物流行业文摘

目 录新蛋“慢煮”阿里巴巴与UPS结盟 为打造“美国淘宝”铺路马云：合资难办事百思买还是沃尔玛？京东的物流战京东商城拓展百货刘强东暗示投资方压力垂直B2C电子商务：集体奔向百货？亚马逊中国慢跑京东好“球”新蛋物流中心搬迁曾“非常混乱”成本价格物流 新蛋遭遇三大难题马云玩物流淘宝如何不败物流园变脸唱本：圈地潮起?日本运输业巨头雅玛多曲线入华B2C市场抢“地王”京东商城获10亿融资陈平的“云快递”新蛋“慢煮”21世纪经济报道 李海强 上海报道 2010-05-14 22:04:59当2004年刘强东成立京东商城进而全面拥抱电子商务时，新蛋在美国销售额已达10亿美元，新蛋中国也凭借6000万元人民币的年销售额在国内市场独占鳌头，是京东商城当时线上销售额的6倍。“事实上，我们是最早注意到中国市场的B2C公司。”新蛋网中国区总裁邹果庆说。邹口中的“最早”并非虚辞。迥异于eBay或亚马逊在欧美市场确立优势之后通过并购进入中国市场的方式，新蛋针对中国市场的布局则几乎与美国同步。这家全美乃至全球最大的数码IT类产品购物网站，早在2001年，这家公司在美国洛杉矶创立之初，便同时在中国成都、西安以及上海设立了分公司，彼时，京东商城的创始人刘强东还在中关村租柜台卖刻录机。五年过去之后，截至2009年，按照京东商城提供的数据，其销售额已经突破40亿，市场占有率已达41%；而新蛋中国的销售额则仅为前者的四分之一。有观察者将之归结为互联网业界外来和尚念不了经的紧箍咒。显然，李士骥（S.C.Lee)并不太相信这一宿命论，李是新蛋网全球执行副总裁。对于新蛋中国的“慢热”，李士骥的回答有些“天时不予”的意味。“当时从内到外的时机都有些不合适”，李士骥称，由于彼时中国电子商务市场尚未起步，而美国市场已经相对成熟，因此新蛋当时要专注于美国市场的发展，同时，也缺乏足够的“资源和精力”来“两面开弓”。“所以，我们最初对新蛋中国公司定位是，一来了解中国市场的情况，二来在中国找到合适人才派到美国去”，李士骥说。换言之，在新蛋内部之前的战略规划中，新蛋中国的定位是“侦察兵”，是为新蛋在美国市场“开火”而提供IT技术等方面支持的“后勤部”，“虽然进入了，但还没真正开始面向市场投入”。显然，情况正在发生变化。从2008年开始，李士骥频繁造访中国，“每年来七八次，基本占去一半时间”，李士骥称，如今自己每次来中国内地甚至都会有“一种回家的感觉”。作为新蛋的“二把手”， 李士骥频繁来华，缘于新蛋在2008年初，对外公布了其“发力中国”的新战略，李士骥本人，则是新蛋总部负责针对中国市场投入和进展的“总督导”。二把手亲自督战中国市场，理由也是显而易见的。过去的两年时间里，B2C以一种极富爆发力的方式登上了中国商业和网民消费的舞台中央。不仅“一夜之间”蹿红了诸如Vancle、红孩子、京东商城之类的新兴公司，而且从创投、互联网到传统生产、零售商那里，B2C也都是时下可以听得到的最热闹的议题之一。即便是电子商务灵魂级人物的杰夫贝索斯，也在亚马逊2009年4月发布的致全体股东的信中，把中国市场与云计算和包括Kindle在内的数字媒体并列，确定为亚马逊未来三大重点投入方向。自2008年开始，中国B2C市场的风生水起有目共睹；而新蛋也在美国市场完成了一轮“亚马逊速度”的扩张，根据其2009年中向美国证券交易委员会递交的IPO申请材料显示，2009年，新蛋在美国市场的销售额约为22.9亿美元，净利润为2489万美元。在新蛋全球高层的眼里，“发力中国”无论内部还是外部的时机已然成熟。因此，2008年起，新蛋对其市场战略进行了调整，在其新的“全球攻略”中，中国市场也从“大后方”摇身变成了“主力战场”。“就是反过来让美国支持中国，我们现在主要的市场除了北美便是中国，中国也是我们在未来几年准备大力投资推进的市场。”李士骥称。双重压力邹果庆这位新蛋中国区总裁，面临的是来自美国总部的“双重压力”：在“保证前台盈利”及“顾客满意度必须达到95%”的情况下持续增长。而这，也使他不得不时常面对“快”与“慢”的选择题。与国内B2C市场上诸如京东商城、凡客等发展速度快且猛的“当红”企业们相比，发力后的新蛋在速度上依然显得很踟蹰。不过，在邹果庆的眼里，新蛋中国的发展速度“已经够快了”。“速度一快，成长的阵痛就避免不了”，邹果庆说，让新蛋中国显得“保守”的原因很简单：“在发展中国市场的过程中，很多问题我们不想碰到，但实际上已经碰到了”。今年3月，李士骥决定在上海和记者见面，地点就选在新蛋一期投资7000万美元在嘉定新建的全国物流中心这是新蛋发力中国的标志之一，但对于此刻的李士骥而言，却五味杂陈。物流中心的搬迁正值春节，计划不周以及超预期的订单量，使得新蛋在许多订单的配送上出现了延迟，顾客投诉量迅速增加；为了应对，包括邹果庆在内的新蛋中国高管不得不放弃春节假期，充当仓储一线的作业人员。对此，李士骥决定在邀请媒体见证其中国战略的同时，率中国区的高管团队来公开“道歉”。 在李士骥看来，无论是在嘉定自建物流中心，还是搬迁“计划不周”导致的订单延迟，这些都指向了一点：用户体验。“做生意就是要赚钱，这是现实，但同时，我们必须保证不贬损新蛋的价值”，根据邹果庆的介绍，“价值”一词在新蛋内部的定义囊括两个层面：利润以及用户体验。