新版人力2各章要点.doc

第一章 人力资源设计 第二章 【不同类型的组织机构的特点：】 1直线制。它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构，是以工作和任务为中心的。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：1缺乏专业化分工；2要求领导人是全才，不利于领导集中精力研究企业重大问题。直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。 2直线职能制。领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式，它是以工作和任务为中心的。特点：1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权，并承担全部责任；2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它与业务部门只是指导，而非领导关系。优点：直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的不足。缺点：随着企业规模的进一步扩大，部门会增多，各部门之间的横向联系更加复杂和困难，占用领导的时间更多。发展趋势是组织结构会更多地倾向于分权。 3事业部制。也称分权制结构，它是以成果为中心的。它遵循“集中决策，分散经营”的原则。优点：1权力下放，节省领导时间，使其可以集中精力去制定战略；2事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应能力；3事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业；4事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：1造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；2事业部独立性强，忽视企业整体利益。事业部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。 4矩阵制。由职能部门和临时项目小组组成，以工作和任务为中心。特点：双道命令系统。 缺点：组织关系比较复杂。优点：1将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；2能在不增加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来；3使一些临时的、跨部门的工作执行更快；4为企业综合管理与专业的结合提供了恰当的形式。 5子公司和分公司。子公司是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。【影响和制约组织结构的因素：】 1信息沟通。 2技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。从技术的稳定性看，对于较小变革、比较稳定的技术，宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；对于多变、不稳定的技术来说，具有较强简而言之性的有机式的组织结构形态则最为有效。 3经营战略。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转为分权制结构。 4管理体制。 5企业规模。企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 6环境变化。企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。如果企业面临的环境是稳定的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。【部门结构设计的三个原则：】 1以工作和任务为中心设计部门结构，设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义的职能制组织结构模式。在企业规模较小时，这种结构可有效地保证企业总体目标的实现； 2以成果为中心设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业采用； 3以关系为中心设计部门结构，只出现在特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司。【服务和后勤部门设计时应注意的三个问题：】 1服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来； 2尽可能把服务部门设置在靠近被服务对象的所在地； 3注意服务部门的社会化趋势，成本更低的情况下，可以外包的尽量外包；已有的后勤和服务部门可向社会开放。【企业战略的形式及与组织结构的关系：】 1增大数量战略：行业发展阶段，适用简单的结构或形式。 2扩大地区战略：企业将产品扩展到其他地区，应建立职能部门结构。 3纵向整合战略：行业增长后期，竞争激烈时，采用事业部制。 4多种经营战略：行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。 【组织结构调查的内容包括：】 1工作岗位说明书； 2组织体系图； 3管理业务流程图。包括：业务程序，、业务岗位、信息传递、岗位责任制。【如何选择部门结构：一般考虑以下因素：】 1企业规模的大小：规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计；规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构，规模特大则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。 2各部门工作的性质：部门工作以利润为中心，可采用事业部制；部门工作以成本为中心或以责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制； 3外部环境的复杂程度和变化速度：外部环境稳定，对企业的影响的因素比较简单，宜采用职能制结构；反之，则可考虑采用事业部制。 