北京战略HR高管班.doc

北京战略HR高管班 (此活动已经结束) 地点： 北京 （地点搜索）时间： 09年06月13日-09年06月15日 分类： 北京教育培训 标签：描述： 北京战略HR训练营 时间：2009年6月13-15日 地点：中国北京 2009年，没有人可以预测未来的经济会怎么样，也没有人可以预测寒冬会持续多久。所以在这个寒冬，每一家企业到底需要做什么？在这泡沫横行的世界，企业内部如何挤掉泡沫，如何打造一支真正不死的铁军？姜博士将在上海给你答案 2009年6月13-15日 最新研发的战略人力资源高级班 整体人力资源体系我们给客户做的是四个部分招聘、培训、薪酬、考核 中国咨询业的奔驰和宝马锡恩咨询 自从2001年锡恩公司创办以来，我们一直致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化，与客户共同成长、共建伟大公司。通过七年时间的艰苦奋斗，锡恩已成为中国本土管理咨询公司中最领先、咨询实力最强的管理咨询公司之一，曾屡次击败麦肯锡、罗兰贝格等国际知名管理咨询公司。锡恩专注于战略规划和战略运营管理项目的咨询，同时借助咨询成果，规模化地为企业提供管理解决方案。公司目前拥有200多名专业顾问，均毕业于国内外著名学府、拥有著名跨国公司或本土优秀公司的实际工作经验。 【课程大纲】 战略HR的第一个秘密：以人为本，长出新手 第一部分：何谓战略 第二部分：HR体系四大痛、战略HR体系四大部分及四大目标 招进一个不回家的人；哺育一个长不大的人； 用一个走不动的人；留下一个残废的人 第三部分：如何招聘 第四部分：如何考核 第五部分：HR部门在公司应该是战略部门？战略HR就是不仅要懂自己是谁，往哪去，更要懂得碰到困难的时候，如何战胜困难，到达目的地！ 第六部分：姜博士答学员提问 战略HR的第二个秘密：科学发展，不战而胜 一，如何做到不战而胜 二，战略HR的操作阶段 三，企业怎么选人？选什么样的人？如何开源？建立广泛的招聘渠道中国成长型企业人才招募联盟 战略HR的四大部分： 选人育人 用人留人 。 以人为本，不战而胜的战略HR四大模块。 为什么考核是核心？ 战略HR和4R最大的不同是4R是一套结果体系，战略HR是考核体系过程体系。 战略HR用什么样的办法把结果和过程控制住？用利益 薪酬工资杠杆： 整个战略HR系统的核心是做杠杆。 这个杠杆要想做好，他的核心在于做利益机制！ 战略HR用什么样的办法把结果和过程控制住？用利益 如何做激励： 公司的新手杠杆在哪里？公司的激励就在哪里。 激励第一要点：仪式，做杠杆最重要的是仪式 激励第二要点：证书 第一部分：何谓战略 第二部分：HR体系四大痛、战略HR体系四大部分及四大目标 第三部分：如何招聘 第四部分：如何考核 第五部分：HR部门在公司应该是战略部门 第六部分：姜博士答学员提问 第一部分：什么叫战略？ 执行力跟工资无关！ 姜汝祥博士：所谓战略，就是要做符合科学规律的事。 姜汝祥博士：工资跟执行力基本上没有关系，跟社会公平有关。提高执行力就叫科学，执行力从成就感来。你要让员工拼命的工作，那么你就让员工有成就感。 姜汝祥博士：假设我现在是李宇春，李宇春的出场价就是工资，只要给这个价格就来，不给这个价格就不来，因为觉得不公平。假设各位都是75岁的，不管你们是多少表现，她都会唱完，因为职业选手为职业而战。但她下次会来吗？不会来，这叫执行力。假设各位的年龄是25岁以下。在台上的执行力来源于成就感，成就感来源于观众跟她的互动，也就是掌声。掌声越多，执行力就更强！ 