而后者则被视为持续获取前者的基础，同时也是新蛋“做B2C生意”的“不二法门”：在发展速度的快与慢，业务半径的大与小之间，判断的准绳无他，就是与新蛋维护用户体验的能力相匹配。不过，在中国B2C市场，相对于客户体验，似乎低价才是B2C网站们撕开市场一角的“杀手锏”。“后来者”京东当年与新蛋贴身肉搏并迅速赶超的关键，也正在与其奉行的“低价攻略”：即以出货价从厂商拿到货物之后，一般都以低于出货价的价格卖出，最终迅速抢占了市场份额。“如果先追求规模，进来的顾客可能会很多，但离开的也更多，而且离开的客户以后可能永远都不再来了。我们觉得抓牢5个客户，比抓住10个走掉一半好。因为后者走掉的人，可能永远不会回头，但前者的话，没抓住的都有机会慢慢成为我们的客户。”邹果庆说。“基本上，我们希望先达到这样一个价值刻度，然后才会去扩张”，在新蛋管理层的逻辑中，提供“价值”的能力优先于对“规模”的追求。因此，邹果庆这位新蛋中国区总裁，面临的是来自美国总部的“双重压力”：在“保证前台盈利”及“顾客满意度必须达到95%”的情况下持续增长。而这，也使他不得不时常面对“快”与“慢”的选择题。在经历了今年春节期间的这次“成长的阵痛”之后，新蛋的管理层也随即主动调低了对中国市场的增长要求。在邹果庆看来，靠“低价”迅速抢占市场份额的发展方式，最终得到的只是“过路客”，对于一个B2C企业而言，其真正的核心竞争力在于它的后台支撑能力。“整个电子商务的细节非常复杂，所以一定要把每个非常细的环节做到位。”邹果庆说，譬如，在针对IT技术建设方面，新蛋全球超过二千名员工中，便有一半是专职的技术支持人员，负责“坐在电脑前面写程序”。而这，也经常能为新蛋的用户提供一些细微且“酷”的体验。譬如，在新蛋美国，顾客在线下看中某款商品，只要用手机拍个照片，就可以通过图片模糊搜索，来和新蛋对比价钱。而且前台系统也可以通过数据分析，拣选出在每天的不同时段“点击率和回报率最高的商品”，并且实时自动调整，“譬如下午四五点钟，用户中家庭主妇最多，我们的产品就会侧重他们的喜好”。邹果庆说。这些，也正是邹果庆最近琢磨根据本土市场情况修改并应用到中国市场的内容之一。潜下心来“做基础功”，才能捕获网购者们捉摸不定的忠诚度。而这在邹看来，这个“细水长流”的过程，也正是电子商务“最难最重要”的部分：只要做到了这一点，“即使新蛋价钱不是最低，顾客也愿意在新蛋买，因为不用担心信任度和服务的问题，这样一来，就能保证新蛋的增长率稳步上升”。一购倾心？新蛋在美国，有一句略显戏谑口号是“Once you know，you newegg，其核心价值观在于在各个环节保持并维护用户体验；但“如果把针对美国市场的物流布局设计应用到中国，物流体系的覆盖率和效率都会变得非常低”。邹李二人之所以强调用户体验，是因为这正是新蛋在美国获得高速成长的“甜蜜经验”。根据李士骥的介绍，新蛋在美国，有一句略显戏谑口号是“Once you know，you newegg”，其含义类似于“一购倾心”，其核心价值观在于在各个环节保持并维护用户体验。为了达到这一目标，新蛋在美国便选择了一条“前一年赚多少，来年便投入多少”的稳健的发展路径，将主要的精力和财力投入到了前后台的建设之中。让邹果庆感到“非常幸运”的地方也正在于此：新蛋通过过去十年在美国的发展，在CRM、WMS系统到网页平台的细节设计等方面积累的经验，“大部分都可在国内使用，因为x一代和y一代上网的理念和国外几乎是一样的”，在邹果庆看来，这也是新蛋在中国发展的一个“优势”。即便如此，新蛋要在中国市场搭建起其所称的“提供客户体验的能力”，挑战也远比想象中的大。“就电子商务而言，在中国比较大的挑战是物流、信息流和客户服务。”邹果庆认为，物流是影响中国消费者体验的重要原因，“最大的门槛，就是中国整个物流的体系不像美国那么健全”，在邹果庆看来，美国所有城市的物流系统水准统一，诸如UPS、Fedex之类的第三方配送的也规范高效，因此新蛋美国几乎不用操心物流配送的问题，“都是交给UPS之类的合作伙伴去做”，而且这也能大大提升其仓储的效率，降低其仓储布局的难度。因此，当新蛋在美国的一个局部市场打开局面，便可易如反掌地一口气延展到所有城市。譬如，在美国，新蛋只在南加州、田纳西和新泽西建设了三个中心配送仓库，每天处理超过45000个包裹，基本上便可以覆盖全美除夏威夷等不跨海的地域，就配送效率而言，顾客如果在下午四点半之前下单，当天便可发货出去。普通的运输需要5-7个工作日，新蛋的配送周期最多也只要1.8个工作日，整个物流系统上的每个环节都非常有效。但在中国，至少目前，除了京沪广等一线城市，渠道进一步下沉的成本和管理复杂度也令人望而生畏。“如果把针对美国市场的物流布局设计应用到国内，物流体系的覆盖率和效率都会变得非常低”，邹果庆说。中国市场目前还缺乏如UPS在美国那样覆盖面广且规范、高效的第三方配送体系。因此，对于B2C公司而言，在选择合作伙伴时，如何应对潜在的风险变成了问题，针对“最后一里”的服务态度也难以有效管控。事实上，物流配送的烦恼，几乎国内市场上每一家B2C公司都遭遇过，也成了目前国内B2C企业“烧钱”的主要方向。