4企业的技术状况：其复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等。对规模较小的企业影响较大，产些企业采用直线制还是直线职能制在很大程度上受技术状况影响。 5企业成员的素质状况：成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应，更愿意接受以成果为中心设计的部门结构（事业部制）。【进行组织结构分析，包括：】 1组织结构现状分析： A）随着内外环境的变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加、加强、取消或合并哪些职能； B）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位； C）分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能，支援性职能和附属性业务。通过分析，要使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。 2组织决策分析： A）决策影响的时间，仅影响当前一个较短时间，则可下放给较下层的层次或某个部门； B）决策对各职能的影响面，如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响多项职能，应由全面照顾各方面的较高层次来决策； C）决策者所需具备的能力，作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的战略性决策，需放在较高的层次； D）决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定，例外性（重大事件）、非程序性决策由较高层次来决定。 3组织关系分析。要分析应由哪个单位和个人发生联系，向别的单位提供什么服务，需要别的单位提供什么协作和服务。【岗位分析的目的和要求有：】 1制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工生产积极性； 2解决企业在员工招收、作用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化； 3设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性； 4改进工作设计，改善劳动环境，减轻劳动强度。【岗位分析的主要内容有：】 1岗位名称的分析。 2岗位任务的分析：任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动，当有足够的相关任务时，一个岗位便产生了； 3岗位职责的分析：包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析； 4岗位关系的分析：各个岗位之间存在着一种不可分割的联系； 5岗位劳动强度和劳动环境的分析。 6岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。【岗位工作设计的改进：】 1扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务；它包括： 1工作扩大化，包括横向扩大工作：由一人负责一道工序改为几人负责几道工序；纵向扩大工作：将管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围垂直扩大。2工作丰富化。应考虑五个因素：多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈。 2工作满负荷； 3劳动环境的优化。物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置。自然因素：空气、温湿度、噪声绿化等。【岗位设置的基本原则：】“因事设岗”是岗位设置的基本原则。具体还应注意考虑以下几个方面： 1岗位设置的数目符合最低数量的原则； 2所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现； 3每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调； 4所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。【劳动定员的作用：】合理的劳动定员 是企业用人的科学标准； 是劳动工资计划的基础； 是企业内部劳动力调配的主要依据； 有利于企业加强管理； 有利于提高员工队伍素质。【劳动定员的原则：】 1定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；2定员必须以经精简、高效、节约为目标； 3各类人员的比例关系要协调； 4要做到人尽其才，人事相宜； 5要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 【劳动定额的作用：】可以概括为两个基本方面：组织生产和组织分配。具体体现在三个方面： 1组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段； 2是编制计划与组织生产的重要依据； 3是正确组织劳动与合理定员的基础。【人力资源供给预测：】企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失、内部流动和跳槽。预测方法有： 1人力资源信息库：1技能清单适合于一般员。2管理能力清单适合管理人员 包括：A管理幅度范围 B管理的总预算C下属的职责D管理对象的类型E受到的管理培训F当前的管理业绩； 2管理人员接替图表法； 3马尔可夫模型。【人力资源需求预测五种方法：】 1集体预测法（也称德尔菲预测技术）； 2回归分析法：是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测； 3劳动定额法：NW/q（1+R）即：人力资源需求量企业计划期任务量/企业定额标准（1+计划期劳动生产率的变动系数）看书P32； 4转换比率法：公式：计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量（1+生产率的增长率） 看书P33。 