标尺）,专业人才选优秀配强 经理人员选优秀配强等等,员工结构规划（能力规划）员工职业生涯发展规划（内职业生涯）,以能力模型为基础规划和运作员工学习发展体系以能力模型为基础设计培训课程,校园优秀毕业生招聘预招聘类实习生招聘社会成熟人才招聘、社会化员工转聘,人才规划,人才选拔与激励,人才发展,人才获取,广东移动员工通用能力模型,相关职位线条专业能力,领导力模型,职位族岗位技能能力,07年6月完成,07年5月完成营销管理职位族模型构建试点，07年底分批完成,07年5月前完成市场线条模型构建试点，根据业务部门需要分批完成,08年着手开展,2018/1/7,49,3.2 能力模型在组织内的应用领域,培训发展,学习发展资源,培训需求分析,培训发展实施,招聘选拔,外部招聘,内部选拔,职业发展,专业后备人才发展,管理人才继任计划,薪酬管理,宽带薪酬,薪酬调整,绩效管理,绩效评估与能力评估的整合,能力模型的应用,2018/1/7,50,“卓越人才”的统一甄选流程,甄选流程不重复,统一基于能力的全省相关甄选流程的标准和工具（如笔试试卷、面试评估表、统一的综合能力评估）,推行后一个流程的负责人在开始后一个流程前需要有前面流程的结果。如基本素质与通用能力面试官需要提前了解阅读面试者的简历和笔试成绩。,简历筛选,笔试筛选,Step 3,招聘甄选流程图,基本素质与通用能力面试,专业技能与行为面试,综合能力评估面试,招聘宣传,3.2 我公司通用能力模型在人才招聘中的初步应用,2018/1/7,51,从人员素质和行为模式的角度将企业文化显性化为可供观察甄别的员工内在素质和行为标准，提高人员甄选效果。,3.2 我公司通用能力模型在人才招聘中的初步应用,2018/1/7,52,标准（模型）,能力测评,标准应用,能力测评（KCI）,绩效考核（KPI）,行为能力,专业能力,人才盘点与人才库,人才激励保留,人才培养发展,人才梯队建设,人才调配优化,3.3 关键能力指标与关键绩效指标的综合应用,2018/1/7,53,用于ABCD,用于发展,3.3 能力模型与绩效管理的综合应用,2018/1/7,54,3.3 能力提升与绩效提升的整合,4,3,2,1,1,2,3,4,5,KPI,KCI,2018/1/7,55,3.3 能力提升与绩效提升的整合,人才库类型,ABCD,G,晋升资格,人才库,去职,降级,E,F,能力提升计划,绩效提升计划,换岗,晋级发展计划,2018/1/7,56,3.4 如何在我公司整合能力辅导体系与绩效管理,开展卓越员工绩效与发展辅导体系构建项目建立技术领先的公司员工辅导模型，将基于能力模型的能力辅导体系引入绩效管理,2018/1/7,57,3.4 综合运用三类能力辅导方式,2018/1/7,58,3.4 我公司基于