2007年，京东商城因为运营其北京、上海、广州地区的物流公司倒闭，部分货款难以追回，便不得不决定开始自己建立这三个主要城市的物流网络。就在新蛋位于上海嘉定的全国物流中心一期完成建设投入使用后，新获1.5亿美元融资的京东也宣布将在嘉定建设占地260亩的“亚洲最大”配送和仓储中心。而自从2001年进入中国市场之初，新蛋便在中国市场陆续布点、自建了7个仓储中心，并且在配送环节，成立了专门针对中国市场的奥硕物流。而其2008年到现在，发力中国最主要的动作，便是花费重金和精力建设和扩充物流中心和配送体系。目前，新蛋在中国的物流新格局是以上海嘉定仓库为核心覆盖北京、广州、南京、济南、成都、武汉、西安等八大仓；而在配送方面，则形成了以奥硕物流加第三方合作伙伴的配送体系。搭建并完善物流等后台支撑体系，在中国这个相对空白的市场，并非短时间内便可以完成的工作。“以后几年，新蛋中国也都会是一个夯实地基的过程。”李士骥说，即便是在去年新蛋向SEC提出IPO申请时，也“没有向华尔街就中国市场的盈利问题承诺时间表”，在李看来，新蛋略显保守的中国策略，追求的实际上是“细水长流”的发展，毕竟与别家B2C企业不同，新蛋花的都是“自己的钱”，因此“目光更要看长远”。香蕉还是鸡蛋单从表面看，新蛋虽然创立于南加州，但创始人团队和高层队伍都以华裔为主，无论从外表还是言谈，都会让人误以为这是一间中国公司。即便如此，发轫于美国市场的新蛋面对中国市场时的商业逻辑依然显得“美化”，至少它更迷恋用户体验，而非用户数量。在后台支撑能力范围内争夺市场份额，追求用户体验和快速增长的良性互动，新蛋的这种商业模式在美国已经被证明成功，公司也成为销售额仅次于亚马逊的全球第二大B2C企业。但是，中国情况明显不同，在后台支撑体系相对空白的市场环境中，本土B2C企业们也相信用户为王，但关注的并非新蛋和亚马逊所迷恋的用户体验，而是用户数量，先获取规模，然后再借助资本之力，回头去优化后台和流程。这种路径在新蛋和亚马逊们眼中颇显“草莽”，但却效果立现。和规模迅速扩张的本土企业相比，国际成熟电子商务公司的既有模式，在某些方面，不仅不会是优势，反而会成为“桎梏”，国际互联网巨头在中国的遭遇，都在不断证明一个事实：得欧美者，未必得中国。在这个榜单上的电子商务巨头则包括eBay 和亚马逊，新蛋也容易被人们归入其中。邹果庆也坦陈，新蛋中国时常也会被人们如此“误解”。“我们和那些外企差异很大，更容易了解本地的消费习惯并且融入”，李士骥说。李所说的差异更多的是指“人种及由此而生的思维差异”。单从表面看，新蛋虽然创立于南加州，但创始人团队和高层队伍都以华裔为主，无论从外表还是言谈，都会让人误以为这是一间中国公司。事实上，有别于eBay和亚马逊得欧美而后取中国的发展路径，新蛋的别致之处在于，其在成立之初便已经涉足中国。2001年，在中国成立技术团队支持美国，2004年开始布局国内B2C市场，并且启动校园招聘储备人才，及至2008年发力，在李士骥看来，一切“水到渠成”。“我们的本土化的意识很强，毕竟有eBay的前车之鉴在。”在邹果庆看来，本土化首先要解决的，便是总部和中国区的角色定位问题。对此，新蛋内部的认识是，B2C本身就是执行导向的生意模式，前线执行者就需要得到权力来决策，因此总部的管控应限于宏观策略，职能则要更倾向于“支持”。作为新蛋总部针对中国业务的直接主管，李士骥称自己现在的角色更像是帮助中国区“花钱、买地、建房子”的“后勤部长”，“除了例行会议，他们平时很少需要向我汇报工作概况”，李士骥说，除了针对中国市场的重大战略变化外，诸如人事、市场策略、产品品类以及面向中国用户的页面设计等，基本都由中国区自主决定。“前线的职权都要把它放得够宽，才能打得轻松。”李士骥说。而这，也是新蛋在2008年决定发力中国之后，决定委派邹果庆掌舵中国区的原因之一。事实上，邹果庆本人也属于新蛋创始人之一，出任中国区总裁，总部“信任度更高”，也能“决定更多事情”。今年年初，邹果庆开始就中国区各条线“总监级”的职位面向国内招聘，此前这些要职是美国总部过来的人担任，现在在邹果庆看来，“传帮带”的阶段已经过去，需要通过招募完全本土化的人才来进一步推动新蛋中国的本土化发展。即便如此，发轫于美国市场的新蛋面对中国市场时的商业逻辑依然显得“美化”。而在瞬息万变的中国B2C市场上，与本土B2C企业相比，新蛋无论是在扩张市场规模还是拓展产品品类等方面，都显得“保守”。事实上，对于新蛋而言，最大的挑战也正在于其如何把握中国市场的脉动，来调整自己的节奏。返回目录阿里巴巴与UPS结盟 为打造“美国淘宝”铺路陈彬 21世纪网 2010-05-05 11:10:20阿里巴巴5月5日与全球快递巨头UPS联合宣布，双方已结成战略联盟，UPS将作为首选物流供应商，为“全球速卖通”平台提供服务，从而解决了“美国淘宝”的国际化物流问题。“全球速卖通”是阿里巴巴在上月26日正式推出的专门为美国市场开发的平台。通过与UPS建立战略联盟，“全球速卖通”平台将整合UPS运输技术，让客户在线管理和在线追踪货运，其中包括打印UPS货运标签、要求UPS上门取件等。阿里巴巴首席执行官卫哲评价这次结盟时表示：“结盟对于全球速卖通的成功至关重要。