公司如何才能拥有强大的执行力？ 姜汝祥博士：很多公司的老板感觉没有执行力，我就问他们你见到前台或者门卫的时候会问好吗？态度是尊敬的吗？每个人在内心都有这样的一句话：我很重要！我觉不是可有可无的，我不希望任何人忽视我的存在。人们对弱势群体具有天然的同情心。如何你不尊重弱势群体，那么感觉你也不尊重我们。这就是人性。 姜汝祥博士：所谓的成就感来源于人性。我们需要把每个人都当人，不管他是做什么的，他们在人格上都是相同的，如果你不懂这个道理，你的公司就绝对没有强大的执行力！ 第二部分：HR体系四大痛、战略HR体系四大部分及四大目标企业HR体系四大痛： 招进一个不回家的人n 辅育一个长不大的人n 用着一个走不动的人n 留下一个残废了的人n 战略HR体系四大部分： 招聘:选人n 培训:育人n 考核:用人n 激励:留人n 企业HR体系四大目标： 不招不回家的人n 不育长不大的人n 不用走不动的人n 不留残废了的人n 第三部分：如何招聘？ 你会问问题吗？ 其它公司的一位高管与你交流之后,认为你很有价值,愿意付出超过目前一半的薪酬挖你,在决定跳槽之前,你会向他问哪三个问题? 面试十大问题 一、你如何面对没有工作经验所导致的问题？请举例说明 二、你如何面对专业不对口所导致的问题？请举例说明 三、你怎么看待入职后半年之内的加班？请举例说明 四、工作中发生了失误，你认为完全不是你的责任，但领导认定就是你的责任，你在解释时，领导却打断你，认定就是你的责任，你如何面对？ 五、你认为在一家企业工作，多长时间离开企业后年薪能达到10万？ 第四部分：如何考核？KPI为何在国外适合，在中国不适合？ 姜汝祥博士：美国公司绝对层级很清楚，一个大目录下面几个小目录，再下面几个小小目录，一级一级往下拉，这是美国人的习惯。 KPI在国外可以成功在于美国人或者说西方人本身是基督教系统。基督教下面的人是个有罪的人，他们在上帝面前人人平等，因为他们的祖先亚当夏娃干了坏事，所以剩下来的小孩都有罪。所以这样就带来人性的一个突破就是每个人是独立的，如果人是独立的就可以考核，越考核人越独立就越强大。 姜汝祥博士： KPI在中国就不适用，中国人生下来就是人精，中国的王权文化对人压力太久，所以每个人都想方设法保护自己，那这样就发展了人搞人的民间智慧。既然人搞人，那么考核就犯了大忌。考核就意味着你搞我，哪里有压迫，哪里就有反抗。你考核的越严格，下面的智慧就越多。这是我们中国人擅长的，上有政策，下有对策。这叫文化。 如何考核：如何设计KPI？ n 姜汝祥博士:所以为什么KPI不成功，不是因为KPI不好，而是这违反中国的人性。中国人说，要用什么东西来管我，就要得到我的同意，这就可以，让我自己搞自己就可以。 n 姜汝祥博士:所以年终奖这样发就可以：1/5发给小学同学，2/5发给他父母，2/5发给他自己。这就是战略HR的以人为本。因为中国每一个人成就感来自于他的最亲密的那些人。最亲密的人第一个就是父母，然后是同学朋友。 KPI落到激励的原点之后，最重要的不是设计考核要素，最重要的是设计那个考核的结果如何得到激励，反过来再来设计KPI。n KPI就是杠杆，不懂杠杆，就不懂KPI!n 第五部分：HR部门在公司应该是战略部门 n 姜汝祥博士：为什么HR人员薪普遍不高？为什么HR总监在公司的位置普遍不高？HR人员薪酬不高，HR总监官位不高，对谁有好处？如果一个工资很低的人，他愿意招工资比自己高十倍的人吗？如果一个自己对自己薪酬或者环境都不满意的人，他有兴趣制定各种规则对大家有利吗？这就是人性。 所以沃尔玛的总裁说你要善待客户吗？