5计算机模拟法。【应用解决企业人力资源供不应求的方法有6种：】 1相对富余又符合条件的人调往空缺职位； 2培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划； 3采取应急措施，延长工时适当加报酬； 4提高劳动生率，机器代替人； 5聘用非全日制临时工； 6聘用全日制临时工。【应用解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有7种：】 1永久辞退某些技术差、态度差的员工； 2合并精简机构； 3提前退休； 4提高人员素质制定轮训计划，使一部分人在接受培训； 5鼓励自谋职业，开办第三产业； 6减少工作时间随之降低工资水平； 7多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。【制定人力资源管理制度基本要求：】 1从实际出发； 2根据需要制定：需要是制度制定与否的唯一标准； 3建立在法律和社会道德规范基础上； 4系统和配套； 5合情合理； 6先进性。【人力资源管理制度按层次和约束力的不同，分为以下五类：】 1企业基本制度。它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度； 2管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度； 3技术规范。 4业务规范。 5个人行为规范。它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。【制度化管理的主要特征：】 1在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任； 2按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位； 3以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求； 4在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离； 5管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定； 6管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。【岗位工作设计的改进应当满足】 1企业劳动分工与协作的要求；2企业不断提高生产效率的需要；3劳动者在安全健康的条件下人事生产劳动中生理和心理上的需要。【企业人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几种】 1企业的业务量或产量，由此可推算出人力需要量； 2预期的流动率； 3提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响； 4生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响； 5企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。【工资项目的预算包括】 1分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准； 2分析当年同比的物价指数；一般物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度。只有在特殊情况下物价指数才会小于最低工资标准增长幅度。二者取其增长幅度高的作为调整工资标准 3分析当地政府部门发布的工资指导线，而采用何种工资调整策略，完全由企业高层领导决策。 第二章 招聘与配置 【应用针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：根据P47页的图表分析。】 1对于能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们； 2对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力； 3对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后工作中提高绩效； 4对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。【组织人力资源配置状况分析：包括五方面的内容：】 1人与事总量配置分析：在人员短缺时，首先应考虑在单位内部调剂，其次可考虑外部补充。 2人与事结构配置分析：P46页表，能看明白；应用 3人与事质量配置分析：其目的是个人能力水平与岗位要求相适应。人与事质量配置不符主要 有两种情况：1人员素质低于岗位要求：进行职业培训，降职；2人员素质高于岗位要求：晋升到更高的岗位。 4人与工作负荷是否合理状况分析； 5人员使用效果分析：P47页图必须看会。【工作分析的基本流程：】 1准备阶段：1确定工作分析的目标和侧重点2制定总体实施方案3收集和分析有关的背景资料。 2实施阶段：1与参与工作分析的有关人员进行沟通；2制定具体的实施操作计划；3实际收集和分析工作信息。 3结果形成阶段：1与有关人员共同审核和确认工作信息2形成职务说明书3形成任职条件说明 4应用与反馈阶段：1职务说明书的使用培训；2使用职务说明书的反馈与调整。【工作说明书的主要内容：包括以下9项：】 1工作标识； 2工作综述； 3工作活动和工作程序； 4工作条件与物理环境； 5社会环境； 6工作权限； 7工作的绩效标准； 8聘用条件； 9工作规范。【招聘计划一般包括：】 1人员需求清单； 2招聘信息发布的时间和渠道； 3招聘团人选； 4招聘者的选择方案； 5招聘的截止日期； 6新员工的上岗时间； 7招聘费用预算； 8招聘时间表； 9招聘广告样稿【招聘渠道挑选步骤：】 1分析单位的招聘要求； 2分析招聘人员特点； 3确定适合的招聘来源； 4选择适用的招聘方法； 5选择对应的媒体发布信息； 6收集应聘者资料。