UPS的运输技术、各种简单易用的功能以及可靠的全球服务必将帮助我们实现业务目标。”UPS全球电子商务营销副总裁佐丹克莱塔先生则表示：“UPS一贯致力于推动中国电子商务的发展，这也是我们整体市场战略的一部分。通过与阿里巴巴结盟，我们希望能够成为中国小型企业的合作伙伴，在帮助他们简化物流流程的同时，也为他们在全球范围内接触到更多新的买家和卖家提供协助。”此前，在“全球速卖通”的上线当日，阿里巴巴已宣布与PayPal合作，解决国际网上交易的支付问题。返回目录马云：合资难办事21世纪经济报道 刘方远 杭州报道 2010-05-10 21:30:41核心提示：根据双方的预计，6月份上线时，“淘日本”将有800万件产品提供给中国消费者，而雅虎日本的“中国商城”将有5000万件的商品上线。“如果能在日本这个挑剔的市场站住脚，那么未来（淘宝）就能服务好全球市场。”5月10日，阿里巴巴集团董事局主席马云在杭州宣布淘宝进军日本计划时表示，日本是淘宝全球战略的第一步，未来将视情况进入欧美市场。当天，淘宝宣布与雅虎日本达成战略合作，双方将于6月份上线两个全新的平台，架设在淘宝网上的“淘日本”是向淘宝用户提供日本产品的中文平台，而架设在雅虎日本网站上的雅虎日本“中国商城”是向雅虎日本用户提供中国产品的日文平台。通过这两个平台以及淘宝网与雅虎日本双方的底层数据对接，中国与日本的消费者能直接购买到对方国家的商品。作为雅虎日本的控股方，日本软银集团的总裁兼董事长孙正义表示，开通这样的网上平台，对日本买家具有极大的吸引力。他指出，中国的高级乌龙茶、智能手机配件、丝绸纺织品等很受日本消费者的欢迎。而根据他的测算，这些产品通过网上平台购买成本价格能下降60%到85%。对中国消费者而言，日本商品也存在大量需求。来自淘宝的数据显示，目前淘宝网上海外代购数量增长迅速，美国、日本、韩国的商品最受欢迎，其中有超过30%的人选择代购日本商品。根据双方的预计，6月份上线时，“淘日本”将有800万件产品提供给中国消费者，而雅虎日本的“中国商城”将有5000万件的商品上线。不过，虽然两国市场互相存在的潜在购买需求巨大，但是在执行层面却会碰到诸多难题。孙正义表示，跨国交易存在语言、结算、通关、配送等四大方面的障碍，为了让消费者的体验能像国内网购一样方便，雅虎日本和淘宝还需要做很多工作。马云说，“其实这个想法已经提出一年多了，真正开展工作有半年多时间。中间碰到的麻烦比想象的大。”他表示，6月平台正式上线时，将会详细解释关税、支付、物流等细节问题。据记者了解，淘宝与雅虎日本将联合多家第三方服务机构，提供包括客服呼叫翻译、跨国物流配送等服务。据悉，对首批进入平台的商家，淘宝有严格的筛选机制，所有商品要符合两国的法律及海关规定。马云表示，平台刚上线时并不期盼能有多大的交易量，就像淘宝第一天只有二十多笔成交一样。在他看来，日本市场的意义更多的在于试水与调整，“希望跨国贸易能做到像国内网购一样方便、安全。”事实上，早在今年1月，百度就宣布，联合日本最大的电子商务公司乐天组建一家合资公司，打造面向中国用户的超大型综合类B2C网上购物商城。赶在百度的产品上线之前，马云抢先推出了自己的跨国平台。“进入日本市场，目前这种合作形式是最好的。我认为合资很难办好事情。”马云说，“下次去美国，也许会有新的合作伙伴采用新的合作方式。”返回目录百思买还是沃尔玛？李海强 2010-05-14 22:04:56垂直B2C转身拥抱百货已然成了潮流。去年三季度，卓越亚马逊百货销售额已经超过了图书；上个月，当当完成了“图书让位给百货”的网页改版，从其新版首页上已经很难看出其图书专业出身；而新蛋在中国的“宿敌”京东，也在今年三月完成了对SK电讯旗下千寻网的收购，从3C类垂直B2C转型百货的动作同样凌厉。相比之下，新蛋在这方面的步子显然太小，其产品仍可以“IT数码类3C”一语囊括。虽然新蛋中国“情况略有不同”，也已开始涉足一小部分家用百货的销售，但在新蛋网中国区总裁邹果庆的表述里，新蛋要做的仍是“网上的百思买”，而非“网上沃尔玛”。在发展之初，新蛋作为美国ABS电脑一家以电话邮购销售为主的电脑组装商的网上分销渠道，选择了一条面向“窄众”的“专业化”发展路径：以DIY电脑配件为主，主攻“电脑极客”的市场。虽然从2001年到2004年四年时间里，新蛋网在美国的销售额以“亚马逊速度”狂飙，突破10亿美元，但外界对其的评价仍然是“极客的天堂”。此后的两年多时间里，新蛋网开始了第一次边界扩张，试图把手伸向主流消费者。用新蛋创始人张法俊在2004年末对洛杉矶时报的话说，新蛋不仅要做“极客的天堂”，而且还要“取悦足球妈妈们，捕获主流消费者的芳心”。但是万变不离其宗，新蛋完成的是从DIY电脑配件向IT数码类消费电子产品的第一次扩张。很难判断新蛋是否有比“网上百思买”更好的战略选择，但这一定位本身也显然存在值得商榷之处。如果用亚马逊创始人贝索斯的观点来衡量，新蛋的选择便“与互联网精神太不符合”了。在贝索斯眼中，“电子商务的成立有一个基本的假设，就是没有货架的限制”。所以，即便亚马逊当年选择以卖书起家，但事实上，贝索斯一开始瞄准的就不是做“网上的Barnes&Noble”（美国大型书籍零售商），而是大而全的“网上沃尔玛”。