首先请善待员工。你要优质产品吗？首先请善待供应商。你要开发员工的智慧吗？首先请善待你的HR人员。n 你要想要教育提高，你就要提高老师的地位。同样，你要提高公司人员的智慧，你就要提高HR人员的智慧。n 姜汝祥博士：所以，万科HR总监就是公司的副总裁。它提出的口号就是HR就是公司的战略合作伙伴。这就是我们讲的一个重大的转型，业绩的背后是团队，团队的背后的文化，文化的背后是心态，心态的背后是投资。投资心态文化团队的部门就是HR部门。 第六部分：姜博士答学员提问 问题1：Hr经理提问:我们是一家高科技公司，请问我们的KPI如何设计？ 姜汝祥博士：全世界管理水平最差的就是商学院，因为他们每个人 都有自己一套独立的理论，都有自己独特的主张。 n 姜汝祥博士：第一个方式就是建立开放的文化。跟聪明人打交道的方式就是装傻，把自己回归到以不变应万变。 n 第二个方式就是让他们参与民主决策，包括股权。在锡恩，我们的顾问都是MBA，国内外名校毕业的，基本上都是知识分子。世上没有免费的午餐。你要一百万可以，但是请你提供一百万的价值。 问题2：企业老总提问：目前公司有一些文化不好灌下去，怎样才能灌下去？ n 姜汝祥博士:首先这个提法违反以人为本。请你记住，员工是不能灌的，哪里有压迫，哪里就有反抗。你灌进去，他还会吐出来。 n 你永远要相信：如果一个观念对员工有好处的话，他一定会接受这个观念! n 姜汝祥博士:首先，在你让员工接受一个观念之前，请你先让你自己，让你周围的人去尝试，把好处总结出来，然后你告诉员工说：不妨试试！一试就脱不了手，因为对他有好处。 n 还有一个方式就是业绩的背后是团队、团队的背后文化、文化的背后是心态、心态的背后是投资。如果一个观念正确的话，那就请你不断地重复。假话说成一千遍就变成真话，何况真话重复一千遍就变真理! 问题2：作为发展型公司，如何解决管理水平和发展速度的瓶颈？ n 姜汝祥博士：任何一家公司都存在管理和发展速度之间的差距。蒙牛这样一家公司，它在内蒙，也就意味着它对人才的吸引比较难，它的发展速度相当快，比赵本山还快，这么快意味着它的总经理需求特别高，要么从外招聘，要么从内部提拔，外边招聘肯定不行了，那就只有从内部提拔，那就意味着排长直接当师长，可惜的是我并没有看到蒙牛有特殊的打造人才的办法，我只看到蒙牛有特殊的营销办法。所以我三四年前就预测蒙牛出问题了。同样，国美黄光裕对供应商打压，我从来不认为对供应商打压的公司是好公司。这是规律! 姜汝祥博士：这时候，就要这样问自己：我们现在可不可以把重要的精力放在打造团队。如果你不这样问，你就是以业务为本，不是以人为本。业绩的背后是团队。高速发展业绩的背后是高速发展的团队、高速发展的文化、高速发展的心态。你们如果没有的话，就一定要补上。如果不补上的话，不是不报，时候未到。做公司都趋向于平均利润，没有任何一家公司永远都是高潮，没有低潮的。这就是公平利润! 问题4：研发部门搞阶级斗争，和其他部门合作不畅快，怎么办？ 姜汝祥博士：首先你描述时用阶级斗争这个词是不智慧的。作为hr经理你一定要注意你的措词，因为你是用杠杆来撬动别人的人 姜汝祥博士：把研发部的预算根销售挂钩，接下来奇迹就发生了，他们就绝对不搞阶级斗争，这就叫体制设计。这个世界其实没有阶级斗争，只有利益斗争。如果有什么问题，大家就把利益一起摊开来讲。这时候需要注意的就是一定要让最重要的人第一个站出来道歉，接下来就好做了。参加我们公开课的老总第一件事情就是跳舞。当老板把自己最差的一面表现在员工面前时，合作就容易多了，这叫与民同乐，独乐乐不如众乐乐。