【猎头公司的工作程序：】 1分析客户需要； 2搜寻目标目标候选人； 3对目标候选人进行接触和测评； 4提交候选人的评价报告； 5跟踪与替换。【内部招聘的优缺点：】见书P61表优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。【外部招聘的优缺点：】见书P61表优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。 【招聘方法适用的情况：P书62表】【人员选择常用的方法及其特点：】 1笔试：最古老最基本的方法。主要测试应聘者基础知识和能力的差异； 2面试：是最常见的招聘方式。应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。能够综合了解其各方面的素质； 3情景模拟测试：将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。 4心理测试：通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，具有客观性、确定性和可比较性的优点。【偏见影响面试：分四类】 1第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。 2对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向。 3晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。 4录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成。【面试的步骤和方法：】 1面试前的准备阶段：准备工作包括：1确定面试工的目的；2慎重选择面试考官；3科学地设计面试问题；4选择合适的面试类型；5确定面试的时间和地点等。 2面试开始阶段； 3正式面试阶段； 4结束面试工阶段； 5面试评价阶段。 【关于BD面试的应用知识点：】行为描述面试（简称BD面试）是基于珩为的连贯性发展起来的。它的两个假设前提：1一个人过去的行为能预示其未来的行为；2说和做是截然不同的两码事。在面试中经常遇到应聘者的应答是理论性的，与所作所为无关的。应该根据应聘人员的实际言行而不是根据其理论进行评审。最好的办法是取得他过去所作所为的例证。面试考官通过行为描述面试了解两方面的信息，一是应聘者过去的工作经历，二是他对特定行为所采取的行为模式。提出有关行为的问题：与行为有关的回答是指应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及结果等。与行为无关的回答是指理论性的，含糊的，或仅仅是某种观点。行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为的分析中得到的。【员工离职的程序为：】 1员工提出书面申请； 2所在单位对申请进行审查，同意离职的发给离职申请表； 3同意离职的，所在单位在接到填好的离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报； 4对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续； 5人事部门进行离职面谈； 6离职人员向人事等部门办理相关手续。【离职面谈的技巧：】 1离职面谈的准备：时间以2040分钟为宜。 2离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点记录） 3离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。【降低员工流失的精神激励措施：】 1满足员工对事业发展的需要。 2强化情感投入（包括：1直接沟通，2提供社交机会，3使工作变成乐趣）。 3诚心诚意留员工。 4不同时期企业的留人措施：包括： 1引入阶段：新员工入职头二、三年，注意使员工尽快适应环境。 2成长阶段：须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度。 3饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会。 4衰落阶段：适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。【招聘需求的确定：】人力资源的使用和配置，会由于组织内外部环境的不断变化而处于经常性的变动之中。组织新成立时：人员招聘无疑是组织成败的关键。此时人力需求旺盛，人力资源供给不足；组织稳定阶段：人产资源表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然存在职务调整的情况，组织处于结构性失衡状态；组织衰败时期：人力资源总量过剩，需要不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。【工作分析方法的选择：】 1根据目标进行选择：用于招聘时选择注重任职者特征的方法；用于薪酬体系的建立时选用定量的方法。2根据岗位特点进行选择；3根据实际条件进行选择：即花费的时间和财力。【编写工作说明书应注意的事项：】 1、以逻辑的顺序来组织编写工作职责。按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进行排列，将最重要的和花费时间较多的职责放在前面。 2、使用通俗的语言，尽量避免使用过强技术性的术语。 3、应该表明各项职责所出现的频率。表示各项职责出现的频率高低可以通过完成各项职责的时间所占比重来表示。【招聘人员的选择技巧：】 1企业主管应积极参与招聘活动；2招聘人员的标准之一是热情；3招聘人员应当是一个公正的人；4招聘人员的其他要求，品德高尚，文明、办事高效等。【招聘地点策略：】 1选择招聘范围；2就近选择以节省成本；3选择地点应该有所固定：一般选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地招聘一般工作人员和技术工人。【根据单位和岗位特点选择来源与渠道：】成功的招聘必须符合组织自身的要求。