因此，亚马逊在创立后的第四年，便开始在面向“大而全”模式的并购和业务扩张上不遗余力。换言之，贝索斯或者亚马逊的经验是：专业化只是完成原始积累的途径，而非目标。对此，新蛋网全球执行副总李士骥并不认同。在他看来，“专业性”似乎更应该是B2C的优势所在。在新蛋的逻辑里，B2C区别于线下零售商的一个重要特征，便是通过“用户评论”等功能，提供完全不同的消费体验，这一优势在it数码这类技术性较强产品品类上能够得到更好的体现。通过专业化的产品定位吸引专业化的用户，最终顾客“在网站上，除了价格和规格，还可以获得产品适合性的信息”，李士骥称。而且，李士骥所言的专业性优势也同样体现在同一品类产品的丰富度上。“如果我们要做一种产品，那么便会覆盖包括最新、最畅销和长尾品种，而综合性百货网站，不可能在每个类别都做到这么细致、专业”，新蛋中国区产品总监叶雅雯说。仅以电脑绘图卡为例，在新蛋美国的网站上，可提供的品种超过400多种，而百思买仅为10个，亚马逊为6个。在李士骥看来，这些都使得新蛋成了那些对专业性有一定要求的顾客的“不二选择”。除了贝索斯口中电子商务的内在逻辑外，对于诸多转型百货的垂直B2C企业而言，最大的诱惑便是利润率。来自艾瑞数据显示，中国B2C市场的平均毛利率仅为10%-15%左右，特别是电子类产品的毛利率甚至低于5%。在这种情况下，只有拓展更广阔的市场并拥有更丰富的商品品类，才能最终依靠规模化经营的优势生存下去。 在李士骥看来，得益于新蛋略显“保守”的发展思路，使得其自创立之初每年都能赢利，因此，“自己的钱足够在专业领域继续玩下去”。而且，通过十数年的深耕，新蛋从后台支撑系统到业务流程上，已经在类产品领域积累起了旁人难以复制的优势。“譬如我们的产品流速比很高，虽然类产品毛利低，但这就可以保证我们持续盈利”，叶雅雯介绍说，在新蛋，一件商品从回报率、仓储成本和时间、配送时间都可以通过系统严格统计并加以控制，而这也使得新蛋美国仅有的个中心仓每日可处理的订单数超过了件，从下单到配送到达时间最长不过天，而美国的一般水平则为天。不过，利润率的压力对于新蛋也言同样存在，在美国市场，新蛋虽然每年都能盈利，但净利率仅为1%，为亚马逊的三分之一。这一压力在尚处于后台投入期的中国市场尤甚。“中国市场情况不同，不像国外那样坚持做3C”，邹果庆说，目的也很现实，就是为了“赚钱”，保证前台盈利。因此，自新蛋2008年“发力中国”至今，品类的拓展也属邹果庆的工作重点之一。“过去的两年，我们在中国一直在扩张产品线，从八千多种到一万多种，我们仔细研究每类产品投资回报率，现在，也在慢慢地扩张到合适的产品上”。邹果庆说。在邹果庆看来，产品越多的确发展空间就有可能更大，但拓展品类并不是多卖一件东西那么简单，其中最重要的原则，则是不损害“客户体验”，其中关键，就在于选择能与其流程和后台能力相匹配的产品。邹果庆表示，“我们很懂怎么做IT数码产品，但如果要我们卖衣服，我的流程就不一定匹配，比如说该怎么采购，仓储怎么管理，配送中收取少物流费用，现在我送一台电脑20块钱，如果50块钱的衣服该怎么定价，退换货政策怎么制定。”目前，邹果庆将新蛋中国品类扩张的范围，限定在了从配送到库存管理与IT数码类产品更“相似”的“彩电及部分家用电器”上，而且，在他看来，扩张要“慢慢地来”，要在规模和用户体验之间找到平衡。返回目录京东的物流战黄锴 2010-05-14 22:05:08在上海嘉定占地200亩的京东商城“华东物流仓储中心”内，投资上千万的自动传送带已投入使用。工人们手持PDA，开着小型叉车在数万平方米的仓库内调配商品。这是京东迄今最大的物流仓储中心，承担了一半销售额的物流配送，也是公司将去年底融到的2100万美元的70%投放到物流建设的结果。在这里，京东每日能正常处理2.5万个订单，日订单极限处理能力达到5万单。在此基础上，公司计划2011年在嘉定建成一座15万至18万平方米的超大型仓储中心，其规模将是鸟巢的8倍。随着这项“亚洲一号”计划的公布，京东预计未来三年投入20亿至30亿到物流建设中。不难发现，京东对仓储物流的“热衷”并不是个案。此前，马云便参股了星晨快递、百世物流，当当亦宣布，今年将斥资10亿元在华北、华东、华南新增三个物流基地。而京东的老对手新蛋更是先行一步，在全国7个分公司都设有分仓和自主配送队伍。大笔的资金换成了实实在在的土地和库房，B2C电子商务公司俨然迎来了一阵“仓储热”，各地的物流竞赛正在上演。令人好奇的是，B2C公司为何要不惜血本地大建物流？这轮竞赛背后的商业本质又是什么？降低配送成本，是电子商务自建仓储中心的原因之一。刘强东认为，京东有两大重要成本，即仓储成本与配送成本。“去年我们核算数字发现，从北京发到西安的大家电，平均成本是每件400多元。但如果在西安租一个库房，每件的配送成本只有48元，能省下90%，所以我们把很多城市的大家电配送停止了。”刘强东称。家电的利润率本身不高，有时配送费甚至高过产品本身的利润率。但话说回来，自建物流队伍的成本并不低。在刘强东看来，只有城市的日订单达到10万个以上，买地自建物流的投入产出才能算作合理。而对于租赁库房，当地的日订单量也要达到5000个以上。如果低于5000，将物流外包就会更加经济。