跳舞就是让大家打开心扉，互相交流。n 第一个模块：招聘体系 我们过去把招聘体系的着眼点放在如何把更好的员工，符合条件的、符合公司要求的员工招到公司内部 ，而我们现在要改变这个立足点。我们发现，其实人大体上不会有特别大的差别，之所以来了以后，你觉得不合适，是因为你放弃了对员工培训，培养、引导员工的最好时机，我们认为引导一个人最好的机会是在他还没有加入公司，应聘的时候，那个时候他对公司所有的东西、所有的条件、所有的文化都是认同的，都是愿意改变自己、愿意相信的。 所以，我们把招聘相当于做一个培训的前置：招聘过程中我们做几轮的面试，每一轮让应聘者回答问题 ;在这个过程中我用我们的方法告诉应聘者应该如何回答，接下来再重新回答 ;每一轮都有评分 ，最后，根据一轮一轮的结果来决定谁最后可以加入公司。 所以在这样一个庞大的招聘体系的背后，是一个培训体系。它把所有员工进公司以后应该了解的理念、这家公司要求的最最基本的底线文化的底线、心态的底线、和别人配合的底线，都解决在员工最好、最愿意认同的阶段，这就是我们讲的战略招聘，也就是说，要站在战略的高度看待招聘。 第二个模块：培训体系 在过去的培训主要集中在两个方面：一个是员工的入职培训，让员工了解公司的理念，了解公司的规章制度 ; 另外一个是业务的培训，每个业务部门都相应的有自己的培训。 我们现在的培训改变过去的方式，主要集中在把员工整体公司文化的氛围、员工的压力和情绪释放出来，所以培训的定位是全员培训，也就是说公司的所有员工都是培训师，人人皆可成为教练。我们对一家公司的人力资源管理者的定位应该是牧师，所谓牧师就是能够作为这家公司的润滑剂，作为这家公司的协调者，真正起到润滑的作用，能带动这家公司的氛围。但是我们要找到这样一个能人其实不是一件容易的事，所以我们觉得一个能人一次搞定的方式和我们工业化的多次重复的方式可以达到相同的目的，所以我们的培训就是一个工业化的多次重复的方式，让我们的员工每个人相互之间都可以做这样的培训，相互之间的练习和培训。让这家公司以野马的分享体系，PMP、PDA日常交流体系为核心，让这家公司的氛围真正形为一个以人为本的氛围，它是一个真正的大家在这个过程中释放情绪、释放压力的氛围，这是我们的培训体系。 第三个模块：薪酬体系 过去我们在薪酬体系会把大量的精力放在我们的要素分析，职位评价上，在这个方面我们花费了许多时间，做了很详细的分析，到最后当我们拿出来这样一个职位评价体系的时候，我们发现：当顾问跟老板面对面来看职位评价和薪酬的时候，我们还要人为的修改，因为我们发现科学评价出来的体系没有办法跟我们现在的体系对接。有的人工资已经很高，有的人工资已经很低，所以你发现当你人为修改的时候，你过去所有做的科学的体系，它已经不再科学。所以我们的hr项目当中我们在这个部分花了很少的精力，我们只用简单的要素来做排序，来做出你职位的评价，包括跟外部的市场薪酬的对接。那这个东西出来以后，我们把重点放在薪酬杠杆的调节上，也就是让你花的每一分钱能够激发出员工最大的工作潜力和他的动力。我们觉得这样的薪酬杠杆的调节有两个极端：第一个极端就是我们在讲全部都是固定的薪酬，好比国有企业，它的固定的部分很多的时候，它的员工的积极性就很差。另外一个极端就是浮动的部分很多，而且它发的形式很多样，像很多传销公司，员工的积极性很高，你基本不用管他，他就可以做的很好。所以我们公司薪酬的部分，我们就去要找到一个合适的点，适合我们这家企业，适合我们的行业，适合我们的员工工作的特性。