与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的方法。而经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提升。从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员更加了解本单位的情况，有利于新工作的开展。而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位首先是采用外部招聘的方法，其实是从本单位内部进行选拔。【招聘应变方案：】 1将其他部门的人员调配过来。2加班。3转包。4寻找大学生等兼职人员。5租赁员工。 6工作的重新设计。（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷） 第三章 培训与开发 【具体培训制度的内容有：】 1培训服务制度：培训服务制度是培训管理的首要制度； 2入职培训制度：入职培训制度规定员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有培训不得上岗。它体现了“先培训，后上岗”“先培训，后任职”的原则； 3培训激励制度：其目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。重要对员工的激励：培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制，建立培训使用考核奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。 4培训考核评估制度； 5培训奖惩制度； 6培训风险管理制度。【制定员工发展计划的步骤：】 1进行人员需求分析； 2设计人员培养方案和发展计划； 3行动方案的设计与开发； 4对人才培养与发展活动的实施与管理； 5对人才培养情况进行评估。【根据组织发展需要分析（整体的）确定培训需求和培训对象的主要步骤：】 1确认培训标准：必须以“真正的需要”为标准，即现有状况与应有状况之间的差距； 2确认培训可以解决的问题； 3确认培训资源； 4根据组织需要确定培训需求和培训对象。必须从以下几个方面考虑：1反映组织未来要求的人事计划；2营造有利于培训成果转换的组织培训气候；3改善组织气氛与个体满意度。【组织层次需求分析，要考虑以下几方面：】 1反映组织未来要求的人事计划； 2利于培训成果转换的组织培训气候：组织层次的分析要考虑培训需要哪些制度，而企业能否满足这些要求，以此决定培训实施的可行性及培训方式； 3改善组织气氛与个体满意度：组织气氛分析经常用于描述组织气氛的适宜与否以及员工对于工作的各个方面的感受如何，了解员工对工作环境的感受及他们个人需求与愿望是否协调一致。【最需要培训的三种人：】 1通过必备技能缺项测评，确实需要补充新时期技能的人； 2因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，因新技术新工艺新设备新流程的使用而需要培训的人 3因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。【培训需求分析的实施程序：】 1做好培训前期的准备工作； 2制定培训需求调查计划，包括：1培训需求调查工作的行动计划；2确定培训需求调查工作的目标；3确定培训需求调查的内容；4选择合适的调查方法； 3实施培训需求调查工作； 4分析与输出培训需求结果。【区分与举例分析培训方法的适用性：】 1与事实和概念相关的培训方法：讲义法、项目指导法、演示法、参观； 2与解决问题能力相关的培训方法：安全分析法、文件筐法、课题研究法、设备游戏法； 3与创造性培训相关的培训方法：头脑风暴法、形象训练法、等价变换的思考方法； 4与技能培训相适应的培训方法：实习或练习、工作传授法、个人指导法、模拟训练等； 5与态度和价值观以及陶冶人格情操相关的培训方法：面谈法、集体讨论法、集体决策法、职务角色扮演法、悟性训练、管理方格理论培训； 6基本能力的开发方法：自我开发的支持、OJT以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训。【实例分析适宜知识类培训的直接传授培训方式：】 1讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。优点：1传授内容多，系统全面，有利于大面积培训；2对培训环境要求不高；3有利于教师发挥；4学员便于沟通；5便于向教师请教；6费用较低。缺点：1内容多，难以吸收消化；2不利于互动；3不能满足学员的个性要求；4教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实际脱节；5传授方式枯燥，不适合成人学习。 2专题讲座法：管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。优点：1不占用大量时间，形式灵活；2可满足员工的个性需求；3内容集中于某一专题，易于加深理解。 缺点：内容可能不具备较好的系统性。 3研讨法：带有启发性。有集体讨论、分组讨论、对立式讨论三种形式。优点：1积极参与，有利于培养学员的综合能力；2加深知识的理解和运用能力；3形式灵活，适应性强，可针对不同的培训目的。 缺点：对题目内容的准备要求较高，对指导教师的要求较高。选题应注意：题目具有代表性、启发性；难度适中；研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。【科技时代的培训方式：】 1网上培训；2虚拟培训：其优点在于仿真性、超时空性、自主性、安全性。【以掌握技能为目的的初中性培训方法：】实践法：在员工培训中应用最为普遍。具有经济、实用、有效的优点。具体方式有： 1工作指导法，又称教练法、实习法。由有经验的员工在岗位上进行培训。优点：1应用广泛，可用于基层和管理人员培训。如设立助理职务。要点：1关键工作环节的要求；2做好工作的原则和技巧；3需避免、防止的问题和错误。 2工作轮换：优点：1丰富受训者的工作经验；2使受训者找到自己适合的位置；3发送部门间的合作。缺点：适合一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员的培训。 