除了成本的考量，提高供应链的响应速度亦是京东自建物流的出发点。刘强东不止一次地抱怨，由于订单增长太快，物流中心的处理能力根本跟不上，越来越多的消费者体验不佳。换句话说，京东成长的脚步正在被物流环节拖累。就在今年初，由于物流能力与处理订单能力尚未匹配，公司还通过媒体向消费者喊话：请暂时不要来京东购物了，去别的地方买吧。巨大的订单量成为京东“甜蜜的负担”，由于业务发展得过于迅猛，京东每10个月就要搬一次家。刘强东坦言，倘若今年完成100亿元的销售，明年的增长目标仍是100%，这对整个公司的系统和流程造成了极大的难题。“无论过去还是现在，物流都是我们最大的挑战。公司能不能继续平稳地发展，就在于物流体系建设的成功与否。”基于这项考虑，京东对物流仓储的投资周期越来越长，投资的金额越来越大，只有前瞻性的规划才能满足未来三年的发展速度。“两年前，要搬一个库房，只要提前三个月租赁和装修就行。但刚建成的华东物流中心，我们花了10个月来规划建设。在建的亚洲一号项目，我们至少得花两年时间才能投入运营。”刘强东称。业内似乎正在慢慢形成共识，一家B2C企业的本质和传统零售业并无二致，物流都是其价值链上最重要的一环。B2C的由轻变重，一方面是经济效益和用户需求决定的，包括物流、仓储、呼叫中心是否需要自建等；另一方面则是为了管理效率的提升，包括库存精准率、订单与财务管理、供应商管理等。销售额做得越大，仓储与物流便愈发重要。在物流后台具有优势的苏宁面前，京东的投入可谓倾尽全力。毕竟，眼下国内的物流体系远远跟不上电子商务的发展速度，“配送成了电子商务公司的核心业务”。B2C的物流操作比B2B复杂很多，需要重新构建场地、设备和人员，并重新设计拣货、配货、包装等一系列流程。刘强东甚至认为，B2C公司发展下去实际就是个物流公司，正如“当今世界上最大的物流公司是沃尔玛，而非DHL”。奔跑在通向网络沃尔玛梦想的道路上，刘强东选择了“仓库决胜”的战略方向。可以预见的是，随着规模的不断扩张，仓储物流就像B2C水桶的底座，决定了整个水桶的体积。返回目录京东商城拓展百货刘强东暗示投资方压力2010-04-28 03:37:47 每经记者 庄春晖发自上海 京东商城最近动作频频。投入数亿元的“亚洲一号”，日订单量能否突破10亿、打平成本，答案将在2年后揭晓。与此同时，在IT数码类产品B2C上占据国内第一的京东商城开始大举进入百货。而这一系列动作的深层原因，可能是投资方对利润的要求。追求百货高毛利率 刘强东是带着一项新的计划来到上海的，京东商城正在当地建造一个名为“亚洲一号”的超大型仓储中心，单体面积达15万平方米。据悉，“亚洲一号”投资数亿元，建成后将成为亚洲最大的单体库房。“今年8月份正式破土动工，不出意外的话，2011年底前就可以建成并投入使用了。”刘强东信心十足地表示。刘强东还透露，今年5月到6月中旬之前，一个新的物流中心将在武汉开张，这是京东商城继北京、上海、广州、成都后的第五个全国物流中心。除了对物流的大力投入，向来以专业网上3C卖场闻名的京东商城今年来对日用百货品的开拓也让人侧目。 3月份，京东商城收购了韩国衣帽服饰网站千寻网，紧接着又宣布借赞助中超联赛正式进军体育用品市场。刘强东曾暗示今年年内京东商城还会上线一大新的品类，在每日经济新闻记者的追问下，他首次坦言，“就是食品饮料，8月底前上。” 业内人士认为，京东商城开拓日用百货等“副业”的原因很容易理解，“京东原来主攻的IT数码类商品利润微薄，日用百货的毛利率远高于3C类产品。体育用品的毛利率在20%30%之间，净利率也能达到10%以上。适时转向利润更高的日化百货领域，能降低单一经营的风险。”迫于压力运作？ 一位电子商务网站负责人认为，京东商城的快速扩张，背后的深层原因或为投资方的压力，以及市场环境的急剧变化。该人士认为，收购千寻网、赞助中超联赛直至建设上海超大型物流中心，都是京东商城在年前获得了第三轮1.5亿美元高额融资后的举措。“这些钱既是支持，也是一把火。资本方等不及京东商城像当当网那样慢慢赚小钱，所以刘强东在摸索着做些事情，比如制定标准化服务，资本是要给市场讲故事的。”这个判断在刘强东处得到了部分证实，刘强东对每日经济新闻表示，”我讨厌资本运作，但是公司到了这个规模，不得不做这些事情。能否上市，什么时候上市，是投资人最关心的。”他同时透露，“根据测算，明年京东商城可能会做IPO的工作。港股或者纳斯达克，不会有第三个地方。” 除了投资方的压力，市场竞争环境的变化也在逼迫京东商城加速布局。新蛋、新七天、世纪电器网以外，2010年后新进入市场的竞争者力量不容小觑：1月，淘宝电器城正式上线，号称已有近50家品牌厂商加入；2月，苏宁电器旗下电子商务网站“苏宁易购”正式上线；紧接着，国美的电子商务网站也升级上线；4月，百度与日本乐天的合资电子商务平台“乐百在线”正式确定；与此同时，3C代工巨头富士康动意开设网店，鸿海计划在内地招3C门店加盟。 最终，刘强东坦承“这个行业竞争更加激烈，给现有的从业者带来压力，要求我们不断地突破自我。”返回目录垂直B2C电子商务：集体奔向百货？21世纪经济报道 安心 上海报道 2010-04-25 01:07:22核心提示：既然电子商务要做回“百货”业，那么，对于家乐福、沃尔玛或者其它的大型超市、百货店而言，是不是机会又回来了？