那这样的一个点上，我们把每个员工，公司里面发给他的每一笔钱，到底用什么形式发，发出来它的作用到底有多少。现在在企业里薪酬的实际情况是，我们发的每一笔钱，不但没有起到激励的作用，而是你每一笔钱，都会让你的员工感觉到不公平，感觉到少，感觉到他应该更多。所以现在是完全相反的另外一个极端，这是我们整个薪酬板块的一个定义。 第四模块：考核体系 最后一个板块是我们的考核体系，过去我们的方式是从一个企业的战略目标，财务目标开始分解，分解到各个部门的KPI。这样的一个做法你发现指标体系是一套，做事的时候是一套，问题又是另外一套。所以我们现在就抛弃过去的方式，按照问题出发，也就是说我们企业现阶段要解决的问题是什么，每个部门的每个人，各个层级的领导，他们在这个问题的解决过程中应该贡献什么样的指标，或者他们应该领回去的KPI是什么样子？通过这样一个体系，我么就让企业里面的人力资源的管理者和企业的中高层能够实际的明白，或者真正的掌握如何应用KPI和目标管理的方式去真正的帮助企业解决问题，达成一个企业想要的目标。如果你一个问题可以解决，我们就相信你第二个问题可以解决，那么若干个就都可以解决。所以我们用这套办法是真正的帮助企业的人力资源部门的人和中高层去真正的明白我们如何去管理员工的行为，如何去真正的做到目标导向。在过去我们发现，在企业里这种传统的KPI的分解的方式不适合我们，那是因为在成熟的，比较规范的企业是可以的，比如它一年做一次KPI的这样的分解，然后一年按照这样的方式去实行，到年底的时候在做一个检视和修订没有问题，因为他相对成熟。但是在我们绝大多数的中小企业里面，我们每个季度甚至每个月都会有一定性的调整。我们的目标发生变化，我们的措施发生变化。但是你发现当你有想法的时候，你的员工还在原地，还没有什么动静。没有什么行动。所以我们通过一个这样的指标考核体系，就真的希望，就好像我们锡恩公司，当我们所有的焦点放到了客户导向，放到了客户的回馈体系的时候，我们就希望我们所有的体系，方案、顾问体系、从总经理开始到项目总监到各级顾问，大家所有的焦点就能转到这方面来。所以我们是这样的一套成长型企业的考核体系。我们希望真正去适合我们的企业去完成我们的每一年的目标。我们在每一个考核期，甚至是在平时对员工的评价过程当中，我们都给员工做一套证书体系：也就是说我对你的每一次评价都有记录在案。你的每一次评价，做得好和坏都是你的一个证书，不是说你的大学毕业证。你的每一天的每一个工作都是证书。公司会定期给员工做成长脚印，定期给员工做考核评价，所有这些都是员工的证书。我们就可以用一套证书体系把整个绩效考核串起来。 额外的板块： 所以这就是整体的四个部分。在这4个部分之外，我们还有一些额外的小的板块，但是不作为我们常规的板块。比如我们的组织结构的设计， 比如说我们管理层的这种股权激励。像这些板块我们做的方式跟传统的方式一样，我们把它作为技术的板块，不作为我们常规的板块，如果你需要的话我们也是可以给你做。 项目整体作用： 这四个板块做完以后，希望达到的一个整体的目的，就是让你们企业里面的人力资源的管理者，或者我们讲企业里面的老板、高管，真正的能够把企业里面最核心最重要的人力资源运转起来。过去你会发现，我们没有办法去在企业里面真正把人力资源起到作用。这是因为无论你是一个多么强的人，多么能的人或者多么厉害的人力资源总监、人力资源经理。他没有一个平台去真正的撬动这个企业的人力资源体系。比如说我自己过去也是一样，我在企业里面做人力资源总监，我会拼命的去了解很多业务，因为业务部门会讲，当你不了解业务的时候你没有发言权。领导给你很大的权力和信任希望