3特别任务法，此法常用于管理培训。包括：1委员会或初级董事会，由1012人组成。2行动学习：45人一组。 4个别指导法：师傅带徒弟，学徒工制度。优点：1避免新员工盲目摸索；2有利于新员工融入团队；3消除新员工的紧张感；4有利于优良作风的传递；5新员工可获得丰富的经验。缺点：1指导者可能有意保留自己的经验，使指导流于形式；2对指导者水平要求较高；3指导者不良的工作习惯会影响新员工；4不利于工作创新。【适宜综合性能力提高和开发的参与式培训：】有六种方式：自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。 1自学：既可用于岗前培训也可用于在岗培训。 2案例研究法：案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种很有物色的培训方法。包括：1案例分析法，又称个案分析法。 2事件处理法：让学员自行收集亲身经历的案例（自编案例），将这些案例作为个案，利用案例研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警戒日常工作中可能出现的问题。 3头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点：培训对象在培训活动中相互启迪思想，激发创造性思维，它能最大限度地发挥每个参加者的创造力，提供解决问题的更多更好的方案。 4模拟训练法； 5敏感性训练法，简称ST(Sensitivity Training)法； 6管理者训练法，简称MTP法（Manager Training Plan）。【适宜行为调整和心理训练的培训方法：】 1角色扮演法：让参加者身处模拟的日常工作环境之中，按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。 2行为模仿法：通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。 3拓展训练：起源于海军学校，用于提高人的自信心，培养团队精神。【制定培训规划的9个步骤: 】 1培训需求分析； 2工作说明； 3工作任务； 4排序； 5陈述目标； 6设计测验； 7制定培训策略； 8设计培训内容； 9实验。【培训规划的主要内容：】 1培训项目的确定；2培训内容的开发； 3实施过程的设计； 4培训手段的选择：在选择评估手段时要考虑以下问题： 1如何考核培训成败； 2如何进行中间效果的评估； 3如何评估培训结束时受训者的学习效果，实际操作还是卷面考试 ；4如何考察在工作中的运用情况等。 5培训资源的筹备； 6培训成本的预算。培训效果评估层面与方法列表层次 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位反应评估 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度 问卷调查、面谈观察、综合座谈 课程结束时 培训单位学习评估 衡量学员对于培训内容技巧概念的吸收与掌握程度 提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与文章发表 课程进行时或结束时 培训单位行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是否是由培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 三个月或半年后 学员的直接主管上级结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查 半年、一年后公司绩效评估 学员的单位主管【培训中评估的作用和主要内容：】 1作用：1保证培训活动按照计划进行；2培训执行情况的反馈和培训计划的调整； 3过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。 2评估内容： 1培训活动参与状况监测；2培训内容监测；3培训进度与中间效果监测评估； 4培训环境监测评估；5培训机构和培训人员监测评估。 【对培养目标的考察：】 1企业方面：企业内员工的培养，一方面以提高企业经营活动所需的知识和技术，培养企业经营活动所需的态度为目标；另一方面以提高员工作为一各社会人或国民应具备的知识修养和见识为目的。 2员工方面：通过培训可以提高员工的知识水平和工作能力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目标。以上两点结合就是企业员工发展工作的目的所在。【确定培训对象的方法：】 1用绩效分析方法确定培训需求和培训对象。（个人的） 2运用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。（岗位的） 3根据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。（企业整体的）【运用绩效考评方法确定培训对象（个人的），主要经过以下步骤：】 1通过绩效考评明确绩效现状。 2根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。 3确认理想绩效与实际绩效的差距。4分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性。 5根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象。 6针对培训需求和培训对象拟定培训计划。【确定培训对象的基本原则：】 1在最需要的时候选最需要培训的人进行培训；2针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员；3充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。【培训需求分析报告包括以下内容：】 1需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意；2开展需求分析的目的和性质； 3概述需求分析实施的方法和过程； 4阐明分析结果； 5解释、评论分析结果和提供参考意见；6附录。