毕竟，他们拥有多年的品牌和零售管理经验的积累。同时开一个在线销售平台，也不是没有人尝试。最近一段时间，消费类的B2C网站比较热闹。先是京东商城收购千寻网，接着有凡客签约青年作家韩寒及新近人气偶像王珞丹分别代言男、女装；麦考林也没闲着，近日宣布旗下电子商务网站麦网推出男装频道。此前是以销售女装为主的女性网购平台，麦网目前的产品线已经覆盖女装、家居用品、美容保健、童装母婴、内衣、鞋包、配饰等7个大类，每个类别都在不断扩充产品种类。籍此，麦考林认为，麦网打造多品牌“时尚百货平台”的战略日趋明晰。从垂直到百货的冲动其实，又何止是麦网。京东商城也是典型一例。自2004年就开始涉足电子商务的京东商城，长期以来是以销售“低价3C产品”的形象示人。2008年，京东的“百货”意图初显，当年10月即推出日用百货频道。今年3月，京东商城宣布收购千寻网。习惯了在京东买家电的人可能会感到莫名其妙，“卖家电的为何要收购一个卖衣服的”？2009年2月，韩国SK集团宣布计划在华投资5亿人民币，搭建千寻网，进军B2C领域。千寻网则主要通过代购等方式销售欧美名牌、韩国流行品牌等服装鞋帽类产品，其CEO郭洪驰曾在去年接受本报采访时表示，千寻网代理的服装品牌“近千个”。而从目前的管方网站看，其商品还涉猎化妆品、母婴和家居用品等。中国电子商务研究中心助理研究员方盈芝认为，京东并购千寻网之后，转型百货化已是不争的事实。而纵观国内在垂直领域领先的B2C电子商务网站，比如当当、卓越等，从其所涉猎的商品类别看，他们都越来越像百货店。这些网站曾经都是走垂直化、专业化路线的典型。以卖男式衬衫起家的凡客，目前的产品线也扩展到女装、鞋、童装、配饰、家居。虽然其内部人士表示，目前“还是坚持服装网购的垂直市场”，男女装将占到销售额的60，但早在2008年底，凡客的创始人陈年就曾告诉记者，对于凡客卖什么而言，“一切皆有可能”。 “百货”路线背后垂直类、专业化的B2C曾红极一时，尤其是电子商务，如今在网上，你可以买到从蔬菜、衬衫、IT、钻石甚至建材等各个零售消费领域的产品。以母婴用品为例，就诸如奶粉、纸尿裤等主要用品而言，商超、百货仍是主要销售渠道，但丽家宝贝、乐友等销售业绩的迅速膨胀被业内视为母婴用品应该从商超、百货脱离出来，垂直发展的理由。作为垂直类3C产品的B2C电子商务，京东的崛起给走传统零售店铺的苏宁、国美带来震撼。震撼之下，苏宁、国美也纷纷宣布“触网”。而事实上，当年苏宁、国美的崛起，正是靠走垂直化、专业化的路线，才将大型超市和百货店踢出了家电销售的主轨道。而今，当他们还在惊慌应对“坏孩子”京东商城的“调皮捣蛋”时，京东已经又有了新的“鬼点子”，那就是走“百货”路线。是意识超前，还是像有人所说的那样，为了缓解3C产品利润不高导致的盈利压力？在易观国际分析师曹飞看来，京东增加百货类产品线，短期内会增加其成本、运营等方面的压力，但如果增加的是一些毛利较高的产品，销量成规模以后，这些产品就可能带来比3C产品更好的盈利。但也不排除有更大的“企图”。就像曹飞所言，在国内，毕竟还没有一家像亚马逊那样的综合类B2C电子商务企业，而从消费者的需求看，他们需要中国版亚马逊。而今天的亚马逊当年也是从图书这样的垂直领域切入的。这对于每一个在垂直类领域领先的B2C企业而言，是鼓舞，也是机会。或许这也是目前众多垂直类B2C走向“百货”的动因。但不是每个有梦想的人都能成为总统。“综合类B2C是需要的，但不需要太多，因为有了直接竞争之后，不仅可能导致价格拼杀，还对服务能力等各方面有更高的要求”。曹飞认为。 商业的魅力之一在于一波接一波的模式颠覆与赶超。既然电子商务要做回“百货”业，那么，对于家乐福、沃尔玛或者其它的大型超市、百货店而言，是不是机会又回来了？毕竟，他们拥有多年的品牌和零售管理经验的积累。同时开一个在线销售平台，也不是没有人尝试。公开报道显示，2010年，沃尔玛宣布“触网”，而早在几年前，家乐福就已经几经试水“在线商城”。但运行下来，家乐福只保留了北京和上海这两个国际性大都市的电子商务，其它城市则全部停止了。据媒体报道，家乐福中国区公关总监陈波认为，“网购是未来发展的一个趋势”，但现阶段对于家乐福来说，“网购不是优先发展的对象”，家乐福目前仍会“将精力集中在实体店的发展上。”曹飞认为，电子商务的运营经验是这些垂直类B2C企业这些年积累的优势。返回目录亚马逊中国慢跑林涛中国企业家2010-04-27 19:32:20去年底，卓越亚马逊总裁王汉华在西雅图参加亚马逊各国分公司年度预算会。王汉华发言时有些紧张，因为他带来了一份“非常激进”的中国业务扩张计划。听完王的陈述，贝索斯先是一阵沉默，随后，这位以夸张姿态和刺耳笑声著称的公司创始人、CEO对他说，“你做的（预算）还不够大，还可以更大些。”结果，他给了王汉华一个相比上一年翻倍的预算。这不是贝索斯第一次对中国市场示好，在发布2009年第一季度财报之后，贝索斯就在致全体股东的信中，把中国市场与云计算和包括Kindle在内的数字媒体列为亚马逊未来三大重点投入方向。中国电子商务B2C市场正在经历的一轮激动人心的增长，也完全对得住贝索斯。亚马逊在中国的竞争对手们，已经像闻到血腥味的鲨鱼蠢蠢欲动，风险投资则为他们提供了充足的弹药。于是，所有人都紧盯着一夜之间突然从地下“哗啦啦”冒出来的成千上万电子商务用户，在中国互联网大小网站上随处可见凡客诚品的服装和床上用品广告，京东商城则一方面通过收购千寻包揽了这家网站的忠诚女性用户，另一方面让自己的品牌广告出现在中国足球联赛上，那些男性球迷无疑是电子产品和平板电视的潜在购买者。当本土电子商务网站拉开架势重金展开对用户的一轮市场轰炸时，预算翻倍的卓越亚马逊保持了沉默。拒绝“草莽”“钱是砸在广告上还是砸在库房上，砸在IT上？”王汉华对中国企业家说，“如果有所选择，我的选择是先把你的消费体验做好，然后让消费者去为你说话。”这是一个快跑还是慢跑的姿势选择，慢跑是贝索斯为其中国业务选择的姿势。如今，亚马逊商业模式被充分证明成功，公司也成为市值仅次于谷歌的全球第二大互联网公司，不过在亚马逊创业前八年的漫长亏损期，不考虑市场、销售，而是无止境将资金投入仓库建设的贝索斯一直在质疑声中艰难喘息，财富杂志曾经在2002年撰文称，“它永远也不会成为互联网领域中增长速度奇快、获利丰厚、效率极高的公司。该公司唯一的留存之地将是在历史书籍中以及杰夫贝索斯超凡的想象之中。”即便卓越亚马逊副总裁郭朝晖，在当初加盟时也不理解亚马逊公司在中国的市场策略，“为什么不打电视广告，你又不缺钱，为什么老建库房？”他了解中国互联网公司的增长模式，“首先你得砸广告，砸完广告以后，得忽悠，得到处嚷嚷，然后弄完了以后，短时间内冲量，不惜做批发、甩卖之类把量做出来。”事实上，新浪、淘宝、百度正是这种“草莽作风”，但是效果立现的招数迅速击退了来自美国的雅虎、eBay和谷歌，且此后也没给对方东山再起的机会。中国互联网公司相信用户为王，用户是指用户数量，而非贝索斯所迷恋的用户体验。贝索斯的慢模式在美国获得了成功。不过，如今卓越亚马逊在中国的竞争对手与当初有所不同，除了被贝索斯称为“最出色的中国企业家”的马云，还有一些获得风险投资支持的创业者，当初亚马逊则是先于竞争对手在互联网泡沫破灭之前上市融资，从而获得其后用于物流投资的资金来源。“卓越亚马逊在中国存在市场和品牌的问题。”一位不愿透露姓名的B2C电子商务公司高层对本刊表示，如今，其在中国有着与亚马逊早期在美国遇到的同样问题。2004年以7500万美元全资收购由雷军等人创办的卓越网后数年，亚马逊一直与当当网争夺所谓“全球最大中文图书网店”称号，虽然2005年后，卓越开始努力转型成为销售全货品的网上商城，不过在中国消费者眼里，卓越亚马逊仍然难以摆脱书籍和音像商城的印象，虽然目前图书和音像制品只占50%的份额。当卓越亚马逊与当当网在图书音像市场打得不可开交之时，一批特色鲜明聚焦于电子、母婴以及服装的本土B2C电子商务企业迅速崛起，尤其是以电子和家电为经营特色的京东商城，凭借销售的高价单品，2009年营业额近40亿元，超过卓越亚马逊与当当网营收总和。不久前，谷歌退出了中国大陆。郭朝晖与亚马逊全球高级副总裁迭戈皮尔森蒂尼讨论过国际互联网企业在中国生存艰难的话题，迭戈一相情愿地说，“我们生存下来的唯一理由是因为我们比较关注于长期发展。”“升级中”王汉华或许要忍受比贝索斯当年更长的亏损期，亚马逊在中国已经经营6年，盈利仍然是个难题。2008年，卓越亚马逊曾经有过短暂盈利，不过随着仓储和物流的投入加大，盈利立刻变成昙花一现。盈利不是目前王汉华重点关注的问题，在他看来，卓越亚马逊目前最应该做的事情有两个：一是培养消费者对电子商务的信任和商家的诚信，另一个则是解决一些制约中国电子商务发展的瓶颈。比如物流和支付，物流是亚马逊在中国最大的投入项目，目前自建物流的配送范围已经达到全国包括县级市在内的1000多个城市。至于支付，虽然中国已经有多种支付方式，卓越亚马逊70%以上的消费者选择的仍是传统的货到付款。过去几年，卓越亚马逊大手笔在北京、广州、苏州和成都建立了物流中心，但不断增加的产品线则迅速填满了这些库房。张建富两年前从家乐福加盟卓越亚马逊担任产品总监，负责小家电产品，当时他只负责一个品牌，只一千多个选品。现在他管理着六大品牌，将近五万多个选品。目前卓越亚马逊共有24大类产品，超过120万件的产品可供选择。在卓越亚马逊位于北京通州区的运营中心，大片用蓝线划出的空地正在被新搭建的货架占满，这些区域原本是预留给未来使用。离这座4万平方米的仓储中心的十公里之外，另一个面积达2.2万平方米的仓库在今年3月刚刚启用，主要用于大家电的存储，现在看来，这些仓库即将不能满足需求，卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛现在操心最多就是买地，“适合的库房在北京还是少。”2009年，卓越亚马逊的IT系统完成了一次重要转换，10%-15%的因素是“因为中国有自己特殊的东西，像配送系统，货到付款。是针对中国的特性来开发的。”卓越亚马逊CTO高明辉介绍说，亚马逊用其在全球卓有成效的系统替换了原卓越的IT系统。在系统调试的最初几天，中国用户收到订单的时间出现延迟，不过这种现象很快就得到纠正，而且，这套系统很快开始让中国业务受益。新系统让亚马逊在中国实现了数字化管理，这是贝索斯在美国引以为豪的管理方法。首先是库存问题得