7报告提要。也可以置于评估报告的开头。【培训需求的对象分析：】 1新员工培训需求分析，通常使用任务分析法；2在职员工培训需求分析，通常使用绩效分析法。【培训需求的阶段分析：】 1目前培训需求分析。2未来培训需求分析。采用前瞻性培训需求分析方法。【优选培训方法，要考虑以下几方面的要求：】 1保证培训方法针对具体的工作任务；2保证方法与培训目的、课程目标相适应； 3保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。受训者群体特征包括以下参数：学员构成、工作可离度、工作压力； 4培训的方式、方法，要与企业的培训文化相适应；5取决于培训的资源与可能性。【征询建立书包括的内容：】 1概括说明企业所寻求的服务种类；2所需参考资料的类型与数量；3接受培训的人员数量； 4项目资金；5评价满意度；6服务水平的标准和流程；7预期完成项目的时间； 8公司接收建议的截止日期。【应用选择培训供应商应考虑的问题：】 1该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验； 2该公司人员构成及对员工的任职资格要求 3曾经开发过的培训项目或拥有的客户； 4为其提供服务的客户提供的参考资料； 5可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据； 6该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； 7咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；8培训项目的开发时间； 9该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价很重要的一点是考虑培训项目是针对本企业的特定需要，还是咨询者只准备根据以往在其他组织中应用的培训的基本框架来提供服务。【培训课程设置的具体操作过程：】 1前期准备工作； 2设定课程目标； 3信息和资料的收集； 4课程模块设计； 5课程学习与试验；6信息反馈与课程修订。【培训效果评估的作用：】 1有助于树立结果为本的意识；2有助于扭转目标错位的现象；3是提高培训质量的有效途径。【X 培训评估实施需完成如下步骤：】 1进行需求分析，暂定评估目标：提供培训必须要达到的目标，这个目标是暂定的； 2建立基本的数据库：在评估前将项目执行前后的数据收集齐备。建立基本的数据库可以使培训人员的注意力集中到培训项目应带来的变化上； 3选择评估方法：方法的选择要适合数据的类型。 4决定评估策略； 5最后确定评估项目所要达到的目标：目标为课程设计者和学员指明了方向。培训目标培训评估目标培训考核目标； 6估算开发和实施培训项目的成本/收益：如果项目必须进行，就不须要做预算。 7设计评估手段和工具； 8在适当的阶段收集评估数据； 9对数据进行分析和解释：包括趋中趋势分析、离中趋势分析和相关趋势分析； 10根据评估分析结果调整培训项目：失败的原因包括：内容不适当、授课方式不适当、对工作没有产生足够的影响或学员本身缺乏积极性。 11计算投资回报率：项目净利润/项目成本100 12对培训项目的结果进行沟通；四种人必须得到评估结果：培训开发人员；管理层；学员；学员的直接经理。第四章 绩效管理 【设计考评方法时依据以下几个基本的原则：】 1其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； 4上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。【通常人们认为考评的偏差主要来自以下原因：】 1考评缺乏客观性和准确性；2考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严； 3观察不全面，记忆力不好；4行政程序不合理、不完善； 5政治性考虑； 6信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等。【绩效考评阶段的内容：】 1提高绩效考评的准确性；2保证绩效考评的公正性：员工绩效评审系统，员工申诉系统。 3考评结果的反馈； 5考评方法的再审核。 4考评表格的再检验：1考评指标相关性检验2考评标准准确性检验3考评表格的简易程度检验。【公司员工绩效评审系统的功能是：】 1监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作； 2针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策； 3对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平性和公正性； 4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。【公司员工申诉系统的功能是：】 1允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法； 2给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据； 3减少矛盾的冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。【在绩效管理总结阶段，各个单位的主管应当履行的重要职责：】 一、召开月度或季度绩效管理总结会：此总结会应该以员工为中心。在总结会议上，主管的态度应当具有鲜明的建设性、支持性和指导性，注重分析成功的经验，总结失败的教训，帮助员工找出改进其绩效的方法，要避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。二、召开年度绩效管理总结会：目的是把年度绩效考评的结果以及该结果将被使用的情况告知员工。在总结阶段要完成的工作是： 1各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告 2针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存在的问题，写出具体详尽的分析报告； 3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； 4汇总各个方面的意见，对相关的制度和工具表格等提出调整和修改的具体计划。【绩效诊断的主要内容：】 1对企业绩效管理制度的诊断 2对企业绩效管理体系的诊断 3对绩效考评指标和标准体系的诊断 4对考评者全面全过程的诊断 5对被考评者全面全过程的诊断 6对企业组织的诊断。【应用绩效管理的应用开发阶段：】 1考评者绩效管理能力的开发：人力资源部应定期组织专题培训或研讨会，组织考评者围绕绩效管理中遇到的各种问题进行培训和讨论，不断增加各级主管的绩效管理意识和管理技能。 2被考评者职业技能的开发：一定看懂其目的就在于激励员工不断增长自己的才干，在促进企业生产经营的发展的同时，使员工获得同步的发展。因此说，企业绩效管理具有双重功能，一是要为企业重要的人事决策提供依据，二是调动全员生产的积极性主动性和创造性，行使开发企业员工潜力的职能。 3绩效管理的系统开发：准备阶段为系统的运行提供了保障，实施和考评阶段检测了系统的可行性和有效性，总结阶段找出问题提出对策，应用开发阶段进行必要的修改调整进行深层次的开发 4企业组织的绩效开发：在这个阶段上各个部门主管应当根据本期绩效考评的结果和绩效改进计划，从本部门全局出发，针对现存问题按照重要程度逐一解决。【背绩效管理制度的贯彻：】必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。具体办法： 1获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，企业绩效管理的系统将寸步难行。 2赢得一般员工的理解和认同：管理者必须借用各种方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性，特别是对自己今后职业生涯的发展所具有的积极作用。提高员工参与绩效管理的积极性和主动性，要吸收员工的代表参与绩效管理制度和系统的规划与设计过程。 3寻求中间各层管理人员的全心投入：抓住领导和员工的“两头”，只解决了问题的一半，更重要的是“吃透”中间。【对考评者进行培训，包括以下内容：】 1企业绩效管理制度的内容和要求； 2绩效管理的基本理论和基本方法； 3绩效考评指标和标准的设计原理； 4绩效管理的程序，步骤以及贯彻实施的要点； 5绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；6如何建立有效的绩效管理运行体系。【绩效管理的实施阶段应注意的问题：】 1所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录，说明是第一手资料还是第二手资料； 2详细记录事件发生的时间地点以及参与者； 3所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明； 4汇集并整理原始记录； 5做好原始记录的保密工作。【绩效反馈的基本要求：】 1有效的信息反馈应具有针对性：考评者所反馈的信息不应是针对某个被考评者，而应该针对某一类行为，并且这种行为是员工通过自身的努力能够改正和克服的。 2有效的信息反馈应具有真实性：反馈的信息应该“去伪存真”，是经过核实和证明的。 3有效的信息反馈应具有及时性：信息反馈有效性的一个重要表现就是它的及时性，如果能针对被考评者近期行为提出一些及时的反馈，将会对他工作绩效的改进具有较大的帮助。 4有效的信息反馈应具有主动性：无论是考评者还是被考评者，都应提高接受绩效信息的主动性和积极性，特别是对被考评者来说，主动寻求信息反馈比被动接受更为有效。 5有效的信息反馈应具有能动性：1反馈信息时因人而异；2提高员工参与的自觉性；3有效的信息反馈应集中于重要的关键事项；4有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。【行为导向型主观考评方法：】 1排列法：通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。 2选择排列法：在所有员工中先挑出最好的员工，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推。 3成对比较法：成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。在涉及的人员范围不大数目不多的情况下宜采用此方法。 4强制分布法。 【行为导向型客观考评方法：重点是3，4能分析说明，出一段事件描述能说出是什么方法，特点和优缺点】 1关键事件法：关键事件法对事不对人，以事实为依据，考核者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。关键事件法考察的是个体特定的行为，而不是他的品质和个性特征。采用本方法有较大的时间跨度。优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评内容不是短期表现而是一年内的整体表现；以事实为依据动态记录。缺点：费时费力；能作定性分析不能做定量分析；不能区分行为的重要性程度；不能在员工之间进行比较。 2行为锚定等级评价法：也称行为定位法、行为定位等级法或行为决定性等级量表法。看工作步骤是： 1进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述； 2建立绩效管理评价的等级，一般分为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义； 3由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关 键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 4审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列； 5建立行为锚定法的考评体系。优点：非常精确。缺点：实施的费用高，费时费力。 3行为观察法：重要看明白P162的表本方法根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。优点：可以量化，可以进行对比，能够区分工作